第20章 營銷對局之一：對決樂百氏 (1)

引子

有人問百事可樂60年代的公司總裁斯蒂爾：“是什麽讓百事獲得了成功？”斯蒂爾說：“秘密隻有一個，那就是我們找到了一個偉大的對手，它的名字叫可口可樂。”暢銷書《營銷近視》的作者特德·列維特寫道：“如果你在營銷中沒有找到恰當的對手，你就是在發動一場錯誤的戰爭。如果你沒在為對手著想，你就是沒在思考。”

全世界所有偉大的商戰，都是因為有一些偉大的對手而出現的。百事與可口是這樣，索尼與鬆下是這樣，福特與通用同樣是這樣。一個偉大的對手，會激發出一場豪情四溢的商業對決，會帶來一個產業的勃興和一個夢想的飛翔。

娃哈哈的每一段成長史上，都站立著一些光芒四射的對手，它們與娃哈哈呼嘯並行，見招拆招，讓彼此都享受到了成功和快樂。而其中，樂百氏可能是最令人難忘且值得尊敬的一個。它與娃哈哈的對峙時間最長，鏖戰最為激烈。在過去的十年裏，它們是中國飲料戰場上最重要的競爭對手，也是這場爭鬥促進了整個行業的膨脹和成熟。樂百氏的創辦人何伯權跟宗慶後一樣，是一位對營銷如癡如醉且深得個中三昧的企業家，而樂百氏的命運軌跡卻又跌宕得讓人悵然無言。

1.“熱烈歡迎樂百氏”

1989年，一個機會降臨到廣東中山小欖鎮團委副書記、鎮辦製藥廠副廠長何伯權的身上，鎮政府決定撥出95萬元讓他去創辦一個新的企業，搞什麽，怎麽搞，都由他決定。何伯權拉上他的4個老同學楊傑強、王廣、李寶磊和彭豔芬，在一間僅13平方米的辦公房裏開始了他們的冒險之旅。這5位年輕人後來被稱為“四龍一鳳”，在未來的10多年裏，他們將同進同退，榮辱與共。

何伯權和他的創業夥伴

當時，中國市場上已經有了一種叫乳酸奶的飲料，而把這一剛剛在歐洲流行不久的新概念帶到中國來的是法國達能公司——就是那家跟娃哈哈和樂百氏都很有緣的歐洲飲料大王。達能推出的是活性乳產品，它需要經過活菌發酵，生產工藝要求頗高，銷售期間必須冷藏，最長飲用期不超過一星期，零售價4至5元。這種種條件顯然不適合剛剛處於萌芽階段的中國市場。據稱，當時達能在上海的銷售人員跑遍最繁華的南京路，隻找到兩家有冰櫃的飲料店。在中國第一大商業都市的上海況且如此，達能活性乳的淒涼命運便可以預見了。

何伯權跑到香港去“靈市麵”，這是當時一些有超前市場意識的企業廠長們的經驗，他們掛了照相機跑到香港、外國，發現什麽好銷而又容易生產的，便依葫蘆畫瓢地照搬來，美國、日本是他們最喜歡去的地方，而香港往往是第一站。何伯權在香港發現了一種配製型的乳酸奶（也稱之為果奶），它的原料是奶粉、白糖、檸檬酸、山梨酸鉀和香精，生產工藝簡單，投入設備有限，零售價不超過1元人民幣，而且無需冷藏。

當時國內兒童飲料市場幾乎是空白，何伯權憑直覺認定，這肯定是一個值得開發的新產品。

在找準產品、招兵買馬、設備投入之後，何伯權已經囊中空空了。為了盡快開拓市場，他找到了一個叫方實的營銷高手，他剛剛離開大名鼎鼎的太陽神，並開始打造一個叫樂百氏的飲料品牌（當時香港地區第一暢銷的飲料品牌為屈臣氏，取名樂百氏的靈感大概與此有關）。何伯權對這個牌子一見鍾情，他以出讓股份的方式擁有了樂百氏的品牌使用權。“兩家企業打一個牌子，總比一家要響吧”，何伯權的想法很單純。

中山青年何伯權的創業生涯就這樣開始了。樂百氏奶先是在珠江三角洲售賣，何伯權和他的屬下可以說是白手打天下。他們做不起廣告，就連印1萬張海報的費用對於他們來說都是天文數字，於是每到一個城市就買來大紅紙寫成橫幅——“熱烈歡迎樂百氏投放市場”，一個晚上貼滿一個城市，一天布點幾十個，何伯權給這種做法起了個很刺激的名字——“紅色風暴閃電戰”。

