第四章 互聯網+_移動互聯網的10個關鍵點

移動互聯網的10個關鍵點

馬化騰 騰訊董事會主席兼首席執行官

將一切人、物、錢、服務都連接

這兩年，移動互聯網手機成為人的一個電子器官的延伸這個特征越來越明顯，借由攝像頭、感應器，人的器官延伸增強了，而且通過互聯網連在一起了，這是前所未有的。不僅是人和人之間連接，未來人和設備、設備和設備之間，甚至人和服務之間都有可能產生連接，微信公眾號是人和服務連接的一個嚐試。所以說PC（個人電腦）互聯網、無線互聯網，甚至物聯網等，都是不同階段、不同側麵的一種說法，這也是我們未來談論一切變化的基礎。

統計移動互聯網的使用時間，現在人除了睡覺，幾乎16個小時跟它在一起，比PC端多出10倍以上的使用時間。這裏的空間無比巨大。從2013年7月起，PC的服務時間已經開始低於手機上的服務時間，不管是原有的QQ、門戶網站、微博、搜索引擎，包括360軟件，這一年來已經10倍增長了，這一年已經開始超越，甚至有70%多的流量是來自移動互聯網終端，但來自移動互聯網終端的收入，全行業看應該不超過10%~20%，它的商業模式還不清晰，但時長多了10倍。

移動互聯網不隻是延伸，而是顛覆

“互聯網+”創新湧現，“+”是各種傳統行業。“+通信業”是最直接的，“+媒體”已經開始顛覆，未來是“+網絡遊戲”“+零售行業”。過去認為網購是電商很小的份額，而現在已經是不可逆轉地走向顛覆實體的零售行業，還有現在最熱的互聯網金融。我認為，傳統行業每一個細分領域的力量仍然是無比強大的，每個行業都可以把它變成工具，也會衍生出很多新的機會，這不是一個神奇的東西，是理所當然。

有人稱之為改良，我覺得改良肯定不行，一定要有顛覆。為什麽呢？因為隻要在這個行業內用互聯網的方式做，我就會稱之為顛覆，你得在這個行業紮得很深。很多以前不起眼的企業，比如搜房網，不知不覺市值已經和新浪差不多了，搜房網幾千人在不同的城市紮得很細。還有最近上市的58同城、沒有上市的美團網，團購網站幾千人，其實都要紮得很深，隻不過用互聯網的方式去做，本質上剝掉互聯網的殼，還是傳統行業。

未來10年現金和信用卡消失一半

要有開放的協作。有一本書《第三次工業革命》提到，未來各大組織架構將會走向一個分散合作的模式，有人說“大公司應該不存在了吧，中小企業不是更有效率？”我認為現在大公司的形態一定要轉型，聚焦核心模塊，其他模塊和更有效率的中小企業分享合作。

未來互聯網會使金融產生什麽變化？第一，前不久平安保險集團馬明哲的預測讓人印象深刻：金融機構會小型化、社區化、智能化、多元化，因為大的網點已經很難經營了。第二，未來5~10年現金和信用卡會消失一半。第三，我們再大膽一點預測，20年內，銀行或者是大部分銀行營業網點的前台將消失，後台也將消失，保留中台（即服務，因為服務的核心是中台），前後都可以外包出去。就像蘋果公司，它自己不生產手機，而是委托富士康做，成本隻有68%。所以金融機構要生存下去，在逆差很低時，不得不把很多業務外包，從而生存下來。

每個企業要給自己多一個準備

坦白講，微信這個產品如果沒有出現在騰訊，而出現在另外一家公司，我們可能現在根本就擋不住。回過頭來看，生死關頭其實就是一兩個月，那時候我們幾個核心高管天天泡在產品上麵，說這個怎麽改，那個怎麽改，在產品裏調整。這再一次說明，在移動互聯網時代，一個企業看似牢不可破，其實都存在大的危機，稍微把握不住趨勢的話，就非常危險，之前積累的東西就可能灰飛煙滅。

