打造一個倒三角式的組織管理結構

如果對華為公司的人才結構進行分析，就會發現一個特別有趣的現象，那就是將近一半的人才是研發人員，1/3的是市場營銷服務人員，剩下的一部分是生產人員和管理人員。以2013年為例，研發和開發人員占46%，市場營銷服務人員占33%，生產人員占12%，管理人員占9%。在2015年，研發員工比例仍舊高達45%，服務員工20.2%，市場與解決方案員工9.2%，供應體係員工7.8%，銷售員工6.4%……接下來的幾年時間裏，這個人才結構基本上都沒有太大的變動。

與傳統正三角式的直線職能式管理不同，華為的人才組織呈現出明顯的倒三角模式，具體來說就是將管理決策前移，傾斜和轉移到一線去。而很多企業基本上都沿用正三角的組織結構，這種組織結構仍舊采取從上而下的管理方式，管理者和高層領導擁有最大的權力，也掌握了最多的資源，他們會決定企業應該怎樣走，平時高層會進行戰略布局，然後給各個部門下達指令，並分配資源，這種統籌全局的能力和調度資源的能力，是正三角模式中最突出的特點。

但問題在於這些高層領導離市場太遠了，他們並不清楚市場上發生了什麽，也不清楚市場需要什麽，一切都是憑借自己掌握的一些信息片段做出判斷，而這樣的判斷往往缺乏依據，容易導致決策失誤。

最典型的一個例子就是華為在開辟西非市場時的失誤。當時華為在簽訂合同之後，一直都表現得順風順水，但隨著工程項目的推進，不斷有客戶直接跑到華為總部投訴，認為華為的服務有點糟糕，不僅辦事效率不高，而且對客戶的訴求也反應遲鈍。麵對這些情況，華為高層開始意識到整個體係出了問題，而問題的關鍵就在於市場代表處以及一線隊伍缺乏決策能力，事事都要先向上級請示，高層下達指令後又會影響溝通效率。不僅如此，很多時候由於高層進行長臂管轄，導致很多決策都是錯誤的，嚴重影響了對市場的判斷，以及對客戶的服務質量。

而在倒三角的模式中，由於要直接麵對市場終端需求，一線員工對市場上的相關情況最了解，因此最有發言權和決策權，他們會倒逼企業體係提供足夠的資源。通常情況下，各市場的攻堅人員會將市場上的信息準確反饋上去，包括市場上需要什麽產品、市場上的競爭情況、擴張市場的成本和資源消耗情況。而部門經理、車間主任是中間層，為基層員工的決策提供支持；老板、總裁也改變了身份，不是指揮者而是監督者和服務者，在總體目標和規劃前提下監督各項規章製度、總體目標的執行情況，以及向前線提供資源與服務支持。

這種倒三角的組織結構可以幫助企業內部管理逐漸回歸扁平化，有效避免企業與市場終端（用戶）之間的脫節，並且能夠顯著加快內部反應速度，確保華為能夠最大限度地滿足客戶的需求。在過去，華為的組織和運作機製是“推”的機製，現在則努力將其逐步轉換到讓一線員工“拉”的機製上去，或者說做到“推”“拉”結合、以“拉”為主的機製。一方麵，公司內部的核心部門會依靠強大的權威向下推動，但在推的過程中，很多無效的流程和無價值的員工很難發現；另一方麵需要拉的機製發揮作用，在拉的過程中就可以明顯感知到哪一根繩子沒有受力，然後就直接將繩子上的部門以及相關人員簡化處理，甚至剪掉，以確保效率的提升。

放權是任正非給華為公司提出的一個基本要求，比如在地區部的改革中，任正非給地區部總裁的定位是管“總發財”，而不要參與總決策。地區部的管理者尤其是總裁一定要意識到一個問題，那就是各個崗位的責任分工是不同的，管理者沒有必要衝到前線去打槍。地區部總裁應該改變過去的角色地位，轉變思路，明確並做好自己崗位上的工作職責，這種職責主要在於打造一支能衝鋒陷陣的隊伍，正如任正非所說的那樣：“大家都知道，美軍在參加第二次世界大戰以前基本不會作戰，他們是在戰爭中學會打仗的，現在是世界上最強的軍隊。美軍以營、團等基層為單位，作戰能力那麽強，這是我們公司的奮鬥目標，這就是為什麽我們要走‘村自為戰、人自為戰’這條路線。所以，地區部放權，才可能‘遍地英雄下夕煙’，我們需要的是英雄輩出，而不是英雄一輩一輩地來改造乾坤。”按照任正非的說法，地區部總裁要避免幹涉下邊的具體工作，至於怎麽處理問題，最好讓前線的奮鬥者來決定。

