第21章 營銷對局之一：對決樂百氏 (2)

20世紀90年代中後期的中國消費品市場，剛剛走出計劃經濟的藩籬，消費需求空前旺盛，如同一片久旱的土地，你隻要給出一個“購買的理由”，便可能贏得市場的一陣追捧。那又是一個被“概念”包圍的市場，誰如果發明了一個新的“消費概念”，並在營銷方麵有所作為，那麽他將可能成為一時的贏家。在娃哈哈與樂百氏的果奶大戰中，我們目睹的正是這種夾雜著激情、創新甚至有點隨心所欲的競爭。

娃哈哈果奶宣傳攻勢淩厲

雖然娃哈哈是果奶市場的後進者，可是憑借兒童營養液所打下的強大市場基礎和品牌力，在氣勢上竟毫不遜色於樂百氏。宗慶後更是以多變、出人意料的營銷手段而屢屢搶得先機。1994年，娃哈哈推出了6種口味的係列果奶，6瓶果奶為一封，一字排開，占去一大片的零售空間，樂百氏被打了個措手不及，第一次在市場上被娃哈哈壓了一頭。1995年，樂百氏突發奇招，何伯權針對33.2％的少年兒童鈣質攝入不足的問題，率先推出以兒童補鈣為目的的樂百氏鈣奶，它還成功地獲得了中國營養學會的推薦。

樂百氏鈣奶的推出，讓樂百氏一舉奪回了市場的主動權。早期的乳酸奶隻定位於一個消閑、美味的飲料，而鈣奶概念的推出則引入了功能訴求，自此果奶市場空間被深度拓展，而市場大戰更是全麵升級。第二年，娃哈哈推出了AD鈣奶，其推廣理念是“維護健康和營養平衡，更有利於鈣質的吸收”。宗慶後得到的推薦機構似乎更高一階：國際營養學院。

1998年，樂百氏又出奇招，推出“健康快車”乳酸奶，它在概念的創造方麵幾乎達到了登峰造極的地步：AD鈣奶加雙歧因子，國家“八五”重點科研攻關成果，首家由國家衛生部簽發保健食品批準證書。

為了應戰，娃哈哈則推出200毫升大容量AD鈣奶，在價格不變的前提下，以容量增多來吸引目光。1999年，樂百氏也順勢推出同類大容量鈣奶，並一口氣開發出了旋風鈣奶、粒粒果鈣奶等係列產品。而娃哈哈則又在營養成分上繼續加力，推出了新一代的娃哈哈鐵鋅鈣奶。

你來我往、樂此不疲的概念大戰至少在營銷上起到了三個作用：

1.

概念的創造，便意味著市場話語權的擁有。兩家企業在概念上的推陳出新，使它們始終主導著市場和消費的趨向。正是在這樣的拉鋸戰中，娃哈哈與樂百氏的市場份額均迅速增大，最終占去了45％的市場份額，形成了果奶市場的雙寡頭現象。

2.

快速的概念更替，使市場始終處於一種興奮的狀態，消費深度和空間均被拓展，果奶產品的半衰期被一再推遲。其實，早在1995年，就有專家預測果奶產品的生命周期已到盡頭，它勢必會被膨化食品、果凍等新的產品形態所替代，可是，娃哈哈、樂百氏在營養概念上的創新，使這一預言數度落空。直到2002年，在兒童飲料方麵，果奶的增長勢頭盡管已不如當年，可其主導地位仍沒有被替代的跡象。

3.概念大戰還使得其他果奶公司疲於奔命，最終因無利可圖而紛紛退出戰場。

據中國營養學會的統計，在1994年前後，全國大大小小的果奶企業超過萬家，它們在各區域市場對娃哈哈和樂百氏開展低價位的尾隨銷售，使領頭企業苦惱不已。然而，在概念的不斷變幻中，這些中小企業不得不一再地變換包裝和配方，生產和銷售成本無形中增加，幾個回合下來，便失去了參戰的興趣，到1998年前後，全國果奶企業已消失了80％，而具有較強市場覆蓋能力的則已經不過10家。

而讓觀察者感到有意味的是，盡管果奶大戰硝煙味極重，可是兩家企業卻始終沒有扛出價格戰的大旗。這一方麵是因為概念的創新使零售價格能夠始終保持在一個相對穩定的水平線上；另一方麵，也是兩家企業分享中國乳酸奶市場半壁江山後自律自惜的結果。

