提升業務能力，就要推動代表處的改革

隨著華為提出“以客戶為中心”的發展理念，代表處在戰術和戰略安排上，就成為華為公司最重要的部門之一。華為的市場代表處不僅是經營和利潤的中心，還是華為公司開展對外業務的前沿陣地，代表了華為的市場攻堅能力，代表了華為國際化擴大發展的力量。可以說，代表處的工作效率、工作能力、服務態度都是華為對外關係的一張名片。不過最近幾年，隨著市場環境的變化，隨著華為自身的發展規模不斷擴大，原有的機製已經無法滿足代表處的工作需求，改革勢在必行。最常見的就是權力向一線轉移，讓聽見炮火的人做出決策。在這一改革模式下，華為公司內部成熟業務的指揮權開始不斷下放給代表處，確保代表處可以在市場上及時做出正確的調整，可以在對外關係上獲得更大的主動權。

2019年8月19日，華為對外公開了任正非在CNBG變革研討會上的講話。在講話中，任正非重點談到了代表處改革的問題：“接下來改革的代表處，CNBG要認真選擇，可以先從容易改革的代表處著手，成功後就會信心百倍。如果在難改的代表處先碰了壁，‘出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟’，容易失去信心。我認為，小國可以放開一些，由各個地區部自己定，比如拉美的多國可按小國代表處全麵改革；大國不要選擇太多，在條件成熟、業務環境類似的兩三個國家先改，最主要得出一個模型後，就可以去推廣。”

為了確保改革的順利進行，具體的改革措施包含了三個方麵：

第一個就是讓代表處的係統部掌控更多的資源、能力以及決策權。既然代表處直接麵對市場和客戶，而且還是拓展市場的一線隊伍，那麽有必要讓資源繼續往代表處係統部傾斜，讓係統部獲得更多經營的能力。對於代表處來說，要想充分發揮出自己的能力和優勢，就要確保自己的所有行動是高效的、自主的、有針對性的，而支撐代表處行動的關鍵在於權力和資源要到位，如果總部不肯放權，不肯將資源集中在代表處，那麽代表處的工作就會受到很大的掣肘。

假設代表處發現了一個商機，這個時候如果沒有得到足夠的授權，就無法立即采取行動，導致貽誤了商機。同樣地，如果代表處缺乏足夠的資源和能力，即便得到了授權，也無法在第一時間開拓市場。而華為公司將權力、資源下放，就為代表處的實際行動鋪平了道路。

第二個是改革要做到因地製宜。任正非認為，既然公司已經初步算出了全球所有代表處糧食包的預測方案，那麽接下來每個代表處應該給自己算一筆賬。公司允許不同地區的代表處有差別，也允許代表處提出自己的改革設想。一旦覺得適合，就可以慢慢進行改革，不合理的話就需要說出更改糧食包數字的理由。按照這樣的思路和模式，改革才能夠做到科學化，才能夠做到機構和人員的精簡。在這個過程中，各代表處可以具體問題具體分析，按照自己所麵對的市場環境和發展狀況進行精簡，將一些無價值的產品線和業務刪除，而沒有必要和其他代表處一樣，做到千篇一律。就像歐洲市場、非洲市場、美洲市場、亞洲市場上的不同國家的代表處不同一樣，公司的改革方案未必就是合理的，任何一處的代表處都要懂得分析自己的處境和現實需求。讓歐洲市場獲得300億元的盈利，並不意味著一定要讓美洲市場也獲得相應的盈利。每一個市場的環境不一樣，組織變革也不一樣，對外業務的拓展模式也不一樣。

第三個是要確保人員安排的合理性。對於那些政治環境、市場環境穩定的代表處，應該適當加快本地化步伐，在很多確定性工作中，可以更多地安排一些本地員工，這樣就可以節省一部分財務費用，並用於新的分配之中，中方員工則需要集中到地區部的戰略機動隊伍中。對於那些市場環境、條件不好的代表處，考慮到可能存在的回款困難、幣種匯取困難或者政治不穩定等因素，應該在當地法律和公司製度框架內多用中方員工，盡量減少本地員工的加入。這樣做的目的就是當環境出現大的變動，而相關國家的市場需要臨時關閉時，中方員工可以及時撤退，而留下少量本地員工負責維護，減少公司的消耗。

任正非覺得在拓展對外業務的時候，不能忽略成本的控製和管理，也不要忽略組織結構的管理，不同代表處的經營發展環境不同，代表處的管理模式也不能一樣。比如在歐洲各國，政局相對穩定，經濟也比較發達，市場環境還是比較穩定的，當地的員工可以多安排一些，他們不太可能因為一些社會原因而大規模離職。而在貧困的非洲小國或者政局不穩定的拉美國家，公司就要想辦法減少可能存在的意外損失，人員安排必須靈活合理，減少本地員工可以有效減少業務剝離和市場撤離時帶來的負擔，畢竟中方的人員和物資可以隨時撤走。

這三個方麵的改革措施都相對簡單，可以確保代表處的工作得到完善。需要注意的是，接下來，公司對地區部也要進行改革，提升地區部的指揮權，協調各地的落實情況，避免各地出現人為的割裂，而且地區部總裁需要下放和分散權力。最後對機關部門進行改革，改變人浮於事的狀況，避免重複性平台和重複性勞動。隻有經曆這三個步驟，華為的市場部才能變成一個更加高效的組織，也才能在工作中把握好對外業務。