就憑著這股牛犢之氣，何伯權打出了一片新天地。到1992年，樂百氏奶的銷售額達到8000萬元，並開始在國內小有名氣，而當時娃哈哈兒童營養液的銷售額也剛剛突破1億元。這時候，何伯權開始擔憂起樂百氏這個品牌的明天。讓他始料不及的是，在以後的10年時間裏，他將命中注定般地一直被這個難題所纏繞。何伯權是一個有雄心的人，他很早便已經意識到品牌的價值，他的第一個決定便是“更名”。

這一年，他到北京大學招聘畢業生，一口氣就簽下了200多人。同時，他公開向才情橫溢的北大學子“千金求名”。一名叫袁瑩的女大學生提出的一個名字最終打動了何伯權：“今日”。

1993年前後，隨著娃哈哈和太陽神的崛起，中國保健品市場被徹底激活，日日行走市場的何伯權不可能沒有感受到這一股撲麵而來的熱浪。1993年12月的一天晚上，何伯權臨睡前偶爾翻開一本《八小時之外》雜誌，翻到一篇題為“神奇的馬家軍”的文章，迎麵便撞來這樣一段文字：“每天半夜，馬俊仁悄悄爬起床，一個人在廚房裏倒騰半天，熬好一鍋湯。清晨6時半，姑娘們準時來到馬教頭家，一人一杯將熱湯咕咚咕咚喝下去，轉身跑到操場上，不知疲倦地一圈接一圈地跑下來……”當時，馬俊仁帶領一批從山溝溝裏冒出來的女孩子屢破國際女子長跑紀錄，馬儼然成為民族英雄，正處在榮譽的巔峰。何伯權騰地從床上跳起來，他當即撥通東北市場的經理：“馬上與馬俊仁聯係，我兩天後到沈陽。”

一個月後的1994年1月19日，廣州中國大酒店，在上百家傳媒記者的注目和掌聲中，何伯權把一張寫著1000萬元的大支票，鄭重地交到馬俊仁的手中，後者則把一個大信封交換給了何伯權。迅即，何宣布今日集團以兩億元巨額保險金為秘方投保。

神秘的信封被裝進一個墨綠色的盒子，由一位虎背熊腰的彪形大漢捧著，登上警笛長鳴的警車，在一群武警的簇擁下駛進中國銀行廣東分行的地下金庫。打開這個墨綠盒子的鑰匙分別由何伯權、中行廣東分行行長及中山市市長3人掌握，3人需同時到場，方能開啟。

如日中天的馬俊仁、神秘的東方營養秘方、充滿好萊塢007色彩的情境設計、中華人民共和國建國以來個人與企業之間最大的一宗知識產權交易、創紀錄的單一物品巨額保單——這種種概念從一開始就注定了這將是一個不凡的商業策劃。萬眾矚目的新生兒被命名為“生命核能”口服液。

當全國媒體都被這張神秘配方弄得眼花繚亂之際，何伯權又開始實施下一個令人叫絕的新策劃：他巡走全國，宣稱公開拍賣“生命核能”在各省的總經銷權。前期鋪天蓋地的新聞轟炸，已經讓市場沸騰到幾近爆炸的邊緣。每到一地，“生命核能”都激起了一輪新聞狂飆。何伯權僅跑了6個省份便拍賣回款1800萬元，不僅將支付馬俊仁的配方費用一把打回，而且竟還有盈餘。

在這一輪商業運作中，何伯權敏銳的商業直覺和大手筆的策劃才能畢露無遺。

在杭州，他不無自信地對部下說：“你們誰能幫我想出一條‘生命核能'不旺銷的理由？”

可是，市場卻很快給了何伯權一個問號。在強大的新聞和廣告攻勢下，“生命核能”的鋪貨率極高，初期的銷量也相當驚人，可是自此以後，銷售便開始迅速滑落，重複購買率低得讓人難以置信。一個產品如果要靠廣告的重複拉升才能帶動銷售，那顯然不是一個成功的產品。一個讓人十分尷尬的事實是，何伯權在一擲千金地購買配方、馬不停蹄地出售經銷權的時候，卻始終沒空問自己一個最基本的問題：“生命核能”是給誰喝的？消費者為什麽要購買它？

最適當的解釋似乎是：何伯權之所以沒有想這個問題，是因為他認為這根本就不是一個問題——馬俊仁的成績已經證明了配方的奇效。可是，問題是有幾個買“生命核能”的人是為了像王軍霞一樣去當長跑運動員!在總部無所適從的情形下，各地的銷售公司開始“杜撰”出它們心目中的目標消費群體：產後虛弱者、中年焦慮者、麵臨高考者、老年乏力者、更年期婦女等等十餘種，而這種眉毛胡子一把抓的營銷方式顯然無法找到“真正的消費群”。

