真正認識到為客戶服務是華為存在的唯一理由

在過去很長一段時間，企業都將技術視為唯一的發展基礎，認為自己隻要掌握了最核心的技術，隻要自己擁有技術優勢，那麽就能夠把握競爭主動權，就可以打造一個強大的品牌，但這些已經是工業時代的落後思維了。一些西方的大企業曾經掌控了大量先進的技術，即便在經濟泡沫之後，在它們遭遇衰敗之後，仍舊不舍得丟掉一些技術，並且期待著後人可以重新將這些技術發展起來。可事實上，這些技術最終並沒有獲得什麽發展的機會。在信息時代以及之後的智能時代，工業時代的很多技術已經落伍了，還有一些技術在工業時代尚且無法吸引客戶的注意，在信息時代更是難以擁有什麽市場。

對於任何一家企業來說，最重要的是贏利，而利潤都是市場和客戶帶來的。隻有迎合市場需求，隻有迎合客戶的需要，企業的技術才稱得上是好技術，企業研發的產品才稱得上是成功的產品；也隻有受到客戶歡迎的品牌，才能稱得上是一個好品牌，好的品牌都是靠客戶給予的好口碑打造出來的。華為始終秉持這樣的發展理念，堅持以市場和客戶為導向，確保企業的研發、生產、營銷、服務始終圍繞著客戶轉動。

正如同任正非所說的那樣：“從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，但利潤隻能從客戶那裏來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務並獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下唯一給華為錢的，隻有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務？客戶是我們生存的唯一理由！既然決定企業生死存亡的是客戶，提供企業生存價值的是客戶，企業就必須為客戶服務。現代企業競爭已不是單個企業與單個企業的競爭，而是供應鏈與供應鏈的競爭。企業的供應鏈就是一條生態鏈，客戶、合作者、供應商、製造商的命運在一條船上。隻有加強合作，關注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業才能活得長久。因為，隻有幫助客戶實現他們的利益，華為才能在利益鏈條上找到華為的位置。隻有真正了解客戶需求，了解客戶的壓力與挑戰，並為其提升競爭力，提供滿意的服務，客戶才能與你的企業長期共同成長與合作，你才能活得更久。所以需要聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案及服務。”

在2003年的時候，任正非就在《在理性與平實中存活》裏說過一段話，當時他明確反對讓企業家成為企業之魂的管理理念，因為企業是需要長存的，而企業家隻能短暫存在。他旗幟鮮明地站出來反對讓企業家成為企業的核心標簽：“企業的生命不是企業家的生命。西方已實現了企業家的更替不影響企業的發展。中國一旦企業家沒有，隨著他的生命結束，企業生命也結束了。就是說中國企業的生命就是企業家的生命，企業家死亡以後，這個企業就不再存在，因為他是企業之魂。一個企業的魂如果是企業家，那麽這個企業就是最悲慘、最沒有希望、最不可靠的企業。我是銀行，絕不給他貸款。為什麽呢？說不定明天他坐飛機回來就掉下來了，你怎麽知道不會掉下來？因此我們一定要講清楚企業的生命不是企業家的生命。為什麽企業的生命不是企業家的生命？就是我們要建立一係列以客戶為中心、以生存為底線的管理體係，而不是依賴於企業家個人的決策製度。這個管理體係在它進行規範運作的時候，企業之魂就不再是企業家，而變成了客戶需求。客戶是永遠存在的，這個魂是永遠存在的。”在他看來，客戶才是企業發展的魂，以客戶為中心才是企業發展的動力所在，也是塑造企業品牌價值的關鍵。

為了讓客戶服務與品牌價值緊密聯係在一起，華為重點把握住了客戶最關注的五個方麵的內容：產品的質量與穩定性高；能夠滿足需求的強大技術；高效周到的售後服務；產品、技術以及公司的可持續發展狀態；產品性能強大且具有價格優勢。從這五點出發，華為重點進行布局。

第一，打造了一個基於客戶需求導向的組織。其中經營管理團隊下設有戰略與客戶常務委員會，它負責為公司撥正工作方向，董事會及經營管理團隊在方向上達成共識，經營管理團隊得到授權後開始決策，而戰略與客戶常務委員會為經營管理團隊的決策提供支撐，並為客戶需求推動公司整體戰略得到實施提供幫助。

不僅如此，華為公司的行政組織結構中，還建立了戰略與Marketing體係，專門負責理解客戶的需求，確定相應的產品投資計劃和開發計劃。比如各產品線以及各地區都建立了Marketing組織，中國30多個省、區、市和300多個地級市都建有這樣的服務機構，而且全球有90多個國家都設立了類似的機構。它們會傾聽客戶需求，將客戶的真實需求最快反饋到公司，並為產品研發提供依據。

第二，打造了一個基於客戶需求導向的產品投資決策和產品開發決策體係。同其他企業不同的是，華為的產品投資決策非常謹慎，而且具有彈性，它是真正麵向市場的。公司會先收集市場信息，將客戶最關注的一些需求進行總結，然後將那些虛假的、不合理的、過於膚淺的、比較模糊的需求和概念進行整理、分析，然後作為資深產品投資決策的依據。對於那些已經通過投資決策並且開始立項的產品，在開發過程中，應該及時跟隨市場動向，看看客戶的需求是不是發生了什麽變化，公司應當依據這些變化來決定是否要繼續開發、停止開發、加快開發速度，或者是放緩開發速度。

第三，在產品開發過程中，重點把握客戶最關注的質量、成本、可服務性、可用性及可製造性。華為公司的任何一款產品一經立項，公司就會將負責管理市場、開發、服務、製造、財務、采購、質量的人員集合在一起，對產品的整個開發過程進行管理，確保產品可以準確對接市場。其中服務、製造、財務、采購等流程後端部門在產品設計階段就要充分考慮到產品是否可安裝、是否可維護、是否可製造，考慮產品開發中的成本和投資回報。在產品推向市場的過程中，開發部門、銷售部門、製造部門、服務部門都是一體的，彼此之間相互協作、互相監督，提升工作流程的效率與質量。

第四，打造一個基於客戶需求導向的人力資源及幹部管理體係。為了提升客戶的滿意度，華為公司推動了客戶滿意度的考核，公司委托蓋洛普公司幫助調查外部客戶的滿意度，然後以此來考核總裁以及各級幹部的業績。員工從招聘階段、培訓階段、考核階段，到晉升階段，都需要明確客戶需求與客戶服務的相關理念，隻有真正做到以客戶為中心，才能夠真正將工作做好。

第五，打造了一個基於客戶需求導向的、高績效的、靜水潛流的企業文化。為了將服務客戶的理念更好地落實到位，華為將其納入企業文化當中，這樣就使得華為的客戶需求導向的戰略可以層層分解並融入所有員工的工作之中。華為公司不斷強化“為客戶服務是華為生存的唯一理由”，有效提升了員工的客戶服務意識，而強化以責任結果為導向的價值評價體係和良好的激勵機製，又可以保證員工的奮鬥目標始終以客戶需求為導向。此外，流程化的組織結構變革以及規範化的操作規程，有效保證了公司可以滿足客戶需求。這些措施最終形成了靜水潛流的基於客戶導向的高績效企業文化。

正是因為把握了以上五個方麵的工作，華為將客戶服務推向了極致，將客戶服務與華為自身的發展完美地融合在一起，使得客戶服務的理念成為華為品牌中最重要的基因。