華為不需要感恩的員工

在談到企業文化對團隊成員的影響時,通常會涉及幾個重要概念:“主人翁精神”“歸屬感”“榮譽感”“存在感”“自我價值實現”,而這些概念往往和企業、個人之間的關係有關。簡單來說,一家優秀的公司必定擁有優秀的企業文化,而在優秀企業文化的影響下,公司與員工的關係應該更為密切,彼此之間相互信任、相互尊重,而員工還要對公司所提供的報酬以及發展平台保持感恩。

在很多時候,一些大公司的優秀員工都會對公司表達自己的感激之情,一些員工即便離開了公司,也會對之前的發展經曆表示感謝,會感恩公司當初為自己所做的一切。但在華為,則不需要員工對公司、對領導感恩。任正非認為,一家公司發展的好壞不用員工進行情感評價,不用員工來感恩公司,當一家公司的員工覺得自己應該要感恩公司了,那麽也就意味著公司提供的報酬或者機會已經太多了,超過了員工的付出以及所創造的價值。

就像一個華為研發人員在獲得100萬元的年薪時,可能會橫向地與自己此前所在的一家公司的工作薪酬進行對比。假設此前一家公司給出的年薪是60萬元,那麽他有理由對自己在華為獲得的100萬元感到高興,可是如果他因此而覺得應該感恩公司,那麽有一種可能是“這個員工自己都不覺得配得上這100萬元的年薪”。換句話說,這個員工實際上多領了工資,也許他的真實能力隻能獲得80萬元,這個時候對於獲得的100萬元自然欣喜若狂,要感恩公司的器重。

另外,對於華為公司來說,員工對工作負責的責任心比感恩之心更加重要,因為在公司裏,員工與公司的關係最重要的是契約關係,這也是一層最基本的關係,雙方之間不存在道義上的互幫互助,也沒有必要刻意去強調彼此之間的感情聯係。一般來說,即便華為公司為員工開出了高工資,這也是員工應得的報酬,他們所創造的價值肯定是高於薪水的。而華為之所以願意為員工提供更多更好的發展平台,也是因為他們值得華為去培養,而且這種培養和成本投入是能夠創造更多的回報的。在契約中,公司最希望員工做到的是對工作認真負責,努力完成公司下達的任務,爭取提升工作效率和能力,為公司贏得更大的利益。

不讓員工對公司心懷感恩,這或許才是華為剛性文化的體現,對華為而言,員工的責任心才是對華為最大的尊重。在《北國之春》一文中,任正非就曾強調:“對人負責製與對事負責製是兩種根本(不同)的製度:對人負責製是一種收斂的係統;對事負責製是依據流程及授權,以及有效的監控,使最明白人具有處理問題的權力,是一種擴大發展的管理體係。而現在華為的高中級幹部都自覺不自覺地習慣於對人負責製,使流程化IT管理推行困難。”如果公司推廣的是感恩文化和人情文化,那麽華為公司可能會最終被內部的腐敗問題困擾,甚至走向毀滅。原因很簡單:當所有員工都在強調感恩時,可能會形成比較嚴重的對人負責製,下屬們對提拔自己的人心懷感恩,對自己的頂頭上司心懷感恩,這樣反而容易形成小團體主義。其實華為的人事考核都是以最終的績效為標準的,屬於結果導向體係中的一個重要組成部分。一旦形成感恩的心態,形成強大的人情往來習慣,那麽結果導向和業績考核的體係就會麵臨崩潰。

在任正非看來,華為應該是一支紀律性很強的隊伍,隊伍中的每一個人都明白自己要做些什麽,都明白自己適合做些什麽,所有的人都是被安排在流程當中的,都是為了同一個目標而奮鬥,都在為自己的工作負責,不存在也沒有必要去感恩什麽。事實上,員工的工作和薪酬都是製度中已經設計好了的,該做什麽工作,該拿多少錢,都有明確的規定,那些拿工資較多的人隻不過是因為工作做得更出色而已;華為員工所獲得的一切都是自己努力奮鬥、創造價值帶來的必然結果,是和個人的付出成正比的,付出越多,創造的價值越大,個人從公司獲得的收益也就越多,這些是鐵的規定,也是公司奉獻文化、奮鬥文化的體現。反過來說,如果一個人在工作中做得不夠好,那麽有可能麵臨降薪、降級、開除的處分。對於這些,公司也是完全按照製度來執行的,根本不存在人情的說法,員工也沒有必要去記恨,隻需要記住自己下一次需要更加努力,需要拿出更好的狀態應對工作,重新獲得公司的認同即可。

從華為公司一貫以來的管理風格上就可以看出,華為在對員工的管理中很少提及“主人翁”之類的詞,而是強調“以奮鬥者為本”,強調公司尊重那些能夠創造價值的員工。在華為的文化體係中,奮鬥、能力、價值、競爭、合作,是最常提到的概念,而這些文化要素本質上就體現出了華為的文化導向:它絕對不是一支依靠人情來打造的隊伍,責任、紀律、血性才是團隊高歌猛進的動力源泉。