打造權力與製度的製衡機製，提升權力的效用

在早期的管理體製中，內部的拉幫結派、貪汙腐化現象比較嚴重，大大小小的山頭非常多，尤其是隨著華為的發展，人員大幅增加，管理層級也開始不斷增多，高層管理者無法像過去一樣嚴格把控好管理工作，一些管理權力不得不下放到更多中層幹部和基層幹部手裏。當權力被迫下放且無暇進行全麵管理的時候，華為內部的不正之風開始爆發出來。這嚴重阻礙了企業的發展，也讓一些真正有能力的人無法得到施展的機會。任正非對此深惡痛絕，意識到如果繼續放任不管，將會直接導致內部管理體係的崩潰和隊伍的散架。那個時候，華為就會因為沉屙難治而自動走向毀滅。所以，杜絕內部獨裁、專權、腐化的行為迫在眉睫。但是，對內部腐化現象的治理絕對不是一朝一夕的，也不是隨隨便便開除幾個人就可以實現逆轉的，根源還在於體製的漏洞比較大。

經過多年的摸索，任正非和華為終於從西方的民主體製中找到了答案，那就是確保一把手的權力能夠得到分散和監督，但同時也要避免出現新的權力操控係統，這個時候形成一個多方控權、彼此相互製約的局麵，而這就是三權分立機製的由來。

2005年，公司意識到了內部存在的管理問題，開始想辦法梳理組織治理架構。2006年9～11月，公司簽發了關於華為各組織設立與運作、公司治理的綱領性文件，包括了華為司〔2006〕226號文件到華為司〔2006〕230號文件的一係列文件。這些文件中明確了各個組織的設立，為“三權分立”機製的落實奠定了堅實的基礎。

從2007年3月開始，華為公司的人力資源管理部、EMT秘書處、公司黨委組織幹部部、華為大學、SSST幹部部、PSST幹部部等有關部門，在一起多次討論了推行三權分立機製的思路、模板，還討論和匯報了幹部任用與管理權力分層、授權問題、幹部的品德標準內容，以及如何公示等問題。這一次的製度討論直接花費了一年半以上的時間。之後，華為在一線部門進行了實踐和改進，逐步在規範性與時效性之間達到了一個較好的平衡。

什麽是華為的三權分立模式呢？它指的是讓辦公會議、行政管理團隊、委員會構成一個相互製約、相互扶助的權力機構（通常是3級以上）。其中，辦公會議負責部門日常業務和基本運作，並且采取首長負責製，首長主要對相關事務負責，最終的批準權被控製在首長手上。而行政管理團隊主要從事人事安排之類的行政管理方麵的工作，這一組織機構主張進行集體決策，每一個參與者都有一票的投票權，團隊領導雖然掌控著最終的否決權，可是他並沒有掌控批準權。相比於前麵兩個職位，委員會本質上就是一個務虛組織機構，主要負責討論公司未來的發展方向以及目標規劃之類的戰略問題，但是該機構在重大決策上擁有否決權，可以直接否決其他機構的提案。

總結起來說，辦公會議掌控了提議權，行政管理團隊獲得了批準權，而委員會則享有否決權，三個機構相互牽製、相互促進、密切協作，可以有效避免權力的過分集中，並且有效提升了內部的運作效率。比如，華為在人事管理方麵的效率明顯得到提升，在過去，幹部提拔往往是一個人說了算，但是現在權力被分散在三個機構了，部門內的最高領導雖然可以提名青睞的員工，但是行政管理團隊如果覺得不太合適就不予批準，即便批準了，也要經過委員會的審核，他們擁有一票否決權。當三個機構開始相互獨立、相互製約的時候，內部的很多灰色操作與黑色操作就可以避免，也能有效斷絕腐敗和獨裁的滋生。

比如，某部門的一位領導想要提拔自己最忠誠的一位下屬，也好為以後的工作行個方便，於是就直接提名這位下屬。行政管理團隊並沒有意識到這個下屬有什麽不合適，於是就批準了這個提名。可是該部門的委員會在審核時，突然發現這位領導與下屬之間是親戚關係，而且發現這位下屬平時的工作業績並不具備很大的說服力，在私下調研的時候，更是有人舉報這個下屬多次排斥打壓同事，還給上級送禮。考慮到這個提名者能力有限、品行不端，委員會毫不猶豫就做出了否決。

這個三權分立的機製正好體現了分權、共進、製衡的原則，它建立了一套標準嚴格、考量全麵、程序完整、流程清晰的幹部選拔機製，是一種多維度、多層級的考察和審核，確保權力在一個閉合循環空間內運作，在一個閉合循環中進行科學合理的更替，並體現出集體領導的意誌。這種閉合循環模式有助於保證權力不會失控，因為任何人想要舞弊，想要搞腐敗，做一些內部公關活動，難度都會成倍增加，因為他必須搞定內部所有環節上的人，隻要有一個環節不成功，那麽之前所有的努力都會白費。

需要注意的是，在某一次評議和審核中沒有通過大家認可的幹部，並不意味著下一次就沒有機會，隻要沒有品德上的問題，那麽在下一次，隻要改正自己身上的一些問題，還是有機會通過評議和審核的。而一些通過評議與審核的人，在新崗位上工作一段時間之後，也需要進行重新評議，然後進行薪酬上的合理調整。