我近期觀察各行業和互聯網的結合，有很多人說潮流來了，知道該怎麽變，但是好像做不到。因為有時候會跟自己的既得利益，或者DNA不適應，其實坦白講，10年以後再回頭看到底能做什麽、不能做什麽，或者說現在應該改變什麽，可能會有更清晰的認識，但現在往往是人在其中沒有切膚之痛，就很難去放棄自己的一些利益。

怎麽樣能夠給自己多一個準備？比如你開設一個另外的部門、另外一個分支，調團隊做些可能跟現在已經擁有的業務相矛盾的產品。因為如果你不做的話，對手或者說想搶你市場的對手一定會做。

當時微信推出來，手機QQ部門反對，因為他們也有一個團隊在做類似的產品，隻是看最後誰受歡迎，最後手機QQ的團隊失敗了，他們做出來的產品不好用。我記得無線業務部門做出來的東西不如廣州研發中心做QQ郵箱的團隊做得好，那時候中國移動正在廣西、雲南開會，數據部立刻打電話給QQ無線說，這個東西誰做都可以，騰訊做就不行，他們在別的地方可能要懲罰我們。

所以微信第一個版本沒有做通信錄匹配，當時中國聯通說：你做了，就觸紅線了。後來市場競爭起來了，國內出現了好幾家公司開始做類似產品，我說不行了，給我們懲罰也不管了

，通信錄要加入。

搞不懂年輕人，就搞不定產品服務

顛覆是讓你之前的產品和服務受到很大的挑戰，產品往往都是幾乎一樣的東西。看過去很多失敗的案例，比如搜索，我們的團隊就完全照著百度做，人家有什麽我們有什麽，就沒有想到別的路徑，而搜狗就很聰明，拚搜索拚不過就拚瀏覽器，瀏覽器靠什麽帶？靠輸入法，輸入法帶瀏覽器，瀏覽器帶搜索，迂回地走，走另外的路，就比我們做得好，人家花的錢是我們的1/3，最後成效是我們的2.5倍。

我現在也開竅了，看到團隊有什麽想法，我們很鼓勵，沒準他抓住了未來的一個機會。現在很多新奇的玩意兒，我覺得自己老了，有些產品都看不懂了。美國的Instagram（圖片分享應用程序），我投了點股票，說起來很後悔，因為當時這個公司股票還不到一美元的時候沒投，當時這個公司隻有幾個人，我們的副總裁說，這個公司不太靠譜吧，在靠近海邊的一個玻璃房子裏，外麵都看得見，扔個磚頭就可以把電腦全拿走了，創始人好像也挺高傲。但後來公司數據增長不錯，我們是在他估值8億美元的時候進入的。

它火在什麽地方？12~18歲的女性用戶很喜歡，它的服務類似微信，但是不發消息，全部是分享照片，隻有點開才能看，一截圖，對方就會知道你在截圖。這個軟件會打感知截圖的賣點。當時我們幾個人試著玩了一玩，覺得好無聊啊。

後來投資調查指出，用戶覺得這個應用沒有壓力，就是消費照片，拍好玩的照片，跟大家打招呼，表示自己的存在感，最後幸好是Facebook（臉譜網）把它收購了，要不然會麵對很大挑戰。在中國，這個需求其實是被微信的朋友圈滿足了，需求很強烈，發圖就可以，可以公開，也可以私密。

有時候，創新層出不窮，各行業都搞不清楚到底哪一個會冒出來。我越來越看不懂年輕人的喜好，這是最大的擔憂。雖然我們幹這行，卻不理解以後互聯網主流用戶的使用習慣是什麽。包括微信，沒有人敢保證一個產品是永久不變的，因為人性就是要更新，即使你什麽錯都沒有，也會錯在太老了，一定要換。怎麽樣順應潮流？是不是時常把自己品牌刷新一次？現在有些產品要問小孩，測試一下，他們會喜歡嗎？他們的小夥伴會喜歡嗎？他們比我們還看得準。

