第17章 資本合作策略：達能之“戀” (2)

的確，我們不得不站在了“魚和熊掌難以兼得”的十字路口。更何況，國際經濟飛速發展、風雲激蕩，什麽是民族企業，什麽是民族品牌，也尚且需要全新的詮釋。

在一片喧囂、嘈雜聲中，我們常常會一頭霧水，莫衷一是。然而娃哈哈堅持走自己的路，宗慶後有一套自己的“合資觀”。他認為，在國際經濟大融合的今天，尤其對一個發展中國家的企業，放棄外來資本無異於放棄發展機遇。但與外來資本聯姻不僅要有一份勇氣，更要有坦蕩的心態和高超的操作技巧。

在娃哈哈與達能集團的合資協議中，有四項內容成為極受矚目的焦點。這就是宗慶後在談判桌上寸土不讓的“四項基本原則”：第一，合資後仍全部使用“娃哈哈”品牌；第二，合資企業的董事長、總經理仍由“娃哈哈”方麵擔任；第三，45歲以上的中老年職工一個都不準辭退；第四，“娃哈哈”原有的退休職工待遇不變，現有職工的收入隻能遞增，不能減少。

“四項基本原則”的核心顯然是堅持“娃哈哈”品牌。

就在與達能集團開始合資的同年6月22日，宗慶後和浙江納愛斯集團董事長莊啟傳等14位國內著名企業家在杭州聯合簽署了《弘揚國產名牌宣言》。《宣言》鄭重宣示：品牌是企業財富的象征，是一個地區經濟發展的象征，是國家經濟實力的象征。一定要像愛護自己的眼珠那樣珍惜國產品牌，國產品牌也一定會在中國市場和世界市場上擁有寶貴的一席之地。

“資本無國界，產品、技術無國界，但品牌是有國界的。”宗慶後說，“品牌是魂，旗子一倒，人心就散。”

在十餘年中外資本的交融、碰撞中，品牌之爭無疑是一場最為激烈的沒有硝煙的戰爭。

粗略梳理後不難發現，無償轉讓和折價入股，是合資時中國企業原有品牌常見的兩種出路

虎跑（啤酒），合資時未作評估；

芭蕾（化妝品），合資時未作評估；

碧浪（洗衣粉），無償轉讓；

孔雀（電視機），折價入股315萬美元；

潔花（洗發液），折價入股135萬美元；

潔銀（牙膏），折價入股1000萬元；

金雞（鞋油），折價入股1000萬元；

太湖水（啤酒），折價入股2500萬元。

我們不妨把這兩種出路理解為“主動繳械”，時至今日，這些曾經名噪四方的品牌大多“香銷玉殞”。

第三種出路是小心翼翼的租借，其結果依然是代價慘重。典型代表莫過於“美加淨”流浪記。“美加淨”是上海日化行業的老牌名品，上海家化和上海牙膏廠分別擁有“美加淨”化妝品和“美加淨”牙膏的品牌使用權。

1991年，中國最老牌的化妝品企業上海家化聯合公司以2/3的固定資產與美國莊臣父子公司合資組建了上海莊臣，並將自己擁有的“美加淨”商標以每年1200萬元的轉讓費“租借”給合資企業使用，期限為30年。20世紀80年代，“美加淨”化妝品曾創下國內化妝品的多項第一：第一支摩絲，第一管二合一洗發香波，第一款混合型香水等。1990年美加淨銷售額達3億元，占當時全國化妝品市場總銷售額的1/10強。然而，此後“美加淨”幾乎成為冷宮美人，美國莊臣控股60％的合資公司將其束之高閣，廣告投放少得可憐，品牌影響力和銷售額直線下降。無奈之下，1994年11月，辭去合資公司中方總經理職務的葛文耀重新回到上海家化，經多方協商，以累計4．05億元的天價“贖買”品牌使用權，將一身傷痕的“美加淨”接回娘家。

無獨有偶，另一位絕色佳人“美加淨”牙膏的命運竟也如出一轍。

就在上海家化“美加淨”回到娘家的同一年，上海牙膏廠和英國聯合利華公司開始了合資“蜜月”。根據協議，控股方聯合利華同樣以“租借”的方式取得上海牙膏廠“美加淨”牙膏商標的使用權，每年按銷售額的1.8％支付使用費，第一個“租借”期截至2000年底。吸取以往的教訓，上海牙膏廠與聯合利華約定，品牌租借期末的銷量必須大於期初的銷量，否則中方有權收回商標使用權。另外，合作期間合資公司對雙方投入的品牌維護推廣費用必須各占50％。

這些滿懷期望的保險措施最終並沒能挽救“美加淨”。數據顯示，聯合利華給自己的“親生子”潔諾每年投入的廣告費達7000多萬元，但美加淨在媒體上慘遭“冷藏”，連續3年銷聲匿跡，從合資之初的年銷售6000萬支一路跌至2000萬支。2000年底租借期滿，上海牙膏廠斷然拒絕聯合利華續約3年的要求，將“美加淨”品牌經營權回收。

