第4章 成長簡史：紛擾中的崛起 (4)

1991年底，娃哈哈果奶甫出。娃哈哈在杭州登出廣告，宣稱凡剪下報上廣告者便可憑此免費領取果奶一瓶。廣告登了三天，報紙被搶了三天，發放第一天，14萬瓶果奶在22個發放點被爭搶一空，第二天又發放20萬瓶。由於場麵實在過於擁擠，不得不求助警力維持秩序。

3.歌星賣水。

1996年，娃哈哈在中國企業中最先選用著名歌星為產品代言。景崗山以其一曲“我的眼裏隻有你”，將娃哈哈的新產品純淨水傳遍全國。隨後，娃哈哈又為景崗山在十多個城市舉行巡回歌迷見麵會，凡購買娃哈哈純淨水的消費者均可獲得景崗山簽名歌帶。娃哈哈純淨水賣火了，景崗山也走紅了。

4.搭車春節晚會。

2000年和2001年，娃哈哈連續兩年獨家協辦中央電視台春節聯歡晚會，並與中央電視台共同推出“非常可樂杯”我最喜歡的春節晚會節目評選活動及元宵頒獎晚會。娃哈哈成為億萬雙眼睛矚目的焦點。

5.廣場做廣告。

2001年5月31日上午，娃哈哈與國家及北京市有關部門在廣場聯合舉辦“慶‘六一’申奧有我娃哈哈萬名兒童健身活動大會”，廣場中央豎起了六個巨大的“娃哈哈”彩色充氣卡通人物。由於這是中國企業第一次在神聖的廣場展示企業形象，一時引起眾說紛紜。

6.周星馳選星。

2002年8月，娃哈哈與香港無厘頭“喜劇之王”周星馳聯手舉辦“2002周星馳新片演員暨娃哈哈飲品形象代言人選拔活動”。周星馳親臨華南、華東、東北等5大選區終選現場，評選“歡樂童星”和“希望之星”。來自全國甚至阿根廷、澳大利亞的報名者如潮。

（單啟寧協助整理）

營銷觀點“戰略轉型點”在哪裏？

“作為經理人，我們憎惡變化，尤其是這些改變將我們卷入其中的時候。”

說這段話的，是全美最傑出的職業經理人——與比爾·蓋茨並列為數字革命締造者的英特爾（INTEL）公司前任CEO安德魯·格羅夫。在著名的《唯有偏執狂才能生存》一書中，他還曾經說過另一段同樣坦率的話：“我常常感覺有一朵陰雲正向我飄來，但我可能需要再過幾年才能弄明白它到底是什麽。因此，我總是懷著誠惶誠恐的心情，小心翼翼地處理一切事物。

安德魯·格羅夫英特爾是存儲芯片的開發者。在20世紀70年代，正是由於英特爾在存儲芯片上的不斷創新，使計算機產業發生了革命性的演進，英特爾在這個領域更是睨視天下，無人爭鋒，市場占有率近乎百分之百。然而，到了20世紀80年代，日本公司突然崛起，他們憑借後發優勢，以超大的投入和驚人的高效，迅速地吞噬存儲芯片的市場份額。

格羅夫回憶道：“當時，日本人的質量報告超出了我們可能的想象，我們的第一反應是否認……就像人們在這種情況下通常會做的那樣，我們猛烈地攻擊這些展示的數據。”全世界都饒有興趣地看著，以“偏執狂”聞名的格羅夫將如何在存儲芯片市場上與日本人“偏執”？

按格羅夫的分析，當時英特爾至少可以有以下幾種選擇：

1.與日本公司正麵交鋒，通過技術的升級甚至資本、人才的收購，來維護英特爾的江湖地位；

2.與日本公司達成某種程度上的協商，以謀取市場的繁榮；

3.退出市場，尋找新的商機。

格羅夫作出的決策讓英特爾所有的員工都大吃一驚：我們無法和日本製造的“高性能、低價位、大規模生產”的產品相抗衡。因此，對英特爾而言，遏製失敗的最佳戰略應該就是——轉移戰線。

這樣的決策，對於一家在計算機領域居於龍頭地位的公司來說實在是難以接受的。“公司陷入了會議，沒完沒了的會議，沒完沒了的爭吵，會議和爭吵又繼續引發下一輪的爭吵和會議。英特爾在死亡的低穀中徘徊。有些人建議奉行‘決死競爭’的策略：讓我們建造一座巨大的芯片生產工廠，而且接納日本人。另一些人則主張我們應當大力發展研究工作並利用前衛的科技手段以取得競爭的優勢，還有一些則仍舊懷著應當製造特殊用途的存儲器的想法……”經曆了數月的爭辯，天平轉向了格羅夫。英特爾決定放棄曾經創造了公司的存儲器產品，轉而進軍全新的微處理器市場。其實，格羅夫之所以能說服董事會和同僚，僅僅因為他願意承擔轉型的責任，而其他的人不願意。