消費者參與決策：再發明一次會員卡

互聯網把傳統渠道不必要的環節、損耗效率的環節都去掉了，讓服務商和消費者、生產製造商和消費者更加直接地對接在一塊。消費者的喜好、感受快速地通過網絡反饋，同時還代表著互聯網精神，就是追求極致的產品體驗、極致的用戶口碑。國內的小米手機、“雕爺牛腩”打造的就是一種SKU（庫存量單位，單品）種數不多，但很精的模式，有大量的用戶反饋，有自己的粉絲，消費者參與決策，對競爭力是如此重要。

現在O2O（線上到線下）這塊，我們嚐試用公眾賬號重新再發明一次會員卡，將所有商家的會員卡放到微信上。過去商家跟客戶的聯係是靠發會員卡或者是客戶關係管理係統，那現在能不能放到微信、移動互聯網上來管理？讓商家跟用戶直接溝通、互動，甚至還可以充值。

我們正在跟星巴克談合作，星巴克用微信做會員卡，可以充值、儲值，儲值之後可以消費。星巴克能節省大量的發卡、傳播成本，而且成為星巴克會員很容易。我們現在拓展B2C（商家對客戶），比如當當網接入，買書的時候用微信支付就可以，在沒有登錄的狀態下匿名訪問當當網，可以掃微信登錄，然後開通銀行賬號支付，收貨地址也已經提前輸入微信。這個形式適用於所有網站，這樣的體驗蠻創新的。用戶買完東西之後，順帶訂閱了這個賬號，成為當當網的粉絲，物流的實時監測可以通過實時通信告訴用戶，這是一個閉環的體驗，卻是開放式的。

線下的店也適用，現在不買沒關係，加了店家的微信，售貨員可以跟你慢慢談，新貨到了拍幾張照片通過微信發給用戶。未來希望給店家一個技術架構，讓傳統的零售商可以充分發揮店員的服務時間，通過手機繼續維護客戶群，遠程就可以，不用來店裏，可以給用戶送貨，或者給用戶預留下來。用戶看到這衣服不錯，可以發朋友圈，點擊就可以一鍵購買，這是結合傳統零售行業來做微信產品。

數據成為資源：構建“人品排名”

數據成為企業競爭力和社會發展的一個重要資源，電商的數據可以轉向金融、用戶信用、商家信用、提供信貸等，這些都是大數據在後麵起作用。包括社交網絡平台，對於一個用戶的信用會產生什麽影響？設想在不知道這個用戶的情況下，根據他朋友的信用，通過算法來算出這個用戶的信用。搜索引擎有一個算法是“Pagerank”（網頁排名），根據每一個頁麵的調度指向來算出這個頁麵的值，並影響它的排序。

我們想象人的社交屬性，是不是也可以形成一個信用排序和算法迭代的思路？以後大家可能會有一個“人品排名”，就是所謂的拚人品，這是一個前瞻性的研究。

微信裏麵有大量語音對

話，如果後麵有雲端，可能就像嬰兒還沒有發育成熟的大腦，但如果能夠存儲這些信息，開始分析、理解人輸入的語意、語音，軟件不斷地升級，在整個雲計算的網絡，是有可能從嬰兒逐漸進化到2歲、3歲、5歲人類大腦的水平。這樣的話，相當於你有什麽問題，可以問公共的智能大腦，以後的搜索引擎可能就不是這種傳統搜索，人可以跟它溝通，會有一個龐大的雲助理幫助你。

在深圳華大基因生物公司，我聽到了一個挺震撼的想法，他們用BT+IT（生物技術+信息技術）的技術，用大數據的方式，將每個人測出來的基因數據全部存儲，盡量多地測上千萬人的數據。他們的理論就是拋棄以前對醫學的假設，全部用大數據來算，看病人的特征跟哪些數據吻合，哪一段基因出問題就拿治這一段的藥去治。這個思路很開放。

巨人倒下，體溫還是暖的

一年半前想象不到諾基亞會倒得這麽快，2000億歐元市值的公司最後低價將手機業務賣掉。這就是發生在我們身邊血淋淋的案例。雖然我們摸到了1000億美元這個線，市值很高了，但其實很恐怖的，稍微沒有跟上形勢，可能分分鍾會倒下，巨人倒下，體溫還是暖的。

