反對盲目創新，避免主觀主義

“我們反對盲目創新。我們公司以前也是盲目創新的公司，也是非常崇拜技術的公司。我們從來不管客戶需求，研究出好東西就反複給客戶介紹，客戶說的話根本聽不進去，所以在NGN交換機上，犯了主觀主義的嚴重錯誤，曾在中國市場上被趕出局。後來，我們認識到自己錯了，及時調整追趕。現在已經追趕上了，在國內外得到了大量使用，在中國重新獲得了機會，中國移動、中國電信、中國網通……都接納了我們，例如中國移動的T網全部是我們承建的，也是世界上最大的NGN網。盲目創新導致了很多西方公司的快速死亡。”

這段話來自2004年4月28日任正非在廣東省委中心組“廣東學習論壇”報告會上做的專題報告。在報告中，任正非強調了華為在開放分享原則下的創新原則，強調了華為麵對世界市場和國內外客戶的一些研發經營理念，其中，盲目創新成為任正非重點談論的一個話題。他的觀點很明確，所有的技術研發不能僅僅憑借研發人員的感覺，不能僅僅憑借技術研發的難度，而要依據市場的需求。一個新技術如果能夠滿足市場需求，能夠帶來很大的價值和收益，那麽這個技術的研發就有價值；如果無法帶來任何價值和收益，那麽這樣的技術創新毫無意義，隻會浪費企業的資源，增加成本消耗。

管理學上有一個著名的阿爾巴德定理：一個企業能否經營成功，主要在於是否了解顧客的需求。當企業挖掘了顧客的需求時，基本上就已經成功了一半；當企業能夠滿足顧客的需求時，企業就能夠獲得成功。在技術創新領域也是一樣，技術創新一定要以市場為導向，要服務於客戶，要在現實中產生價值。按照任正非的說法，技術創新要與市場需求結合起來，這也是華為技術創新的基本原則。

比如華為一直都在強調端到端的流程，要求從市場調研開始，到產品設計和研發，再到產品的生命周期管理，整個流程中的每一個步驟都按照市場需求來引導。在進行產品技術創新的時候，研發人員一定要認真了解市場動向，一定要努力讓技術和產品在市場中接受檢驗，隻有獲得良好的市場反饋，才能夠繼續研發和生產。

研發人員憑借主觀意誌來指導工作是不被允許的，對華為來說，也是非常危險的行為。華為的導師IBM公司就犯過類似的錯誤：IBM曾經是世界上最強大的科技公司，可是由於內部體製僵化，以至於過於嚴謹的製度化體係無法迎合移動互聯網時代的發展要求，守舊的商業模式導致執行力低下，最終這家公司被拖垮了。在這種僵化的體製中，公司常常過分強調新技術的研發而忽略市場需求，不僅浪費了大量的資源，還導致公司的反應偏慢，最終在移動互聯網時代的潮流下被逐步淘汰。

華為的2012實驗室曾經是模仿貝爾實驗室來建造的，貝爾實驗室曾經是世界上最著名也是最具實力的科研中心之一，任正非對貝爾實驗室非常仰慕。但是和IBM一樣，貝爾實驗室在進入新千年之後也因為堅持技術導向的風格，使得內部很多研發項目成了技術試驗平台，而脫離了市場，這樣就導致它承擔了很大的成本。據說貝爾實驗室對內部研發人員的管理很鬆散，研發人員可以按照自己的主觀意願進行創新，這就使得大量的資本被浪費掉了。

在技術創新和研發方麵，華為拒絕用腳投票，拒絕用資本投票，研發部門必須傾聽一線員工的想法，必須對市場做一個明確的分析。正因為如此，華為建立了以客戶為中心的創新標準，而且整個創新體係會延伸到一線“鐵三角”（負責業務拓展和服務的三人組合，其中一人負責客戶關係，一人負責交付，一人負責產品與解決方案工作，三個人分工明確、職責明晰、相互協作和統一）的神經末梢，並建立起相對應的流程管理體係和決策體係。

比如華為曾在NGN市場上過分強調單純的技術指標，產品的技術和性能幾乎無可挑剔，可令人意外的是，這樣一個集合了華為頂尖技術和創新的產品卻遭到了市場的冷落。這樣的局麵讓華為備受打擊，華為高層也召開緊急會議來討論失敗的原因，結果發現客戶對這些新技術並不感興趣，他們更加關心產品中有什麽性能是能夠滿足自身需求的。正因為如此，華為放棄了原有的研發策略，轉而進行市場調研，認真聽取客戶的意見和需求，然後針對產品進行技術改造，終於重新贏得了客戶信任，並且在第一時間承建了世界上最大的NGN網——中國移動T網等項目。如今，這個產品的係列在全球範圍內占有了32%的市場，居全球第一位。

經過多年的發展，華為早就從單純地依賴技術拓展業務，變成了以市場為導向的研發模式和業務拓展模式。對於華為來說，市場和客戶才是最終的試金石，才是技術創新的最重要指標。僅憑主觀臆斷的盲目創新無助於華為的發展、無助於華為的進步，反而會因為無價值的消耗而阻礙發展的腳步。