格羅夫開始尋找新產品。當時，英特爾接受了一份為日本尼康計算器公司生產芯片的訂單，這種芯片將用於尼康一型桌麵計算器之中。在這宗業務中，一名工程師設計了一種可以將所有電路置於一塊單獨芯片上的結構，這種產品可以像計算機那樣通過程序來控製，而且可以置入任何一種設備之中，而並不僅限於計算器。可是，讓人不解的是，尼康公司對這個新玩意兒不感興趣。格羅夫卻憑借他天才般的敏感發現了這項技術的價值。他在談判中宣稱，如果尼康放棄對這個芯片的使用權，那麽他們可以得到6萬美元的補償金。尼康的代表僅僅思考了一分鍾就爽快地同意了。

從1985年秋天開始，英特爾全力投入到微處理器的開發研製中。經曆了將近一年的產業轉型，英特爾推出了跨世紀的386微處理器，一舉激活市場。作為“存儲器之王”的英特爾公司隨風而逝了，而一個嶄新的、更為強大的微處理器帝國誕生了。386的麵世讓英特爾當年度就實現了29億美元的銷售額，公司股票的市值增值30％。

這是一個十分極端的案例。或許惟有像格羅夫這樣的偏執狂才能作出那麽瘋狂的決策。可是他成功了。很顯然，格羅夫放棄存儲器轉而投入微處理器並非僅僅是因為競爭的因素，而是看到了一個十分隱秘卻必然會發生的“戰略轉折點”。

格羅夫後來說，“科技和市場的發展正在不斷向前伸出它的觸角，你的商業世界中遲早會發生一些根本性的變化……在技術上，所有可能做到的事都將可以做得到。我們無法阻止這個必然的規律。我們也無法對此視而不見。”然而，很多革命性的技術或商品，在誕生的時候所給人的第一印象卻往往是令人失望的。它常常很粗糙，很不起眼，而且常常出現在不引人矚目的角落裏，人們不能通過新生事物的第一雛形就判斷出它所代表的戰略轉型點的重要性。

那麽，“戰略轉型點”到底在哪裏？企業家怎樣才能在這個“點”即將出現之前意識到它？

這似乎是一個很難精確說明白的事。

格羅夫曾這樣描述戰略轉型點：

1.戰略轉型點並不是一個實際的“點”，而是一個曆時很長的、曲折的挑戰；

2.這些“點”雖然是使人痛苦的，但是它提供了一個機會，使你突破了“高地”的束縛，從而獲得更高的成就；

3.優柔寡斷使威脅變得更大；

4.公司基層在沒有高層引導下所發生的事情很可能是至關重要的。

格羅夫認為最後一點尤其值得引起關注。因為在某些致命的產業轉型即將出現的前夕，往往是在經營第一線的基層員工會最早感受到變化的壓力。這些員工所發出的種種信息會對決策層判斷戰略轉型點的出現起到幫助作用，用格羅夫的話說，就是從“噪聲”中提取信息。在這個提取過程中，格羅夫建議首先回答下列三個問題：

（1）

你的主要競爭對手是否馬上要更改它的戰略？如果某一天，你突然發現，種種跡象表明一個先前並不起眼的公司似乎正在成長為新的主要競爭對手，那麽這就將是一個戰略轉型點；

（2）

你的主要“跟進者”是否馬上就要發生變化？如果先前對於你來說非常重要的一家公司現在看起來已經不那麽重要了，或者說，那家公司也似乎不再以你為重要的競爭對象了，那麽，這也將是一個戰略轉型點；

（3）

你所在的領域中的人們看起來是否有些“失落”？這些非常富有上進心的人——包括你自己——是否會突然對某些重要的事情開始失去興趣？那麽，這也很可能是一個戰略轉型點。

壞消息或者說讓人不安的異常狀況的發生，對於經營者的切身利益有著更為直接的影響，因此，需要更為警覺、嚴肅地對待那些預警的信號。

格羅夫還總結出兩條跟戰略轉型點有關的規律：第一，當某個戰略轉型點降臨時，越成功的企業受到變化的威脅越大，對變化的適應性也越差；第二，為了取得進入某個工業領域的“入場券”而與實力強大的競爭者對抗時也許會付出高昂的代價，但當這個體係結構崩塌時，代價也許會變得非常渺小。

這位天才型企業家的意思是說，危機與機遇是同時存在的。當一個產業的戰略轉型點出現的時候，殘酷的“洗牌”遊戲便開始了，領跑與尾隨，突破與淘汰，對決與妥協，你必須作出最恰當的判斷和行動。