宗慶後與何伯權在年齡上相差將近20歲，而在性格上則均屬內秀型，平日寡言善謀，擅長吸收，敏於變化，並且在重大時刻能果敢決斷，不憚於冒險。而在競爭手段上，兩人都喜歡鳴鼓而戰，不好使小陰謀，對一些不入流的陰招、損招更是不屑一顧。在某種意義上，正是這種職業性格使他們具備了成為頂尖級企業家和營銷大師的素質。

數年交手，使宗、何兩人產生了惺惺相惜之情。1995年10月，何伯權與宗慶後在長沙“邂逅”，這是兩位乳酸奶大王的首度會麵。據公開的報道稱：“兩人通報了各自的情況，商討來年的產品策略，共同表示了培育中國乳酸奶市場的真誠願望。”

無疑，在性格上均不張揚、在行事為人上都留一步餘地的宗、何給彼此留下了不錯的印象。而相對來說，宗慶後很欣賞何伯權在策劃創意上的時尚靈性和龍虎之氣，而何伯權則對宗慶後的營銷天才更為傾慕。1998年，有一位叫周樺的記者采訪何伯權，問：“你最欣賞的人是誰？”何說：“娃哈哈的宗慶後。”

有一則軼事頗值得在這裏記錄：有一年，一位亡命之徒為了向企業要挾錢財竟在娃哈哈果奶中投毒，導致兩位小學生性命垂危，而國內一家報紙在未對事實進行徹底核實的情況下擅自刊出了中毒新聞，一時間有五六家媒體進行了轉載。

惡件發生時，宗慶後正在國外考察，當他得知這一情況後，當即打了兩個電話，一個打給宣傳部門，希望製止這一極易形成模仿效應的新聞繼續傳播；另一個便打給了何伯權。何當即在第一時間通電全國的營銷公司，嚴令不得傳播、轉載這一新聞。而彼時，一些小的果奶企業卻以為天賜良機，紛紛把刊發中毒新聞的報紙廣為散發，或傳真給有關的經銷商。

日後，有記者問何伯權，你為什麽不抓住這一“機會”打擊一下娃哈哈?何曰，這種惡件的擴散是對整個果奶市場的傷害，樂百氏如果借此機會貿然出手，其結果是往自己的臉上打重拳。

透過對這一突發事件的理性處理，宗慶後和何伯權的戰略意識和健康的對手觀可謂一覽無餘。

1996年，在果奶市場上打得不亦樂乎的娃哈哈突然宣布進軍飲用水領域。在此之前，中國的礦泉水市場已經雛形初現，消費空間被一些區域性的礦泉水企業激活，而宗慶後則看到了水市場巨大的成長空間。為了避免受水源限製，宗慶後深思熟慮，決定推出純淨水。而娃哈哈的舉動，在行業內無疑是帶有指標性的。僅6個多月後，何伯權亦宣布推出純淨水。

同果奶大戰相比，純淨水的市場競爭則另有一番天地。這是一種非常獨特的產品形態，不同企業生產的純淨水幾乎沒有產品質量、品種及功能方麵的差異性，消費者的選擇便完全地建立在對某一品牌及企業的信賴和喜歡度上。因此，純淨水品牌的樹立十分艱難，而一旦確立形象則具有相當的不可替代性。這些分析，決定了純淨水營銷的所有特征。

很善於以功能訴求來打開市場的宗慶後，此次選擇了感性訴求的道路。娃哈哈第一次延聘明星出任廣告形象，國內知名歌星景崗山被選中為娃哈哈純淨水代言，而宗慶後確定的廣告詞也是景崗山一首情歌中的主打詞：“我的眼裏隻有你。”青春、前衛、激情與熱烈，這是娃哈哈純淨水的品牌基調。為了充分發揮歌星效應，娃哈哈安排景崗山在全國開巡回歌迷見麵會，其舉辦地以中小城市為主，幾乎每到一地便引起轟動，娃哈哈純淨水便是在這樣的載歌載舞中攻下了一個又一個市場。

而何伯權則選擇了理性訴求的方式。他為樂百氏純淨水打造的廣告詞是“27層淨化”。為此，他投資200多萬元拍了一條廣告片：在萬籟俱寂中，一滴水錚然而下，穿越一層又一層的過濾，最終“淨化”為至純至淨的樂百氏純淨水。這條廣告片及訴求定位，至今在營銷界爭論不已。有人認為它達到了理性訴求類廣告的極致，雖無溫馨和煽情，卻在無言中撥動消費者心弦；而另一些人則認為它“學術氣”太重，過於冷峻，不易記憶。其優劣實在不是一言可以道盡的，但有兩個事實卻是難以回避的：其一，“27層淨化”的理念對於城鎮乃至農村消費者實難理解，因此在這些市場的促銷效果明顯不理想；其二，2000年，養生堂突然發難，指斥純淨水過於“純淨”而缺乏人體必需的礦物質，在業界內外掀起了軒然大波。盡管這場爭論最終以不了了之而落幕，純淨水市場並未因此而萎縮，可是“27層淨化”的理念則在消費者心目中被蒙上了一層似是而非的陰影。