事實上，何伯權一直沒有很好地找到這個“核心點”。到了一年後，“生命核能”的核心功效方被確定為：“抗疲勞”。然而，正如一些營銷人士所戲謔的，“中國人抗疲勞的最好辦法不是吃藥或喝營養液，而是睡覺，因為在很多人眼中時間還不是一個值得用金錢去換取的資源”。1994年春季，何伯權為了強力啟動市場，在華東、華南市場推出了一個“無效全額退款”的活動，宣稱凡是參加當年度高考的考生如果服用“生命核能”而覺得沒有效果，可以在高考後的一周內要求全額退款。這個充滿了冒險氣息的活動為“生命核能”帶來一輪不大不小的熱銷，而讓人驚奇的是，在高考後要求退款的考生僅不到10人。

然而，再天才的策劃也不能彌補產品定位紊亂所帶來的缺憾，盡管何伯權和他的營銷團隊使出了吃奶的力氣，可是“生命核能”從來就沒能成為一個旺銷的產品，在形勢最好的年份它的銷售額也從來就沒有超過一個億，這無疑是一個很讓人失望的業績。

病病歪歪地到了1995年，中央電視台“東方時空”突然曝光“中華鱉精事件”。該報道以暗訪實錄的方式揭露該產品的鱉含量低到了可以忽略不計的地步，至此，鱉精市場一蹶不振，而作為“中華鱉精”的廣告代言人馬俊仁的信用也遭遇重創。覆巢之下安有完卵，在泥石俱下的新聞轟炸中，跟馬家軍有千絲萬縷關係的“生命核能”自然也很難幸免。對“生命核能”已漸失信心的何伯權且戰且退，逐漸淡出了保健品市場。

日後，何伯權自己在回顧這一戰時把失利的原因都輕輕地推到了馬俊仁的身上，他說，“生命核能最終沒有達到我們預期的市場效果，最大的原因就是因為和名人聯係太密切，一個名人會因為很多因素使他的形象變化很大，但企業或產品卻需要一種穩定性。和一個名人聯係太密切，對企業和產品都是不利的。”這樣的推諉，在我們看來是需要商榷的：何伯權並沒有從自身進行客觀的反省，在任何營銷過程中，名人與品牌的互動，主動權其實是掌握在企業手中，如同火箭的升空必須借助助力器的強推，可是當升騰到一定高度後，火箭便需與助力器脫離，然後憑借自己的力量在天空飛翔，一個始終需要依靠名人來助力的產品隻能說明它還沒有形成自己的品質和特色。

從大紅大紫到“無疾而終”，“生命核能”讓何伯權知名度大漲，從此步入了中國新生代企業家的第一序列。另一方麵，也讓他切膚地感受到了保健品市場的潛在寒流，促使他遠離這一是非之地，終而沒有卷入到日後喪失理性的保健品風暴之中。

2.“奶水”戰神州

傾注了何伯權無限熱情的“生命核能”並沒有給樂百氏帶來輝煌，然而，樂百氏奶卻依舊紅紅火火。1992年，娃哈哈進入果奶市場，一個勁敵橫空出世。這一年，樂百氏的果奶已躍居全國市場占有率第一，這頂桂冠一直要戴到6年後的1998年。而這6年，便是娃哈哈全麵衝擊樂百氏的6年。這兩家年輕的企業同場角鬥，硬是把一個果奶市場從不到兩億元的容量放大了至少20倍以上。

果奶的主流消費對象是10歲以下的兒童。而尤為有趣的是，與別的兒童產品如服裝、奶粉等不同，根據調查，竟有6成以上的兒童在購買果奶時會指定品牌。

因此，宗慶後和何伯權所麵對的是一個十足的感性消費群體。在品牌力、產品力和促銷力等方麵，他們進行了一場全麵的競爭。

在品牌形象的塑造方麵，宗慶後和何伯權無疑都是絕頂高手，娃哈哈果奶的“媽媽我要喝”以及樂百氏的“今天你喝了沒有”，都以一種暗示訴求的方式來植入兒童的消費潛意識。1992年，何伯權出於品牌創新的考慮，還曾推出過另一個乳酸奶品牌——反鬥星，它的零售價位比樂百氏稍高，主要在大中城市銷售，何伯權企圖打造一個比樂百氏更為高檔和時尚的兒童飲料品牌，然而，由於“反鬥星”的文化內涵過於粵港化，難以被長江流域以北的消費者接受，因此，僅僅兩三年後，反鬥星便退縮回廣東、福建市場。