第四章 互聯網+_互聯網時代，如何創新商業模式

互聯網時代，如何創新商業模式

張瑞敏 海爾集團董事長

沒有成功的企業，隻有時代的企業

所謂成功的企業，是因為踏準了時代的節拍，但是不可能永遠踏準時代的節拍，因為我們是人，不是神。企業就像衝浪者，今天衝上這個浪尖，並不能保證明天還在浪尖上。舉一個例子，在手機行業，摩托羅拉曾是老大，但它很快被諾基亞超越，原因就在於時代的變化，摩托羅拉是模擬時代的霸主，而諾基亞抓住了數碼時代的機遇。但是，諾基亞很快又被蘋果所超越，因為蘋果抓住了互聯網時代的機遇。所以說，如果你跟不上時代，就會被淘汰，這是非常快的。特別是在互聯網時代，我覺得這會是徹底的顛覆。

有200年傳統的管理也會被互聯網所擊碎，因為200年傳統管理理論的基石是亞當·斯密的分工理論，《國富論》“論分工”一章裏麵談到了小作坊如何變成現代企業。三位古典管理先驅的思想即源於此：第一位是泰勒，科學管理理論的提出者，生產線就源於科學管理理論；第二位是組織理論之父馬克斯·韋伯，他提出了科層製，也叫作官僚製，現在大家還在用；第三位是法約爾，他提出了一般管理理論，一般管理理論就是企業內部各種職能的應用以適應外部的市場。

現在到了互聯網時代，這些理論我認為都被顛覆了。首先第一個原因是零距離：企業和用戶之間是零距離，從原來企業大規模製造變成大規模定製，所以生產線要改變；第二個原因是去中心化：互聯網時代每個人都是中心，沒有中心，沒有領導，因此科層製也需要被改變；第三個原因是分布式管理：全球的資源我都可以利用，全球就是我的人力資源部。可見，原來那些一般管理理論，在今天並不適用，這一切都給我們帶來非常大的變化。

古希臘哲學家赫拉克利特曾說“人不能兩次踏入同一條河流”，原因在於這條河流流得太快，而時代就是這麽一條川流不息的河流，這也是海爾一定要改變的一個很重要的原因。

海爾在商業模式創新中的探索試錯

馬歇爾教授在10年以前到海爾的時候，就聽到我說要進行這種改變，但是他當時說：如果你改變成了，你可能是全世界很好的企業，但是我認為你改變不成，因為這個顛覆的力度太大了。其實這也是我們搞了這麽多年但到今天還沒有搞成的一個很重要的原因。我們現在正在探索改變，我主要講三點：第一是戰略的改變，第二是組織結構的改變，第三是薪酬的改變。

第一，戰略：轉型為以用戶為中心的人單合一雙贏模式。過去，所有企業都是以企業自身為中心，但是這在互聯網時代改變了，必須以用戶為中心，我們為了適應以用戶為中心，提出了“人單合一雙贏理論”的戰略，人就是員工，單是用戶資源，把每個員工和用戶資源連在一起。所謂“雙贏”是為用戶創造價值的同時體現員工的自身價值。這難在什麽地方？難就難在讓員工找到他的用戶。管理大師德魯克說過，所有企業都要問自己幾個問題，第一個問題是你的客戶是誰？第二個問題是為客戶創造的價值是什麽？讓企業裏的每一個員工找到自己的客戶，難度可想而知。

現在我們把原來的組織結構顛覆了，原來是金字塔式，最底層的員工上麵有很多領導，很難自主做出決策。現在把他們解放了，隻要有創意，隻要能找到自己的用戶，就可以自己創業，最底層的員工可以自己創業。

這裏舉一個例子，我們有三個年輕人，都是20多歲，他們發現在市場裏有一個機遇，就是筆記本電腦中的遊戲本，用遊戲本的很多是發燒友，他們對遊戲本有很多意見，有很多專業的要求，這三個年輕人在網上找了3萬多條意見，然後把這3萬多條意見歸納成13類問題，由此創造了一個新的遊戲本。其他資源在社會上就有，包括設計資源、研發資源、製造資源，隻要你有用戶，其他人都會來為你製造，所以他們自己注冊了一個商標叫“雷神”，這是比較遊戲化的一個東西，資源也是社會化的，用了半年時間，從零開始發展成為遊戲本這個行業裏的前列。