到1998年，何伯權也開始嚐試明星路線，他請來香港綜藝界的“四大天王”之一黎明出任形象代言人，並在各中心城市加大了廣告的力度；而娃哈哈則又請來了台灣的陽光男孩王力宏……

娃哈哈與樂百氏在純淨水市場上再度“複製”了果奶大戰的競爭效應，兩家企業在品牌廣告上的輪番轟炸，徹底放大了中國的飲用水市場，並使得各地方品牌幾無招架之力。1997年，樂百氏的銷售額飆升至17億元，娃哈哈則高達21億元。自此中國飲料市場由紛爭天下的戰國時代進入到了雙雄爭鋒的“娃-樂世紀”。

3.經典的營銷“消耗戰”

直到現在，我們還僅僅飄浮在事實的表層。我們敘述了樂百氏的成長以及它與娃哈哈展開的競爭，可是到底是什麽因素導致了它們兩種完全迥異的企業命運，我們其實還沒有觸及。一個讓人很驚心的事實是：在1997年之前，娃哈哈與樂百氏的競爭幾乎是處於一種膠著的狀態，在果奶和純淨水兩大戰場雙方激情畢現、精彩迭出，共同演繹了一段經典的營銷大戰。然而，自這一年之後，樂百氏的挺進步伐似乎突然凝滯，它的銷售額始終在10多億元搖擺，與娃哈哈的差距越拉越大，從1/2到1/3，至2001年底，僅為娃哈哈的1/4。

樂百氏敗在何處？

我們為此走訪了數十位相關的人士，他們中間有雙方企業的高層人員、經銷商、零售商，與企業關係密切的傳媒記者、營銷專家，等等。我們發現，樂百氏其實不是失誤於某一次廣告活動或營銷策劃，甚至不是因為某一個區域市場或某一產品的得失而致落後。讓人意外的是，它是在一場曠日持久的“營銷消耗戰”中被擊敗的。

我們可以從市場布局、廣告策略、營銷體係、新產品開發及生產基地建設等五個方麵來進行分析。

在市場的布局上，娃哈哈與樂百氏思路迥異。前者以城鎮市場為主，後者則著力於中心城市。樂百氏在上海、北京等中心城市擁有明顯的優勢，它在這些營銷成本極高、人力成本昂貴的市場與跨國飲料品牌短兵相接，其成效固然可喜，但也耗到了“聲嘶力竭”。相反，宗慶後則始終認為，中國飲料市場的“肉”在城鎮，而“骨頭”在大城市，因此娃哈哈采取的是“先吃肉再啃骨頭”，植根城鎮、廣種薄收的戰略。這兩種不同的戰略得到的效果是很不同的，樂百氏在中心城市的銷售額和美譽度都很高，在全國百家商場的市場占有率調查中，它往往因此能夠勝出。

而娃哈哈則八方布局，以圍代攻，循序漸進，數年蓄一勢。

不同的市場布局，自然需要不同的廣告策略。樂百氏的消費群體理性度較高、競爭對手實力較強，因此它的廣告往往集中於某些中心城市，電視、店頭促銷平行而進，其廣告效應大多在與對手的競鬥中被抵消。在它發力的市場廣告可謂鋪天蓋地，讓對手難以喘息，而出了“圍城”則可能是了無聲息、“一草不生”。而娃哈哈在廣告組合上則更依賴電視媒體，宗慶後認為相對於感性度較高的城鎮、農村消費者，影響力最大的傳媒無疑是“24小時不收費”的電視，因此他將高比例的廣告集中於電視，尤其是中央電視台。一個並不為人注意的事實是，自1997年以後娃哈哈每年在中央電視台的廣告投放其實已無人能比，隻是宗慶後不太願戴那個“標王”的冠冕而已。2001年後，隨著城鎮市場的根基已然穩固，娃哈哈又加大了對各地省級衛視的廣告投放，其複合的廣告覆蓋方式越來越呈現出難以抵擋的威力。