我們當時做了郵箱手機客戶端，後來要做類似簡版手機QQ的產品，怎麽改呢？趕緊抽調團隊三五個人，後端拿郵箱改造一下，微信就做出來了，一路下來，最後我們感覺跟發現新大陸一樣。當時中國移動意見很大，工信部壓力很大，我就問工信部：如果你能出一個命令禁止微信團體使用，那可以；我還有手機QQ，總不能全封掉吧。

如果能一聲令下說會威脅運營商，這東西一律不準做，也可以。而手機QQ這麽多年都存在，最後大家也都明白了，這是大勢所趨。我們花了很多很多時間，到現在有的運營商想明白了，有的運營商還想不明白。

還沒安穩多久，網易結合中國電信搞了易信，全網免流量，或者送流量。當年跟旺旺競爭，郭廣昌說，你就把來往當成一個移動旺旺啊？我覺得這還是要跟他自己的淘寶用戶、電子商務結合，定位於商家和買家之間，它很難成為一個消費體的溝通工具。過去PC時代已經完全沿著這樣的路在走，15年後又再重演一次。

最終都抵擋不過潮流。不是我們做的話，也有國外的競爭者會做。運營商還擔心什麽？至少可以薄利多銷，或者語音、短信完全免費，甚至在套餐裏隨便用，最主要是數據流量包經營，因為誰也離不開數據流量，做得好的話，每月消費並不會降，當然利潤率不會那麽高。未來運營商和很多服務提供商還有很多合作空間，軟件硬件服務和通信服務可以連為一體，提供一個綜合體驗的服務，其實應該多想一想跨界合作，因為靠以前每一個細分領域去做，越來越不實用。

所有產品線都應該思考安全

行業開始從過去PC、手機相對分隔的狀況走向統一。最近我們把手機安全和PC安全整合在一塊，放在移動互聯網事業群（MIG）。在這背後，大家看到MIG做幾次手術後，開始重塑核心使命，管理幹部重新規劃職責。在安全方麵，整個都放在MIG，也是為騰訊下一個10年移動互聯網商業模式保駕護航。

不能有任何僥幸心理，讓自己緩一緩，或者不去想，這個挑戰大家要牢記在心中。所有的產品線都應該積極思考怎麽樣帶動安全的份額，怎麽樣提升安全領域的專業能力和形象，這是大家永遠要想的問題，否則永無寧日。

從很直觀的感受來說，我們很希望整個管理幹部團隊的氛圍是非常饑渴的。要解決這些問題，你真的要當成是自己家裏的事情來做。如果說十幾年過去了，很多同事加入企業時間也很長了，慢慢地“皮”了，那就應該主動積極地把位置讓給下一代更主動積極的團隊或幹部上來帶領團隊。

移動互聯不拚爹，隻拚團隊

有些業務做得不是太好，回頭看不是資金或資源沒有給夠，很關鍵的問題還是團隊精神。尤其是帶團隊的將帥相當重要，有時真的會有將帥無能累死三軍的感覺，會讓同事很失望，覺得公司為什麽很多事情決策這麽慢？

在傳統行業會有資金密集型扭轉的機會，但移動互聯網基本不太可能，因為這個市場不是拚錢，也不是拚買流量，更多是拚團隊。

我希望打破過去富二代的概念，希望大家成為闖二代、創二代，資源會給你，最終贏不贏一定取決於能不能做出精品，是不是be the best（最好的）。過去很多業務攤得很大，其實10個都弱不如1個很強。否則一堆做不起來的東西，隻能減分、分散精力。要下決心，做不好的我們要砍掉，關停並轉。有些業務，以前自己做，現在可能會轉給投資公司，隻要他做得好，都可以轉給他，不一定全部都放在自己手上。

我們2014年招聘了1000多名畢業生，總人數增長控製在10%以內，2015年增長控製在5%以內。人不是越多越好，人是分母，成績是分子，每一個精心挑選的人才能真正大於原有的平均值1，否則加得再多也永遠小於1，永遠大不過1的格局是很難扭轉的。

（本章完）