就這三個年輕人，

給他們的權力是什麽？第一是決策權，第二是用人權，第三是分配權，就是薪酬權。這三個權力他們都有，所以他們就可以把這個產品做起來。已經有一些風投進來給他們投資，我們想把它完全市場化。現在有很多員工也想自己創辦公司，我們經常召開創客大會，所謂的創客大會就是讓社會上的風投進來，評估你這個項目可以不可以。這樣就相當於把原來的組織打破了。我們現在的理念叫“我的用戶我創造，我的超值我分享”，如果這個員工自己找到了用戶，那就可以為這個用戶創造價值，而創造出來的價值有員工自己的一部分。

現在我們的企業提出“企業即人，人即企業”，每個創業者都可以創造一個新的企業，這和傳統的管理理論完全不一樣。傳統的管理理論包含三個要素，第一是管理的主體，第二是管理的客體，第三是管理的手段。管理的主體是管理者，管理的客體是被管理者，管理的手段是那些管理的模式、工具，而被管理者拿來管理被管理者，它就是一個封閉性的係統。但是現在我把它變成開放的係統，每個人都可以出來創業，這樣，原來的組織就被顛覆掉了。

第二，組織：轉型為可實現各方利益最大化的利益共同體。原來的企業組織是串聯式的，現在變成並聯式的。為什麽要這麽改變？美國企業史學者錢德勒有一種說法非常好，他說企業的成長主要依賴於兩個變量，這兩個變量決定企業的成長，第一個是戰略，第二個是組織。而且他有個“從屬理論”，就是戰略從屬於時代，戰略根據時代的變化來設計，而組織又根據戰略的變化來變化。我們的戰略改變了，組織也要進行改變，過去的組織是串聯式的，從企劃到設計、營銷，一直到最後的用戶，企劃與用戶之間有很多傳動輪，但這些傳動輪並不知道用戶在哪裏，這是企業裏的中間層。還有一些社會上的中間層，比如供應商、銷售商，企業也要去打交道。總而言之，過去企業和用戶之間離得很遠，現在要把企業和用戶連在一塊兒，其他資源也為創造用戶最佳需求，變成一個利益共同體。

利益共同體首先要求資源可以無障礙進入，你可以進來，但你必須能夠創造用戶資源，所有的合作方應該利益最大化。過去企業和供應方之間是博弈關係，比如采購材料，誰的材料便宜我用誰的，現在是誰能夠參與我的前端設計，我就用誰的。比如鋼鐵廠，它也可以參與前端設計，我對我的產品非常清楚，但是用什麽樣的鋼材我不如它清楚，它參與前端設計，可以給我提出更好的方案，這就是各方利益的最大化。有一句話說得非常好，就是“不管做什麽事，如果不是參與方都得到利益，這件事就不會獲得成功，即便成功也不能持久”。我們把博弈關係變成合作關係，而且不是固定的，誰做得好都可以參與進來。

改變之後，我們稱為“外去中間商，內去隔熱牆”，中間商沒有用了，隔熱牆就是中層管理者。查爾斯·漢迪說過，企業裏麵的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什麽神經，他們不會把市場的情況反映出來。所以我們近年來累計裁掉了近10萬人，主要就是中間層，還有一些業務智能化之後，就不需要這麽多人了。

第三，薪酬：轉型為與本人所創超值相連的人單酬合一。戰略和組織改變之後，能不能可持續優化，就在於薪酬。每個人的薪酬是怎麽來的？過去我們采用的是全球通用的寬帶薪酬，寬帶薪酬也是一個非常著名的國際化大公司幫我們設計的，設計完之後，我們感到有很大的問題。因為寬帶薪酬主要是依據每個人的職位、工作崗位計算的，換句話說，它是以工作崗位和工作時間來計算勞動報酬。現在我們將其變成兩維點陣：一個橫軸，一個縱軸，橫軸是企業價值，所謂企業價值就是比較傳統的因素，比如銷售收入、利潤、市場份額等，重要的是縱軸，縱軸的依據是梅特卡夫定律（Metcalfe’s Law），這一定律提出了“網絡價值”概念。網絡價值的定義是什麽？就是網絡價值與網絡規模的平方成正比。

