完善組織結構，消除流程斷點

在管理變革中，任正非多次強調了組織內部的一些問題，而最多的問題就是信息溝通不暢。按照任正非的說法，公司內部的組織結構還存在一些問題，導致內部的信息流通經常受阻，這種受阻往往是組織結構的低效引發的，比如組織結構臃腫導致的信息流通中消耗太大、效率太低，還有一種就是流程斷點的存在。其實一家企業往往與河流一樣，如果河流中出現了淤堵的現象，那麽就會形成一些小規模的斷流點，這些斷流點會嚴重影響河流的運行以及人、物資的運送。在企業中，情況有時候可能會更為複雜，由於一些組織結構的設置和安排不合理，導致某些流程上出現一些信息斷點，重要的信息無法從流程上傳達下去，長此以往，公司的運轉就會受到很大的影響。

華為公司經過了多年的發展，已經取得了舉世矚目的成就，這些成就不僅僅取決於技術的進步和管理水平的提升，還在於組織結構的完善。在過去很長一段時間內，華為在組織結構方麵一直都存在一些問題，使得信息流經常會出現斷點的情況，導致整個公司的反應和行動非常緩慢，行動的效率也比較低。雖然公司一直都在強調流程，一直都在努力完善內部的流程，可是由於流程斷點太多，使得內部的信息流損耗很大。為了改善這種情況，任正非直接提出了組織變革的要求，強調要完善組織結構，改革那些不合理的架構，疏通流程斷點，讓內部形成一個完整的順暢的信息流通道。

那麽華為究竟是如何做的呢？

——聚焦主航道

在打通信息流的時候，任正非強調華為公司一定要聚焦主航道，打通以合同信息流為中心的信息通道，工作人員必須確保從合同生成到交付回款整個過程中的信息溝通順暢，其他一些優化模塊、能力模塊，可以先擱置一邊。現在企業網流程基本上都打通了，而那些經營了幾十年的係統反而無法打通，就是因為係統並沒有聚焦在主航道上，很多無關緊要的東西都往主航道上放，反而阻礙了主航道信息的運轉。按照任正非的說法，流程一定要支持主航道上的主幹體係，在這個體係上應該多提拔那些優秀人才，打通主動脈，然後再來疏通一些支幹和小渠道。如果主航道沒有疏通，那麽就會出現淤堵的情況，流程的斷點就會出現，支幹上也容易出現信息阻塞。

——強化問責製

流程始終都是依靠人來管理的，無論是消除多餘的流程，還是消除流程斷點，都要依靠人進行管理，而管理水平的高低直接決定了流程能否順暢運行，所以華為公司強化了內部的流程問責機製，要求流程上的每一個參與者都要對自己的工作負責，都要對自己管轄範圍內的流程運作和信息流負責。

比如任正非認為華為公司在一些信息流受阻的環節上需要強化問責製，隻要有什麽流程沒有使用量，或者使用量很少，又或者產生了重大的阻礙和消耗，就要對相關負責人進行問責。而問責的前提是讓流程上的每一個參與者熟悉自己的工作內容，明確自己的任務和責任，強化自己的工作意識，確保信息流的每一個環節得到基本的保障和維護。

——消除流程斷點，完善微循環

主航道是產生和運輸信息流的主要通道，但是主航道一旦出現淤堵和斷點，那麽就容易產生比較大的影響。早在2016年的時候，任正非就在內部座談會上談到了內部流程斷點的問題：“目前公司的架構流程亂、數據斷點多。甚至有些業務流程，操作人員要跳過四五段流程，才能達到最後目的。舉一個例子，以前深圳有很多斷頭路，之所以堵車這麽厲害，是因為沒有微循環，後來交通改革打通了斷頭路，讓一些車輛不用繞到主幹道上，交通就比原來通暢一些。現在我們公司的流程也比以前好了一些，但還要精簡無效流程，讓減下來的人員集中精力去打通‘斷頭路’。重點打通合同信息流，目前合同中的配置數據、價格數據依然存在斷點。”

除了消除流程斷點之外，任正非認為華為應當建立自己的微循環係統，簡單來說，就是在主動脈、主航道流程精簡的過程中，適當完善毛細血管。在麵對流程斷點的時候，不能總是自己希望打造一個強大的主航道，公司還需要開辟更多有效實現分流的輔助型流程，這也是完善信息流結構和組織流程的重要保障。

對組織結構中的流程斷點進行修補，強化了微循環係統，使得信息流更加順暢，對企業的發展起到了積極的促進作用。華為公司多年來一直都在完善企業內部的組織結構變革，在1995年之前是直線職能型組織結構，當時的公司組織結構簡單，權力非常集中，能夠迅速統一調配資源參與到市場競爭當中來，並且具有很強的市場反應能力。

1996年到2003年，是事業部與地區部相結合的二維矩陣式組織結構。由於這一時期華為快速發展，走向產業內多元化發展道路，原有的直線職能型組織結構無法滿足發展的需要，組織變革迫在眉睫，這個時候職能部門必須走向專業化，很多職能部門需要獨立出來。

2004年到2012年，變成了以產品為導向的矩陣式組織結構，確定了“以代表處係統部鐵三角為基礎的，輕裝及能力綜合化的海軍陸戰隊式”攻堅隊形，決策權開始向一線傾斜。很快，員工就形成了由客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，組成了一支麵向客戶的鐵三角行動單元。

2013年至今，華為開始采取動態的矩陣式組織結構，形成了運營商業務、企業業務、消費者業務三大業務體係，而且在未來依然會保持矩陣式組織結構。一般情況下，這個組織結構中的基本業務流程保持相對穩定；當企業遭遇外部環境的挑戰時，這個網絡就會收縮並疊加，崗位和人員開始精簡；一旦環境變好，網絡就會打開，崗位與人員也會進行擴張，以迎合企業發展的需求。

這些組織變革的最終目的都是為了提升工作質量，提高企業內流程的運作效率。通過組織變革與流程再造，華為人打通了所有的流程斷點，成功將公司推上了全球化的軌道。