在企業中，自上而下的戰略布局以及統一行動是戰略上的安排，是一種追求高效與低成本的集約模式。而自下而上的因時而變是戰術要求，是一種劃小，主要追求定製與個性化地滿足客戶需求。兩者相輔相成，缺一不可。而華為公司所倡導的倒三角的支撐模式，就是在集約與劃小之間找到一種平衡。“長期以來，我們都要求讓聽得見炮聲的人呼喚炮火，呼喚了這麽多年，我們都不知道讓他們如何呼喚炮火。去年12月阿根廷第一次改革會議，阿根廷、哥斯達黎加、納米比亞、博茨瓦納四個代表處的試點，僅僅是改革了分配機製，並沒有改革一線機製，試點代表處反映請示還是太多。這次丁耘提出，將來成熟項目的指揮權下放給代表處和係統部，這占代表處約70%的量。我們當然想直接就下放給係統部，但是係統部的組織建設是否完成？過去都是代表處作為‘婆婆’包打天下，現在先讓‘婆婆’和‘媳婦’共同去用權。探索用一兩年時間，成熟一個係統部就授權一個係統部，給係統部直接授權。將來我們就是兩層管理組織：一層組織為代表處的係統部，一層組織是BG的野戰部隊。”

按照任正非的說法，需要讓一線部隊來呼喚炮火，讓他們對市場進行分析，下達決策，決定將炮火引向哪裏。在這個過程中，任正非要求公司高層對一線員工進行適當授權，讓他們擁有更大的決策權，可以針對市場變化及時做出決策，避免錯失良機。而且整個流程必須簡單明確，不能有太多的層級消耗，也不能有一些模棱兩可的職責安排，一切都要簡單明了。

在打造倒三角組織結構的時候，華為還建立了IPD（集成產品開發）管理體係。這個體係提倡以市場為導向開發新產品，主張要將客戶的需求、市場的信息當成企業行動的源泉。在這個管理體係中，市場管理團隊主要負責進行業務規劃，需求管理團隊負責管理市場需求信息，決策評審團隊負責對公司業務規劃和需求管理進行決策評審。市場管理團隊與需求管理團隊負責細分市場，並對市場信息進行收集和分析，其中市場管理團隊會規劃公司的新產品開發路標及技術開發路標，然後根據路標編寫新產品開發的任務書。IPD是以市場導向為重要理念的一套管理體係，它強調要讓最熟悉市場情況的人來提出公司的業務發展方向，這一點與倒三角式組織結構的設計有異曲同工之妙。

需要注意的是，倒三角形組織的形成主要是為了更好地麵向客戶，而要想做到全部麵向客戶，就需要工序的全套流程和數據都做到可視化，這樣做才可以有效避免扁平化組織過程中出現的孤島問題。最典型的就是海爾集團，海爾集團在打造倒三角組織結構時，建立了上千個組織單元，但這些單元最終又變成了上千個孤島，而造成這些孤島出現的原因就在於公司無法實現IT化，無法實現可視化。對於那些組織扁平化的企業來說，雖然一線員工擁有了積極性，但由於不具備可視化，使得管理者尤其是流程優化負責人直接變成盲人，無法準確了解各個流程節點的流程績效，不清楚各個流程工序的人工產出的效能，更不清楚哪些環節和節點能夠帶動企業的單元貢獻。在這種情況下，所有工作都開始產生時延，大量的工作文檔會堆積，大量的決策不能及時做出，管理者最終隻能憑感覺判斷，導致在如何實現戰略規劃，如何實現高質量、高效率運作方麵出現誤判，最終的情況是，管理者的任務大大加重，而效率卻越來越低。在這方麵，華為的做法值得稱讚，華為的流程IT化是世界一流的，華為雲的推出更是提升了運營的可視化能力，從而為華為的決策提供了技術保障。

2013年，華為推出了自主研發的FusionSphere雲操作係統。按照華為的介紹，這是一款“麵向多行業客戶推出的雲操作係統產品，基於OpenStack架構開發。整個係統專門為雲設計和優化提供強大的虛擬化功能和資源池管理、豐富的雲基礎服務組件和工具、開放的API接口等，可以幫助客戶水平整合數據中心物理和虛擬資源，垂直優化業務平台，讓企業的雲計算建設和使用更加簡捷”。如此出色的性能讓華為可以更加從容地推進組織結構的變革與人才組織的變革，並積極服務於市場。