網絡規模的內容是什麽？主要包含兩個變量，第一個是網絡的節點，第二個是聯網的用戶，我們把企業所有員工都變成網絡的一個節點，

節點要連接到市場上的用戶，誰連接的用戶更多，誰就可以獲得更大的成就。所以在某種意義上，比如在市場上有銷售收入、利潤，但是沒有聯網的用戶，那麽這個銷售收入和利潤都不能成立。這是一個質的改變，每個人都必須連接到市場上的用戶。

原來傳統的360度考評，是很多國際化大公司普遍都在用的，上級、下級、同事都來考核你，但是我認為這在中國完全沒有用，為什麽？因為中國講關係。比如我跟張三說“我給你打的分是很高的”，那張三肯定給我打很高的分，互相串通起來，360度考評就沒有用了。現在我們變成用戶直接考核。

過去我們360度考核也有一個很大的班子，但是我覺得這是事倍功半。現在是用戶考核，用戶說你好你就好。我們提出“按約送達，超時免單”，比如規定7點鍾送達，如果超過7點送達，就不要錢了。錢誰出？誰造成的責任誰出，這個體係自動地就運轉起來了。2013年我們送了78萬單貨，索賠的隻有58單，不到萬分之一，整個體係就這樣運作起來了。我們提出，如果用戶有點讚你可以受到嘉獎，如果用戶對你提出投訴，你就要受到批評。

戰略、組織和薪酬之後，目標是什麽呢？就是企業的三化：第一是企業平台化，第二是員工創客化，第三是用戶個性化。

第一，企業平台化。企業原來是什麽？企業原來就是管控，管理和控製。現在的企業變成一個平台。對平台的定義非常多，我認同的是“平台是快速配置資源的框架”，所謂的平台應該是讓很多資源可以馬上到這個平台上來，其實就是變成一個生態圈，可以自循環的生態圈，這個生態圈是開放的。企業平台化，就是從原來封閉的企業變成開放的生態圈，這樣就可以整合全球的資源來達成企業的目標。

第二，員工創客化。員工從被動的執行者變成主動的創業者，這和原來也是完全不一樣的。

第三，用戶個性化。在移動互聯網時代，用戶不是去購物，而是在購物，不是到商場去購物，而是在任何地方都可以購物。更重要的是用戶自己就是一個中心，他可以成為一個發布者，可以把購物體驗第一時間為全球直播，那麽企業就必須以用戶為中心。用戶個性化就是滿足每個用戶個性化的需求。

從哲學角度上來講，就像康德所說的，人是目的，不是工具。康德有句話說得非常好，無論是誰，無論在任何時候，你本人和所有人，都不能把你本人和所有人當成工具，因為人自身就是目的。所以，比方以前流水線是把人當成工具，現在就要真正以人為目的。

創新探索中需直麵的悖論

美國《連線》雜誌的創始主編凱文·凱利前一些日子到海爾做了一個演講，我和他做了一個探討。他說在互聯網時代，傳統的企業就像到了高峰一樣，必須拋棄原來的思路，落到穀底，然後再爬到互聯網這個新的高峰。我認為這很難，為什麽呢？比如海爾，如果落到穀底，給工人開工資都沒辦法，我不能重新開張。但我如果隻是維持原來的局麵，修修補補，又爬不到互聯網這個高峰。所以我們現在做的叫邊破邊立，破一部分，立一部分，以改變整個企業結構。

我們希望變成一個生態係統，就像剛才所講的，每個員工都在創業，他就好像是一棵樹，很多很多樹就變成了森林。森林裏麵的樹可能今天有生的，明天有死的，總體上來看，森林是生生不息的。中國企業跟美國企業最大的不同，是美國有創業機製，而中國的創業機製有很大的問題，所以我們希望我們的企業最後變成一個生態係統。

3100年前的中國《易經》裏有一句話：“傾否，先否後喜。”否的意思就是封閉、閉塞，所謂傾否，就是說自我改變封閉的狀態，變成開放的狀態。傾否，而非否傾。否就是封閉了，封閉到最後就是自己窒息了，封閉到最後就是死亡。所以說，最好的辦法就是自我顛覆，最後的結果是先否後喜：一開始是封閉的局麵、閉塞的局麵，但是經過很艱苦的工作，最後達到了欣喜的局麵，達到了成功的局麵。我希望我們所有的企業在互聯網時代都能先否後喜，都能自我顛覆成功。

（本章完）