一時間，外來資本推行“消滅式合資”以及品牌合資“陰謀論”的說法紛紛見諸報章。

宗慶後認為，其間雖夾雜了將企業運行泛政治化的嫌疑，但近些年外來資本越來越明顯的獨資化趨勢似乎可以為我們提供思維參照。

改革開放初期，國家對外來資本進入中國市場控製較嚴，同時，對外來資本而言這個廣闊的市場陌生且神秘，法律法規不成熟，政府操作不透明。因此，與中方企業合資、合作是必然的選擇。隨著中國開放程度的擴大、市場環境的改善，尤其是加入世界貿易組織的到來，外來資本開始或通過大幅增資擴股不斷稀釋中方的存在，或幹脆開辦獨資公司。利益是一切企業行為的最合理解釋，當中國企業的品牌與外來資本的利益發生衝突的時候，被迫讓路的隻能是前者。

對於如何充分利用資源整合的優勢又不喪失自身命運的主動權，宗慶後從來是十分清醒的。

作為娃哈哈公司決策層核心人物之一的黨委書記杜建英回憶說，當時老宗向決策層反複強調的一句話是，“首先要弄清合資是為了解決企業的什麽問題，企業付出多大的成本去換取合資才劃算，這筆賬一定要算清楚。決不能為了一點眼前的好處而放棄長遠的利益”。

與達能集團合資前的1995年，娃哈哈利稅總額達1.77億元，在國家首次推出的中國工業企業綜合評價最優500強排序中居第19位，列浙江省上榜企業第一位。同年，據北京名牌資產評估有限公司公布的評估結果，“娃哈哈”的品牌價值為21.79億元。

實力及由此所持有的心態，是談判桌上平等對話的基點。在與達能以及此前的美國高盛等十餘家跨國集團的合資商談中，宗慶後都堅持“四項基本原則”不動搖。最終選擇達能，也是對方一次性注入4500萬美元後才簽字的。

圍繞關鍵的品牌問題，娃哈哈與合資公司采取了“有償使用”的方式，品牌處置權仍然掌握在娃哈哈手裏。而且，由於合資公司董事長、總經理由娃哈哈方麵擔任，達能沒有派一人進入管理層，也沒有帶進新的品牌，在合資公司中“娃哈哈”品牌具有實際上的排他性。幾年間，公司投入了超過10億元的廣告宣傳費用，“娃哈哈”品牌是惟一的受益者。

“堅持‘四項基本原則'的成果是，我們在外來資本的肥沃土壤上，生長起中國品牌的大樹。”宗慶後說。

3.各得其所的“雙贏”

每一個成功企業的背後，都存在著一個長期而明確的大戰略。這個戰略建立在企業核心能力、核心業務和核心目標的基礎上，它超越一切的“招術”，卻需要通過每一個平凡的“招術”來演繹神話，它未必招招出奇，卻必須是環環相扣。對它的堅持與校正，是造就一個偉大企業的艱辛過程，也是一位企業家修煉韌性、提升自我的心路曆程。

在我們以上的敘述中，一直是以娃哈哈的資本合作策略為研討的中心，也正是在這樣的過程中，另一個引人注目的視角已浮出了水麵：其實，我們也應當認真地解讀一下達能的“中國謀略”。

這是硬幣的另一麵，對中國本土企業而言，或許是陌生而更為新奇的一麵。

在全球所有的跨國飲料食品巨子中，達能是資曆最淺的一個。這家於1966年才創辦的法國公司，原本是一間玻璃專業製造工廠，直到上世紀80年代，受到產業衰退的威脅，它才開始艱難轉型。在多數收購行動中，達能漸漸形成了自己的產業成長模式。英國經濟學家情報社曾經這樣描述過達能的擴張謀略：一是果斷轉向朝陽行業，並不斷拋棄邊緣產品，加固核心產業；二是在世界各地的市場上廣泛收購當地優秀品牌，實行包容性的本土化和多品牌戰略；三是把自己定位為一家全球化公司，在任何一個市場上準確襲擊國際競爭對手，而對本土的品牌企業則敞開大門、密切融合。

在達能的品牌星係中，除了LU、Evian、Danone等為國際性品牌外，更多的是類似娃哈哈、樂百氏這樣的區域市場品牌，其總數超過了30個，而達能在這些品牌的管理上也顯得十分機動，基本上由原管理層進行管理。前任達能集團全球總裁福蘭克·瑞伯德在解釋這樣的做法時說：“達能的發展包含以人為本的考慮，而對食品烹調和口味的偏好與飲食習慣是構成人們日常生活文化的基礎。”言下之意，是根據區域文化來確定品牌。當然，在區域品牌的整合上，達能需要完成的工作還有不少，就是在中國，如何整合娃哈哈與樂百氏兩大品牌便是一個很敏感而高難度的工程。

我們可以發現，當今商業世界的運作遊戲是由三大主題構成的，一是資本，二是技術，三是全球化。在這樣的遊戲中，任何企業的決策和戰略的設計，都必須通過對這三者的資源配置和定位，以培育自己的核心能力為考量的前提。正如傑克·韋爾奇所認為的，當今世界已經沒有“普通商品供應商的生存空間”，隻有那些市場領導者，那些最精幹、成本最低的世界級的生產者，以及那些具有清晰的技術敏銳力的企業才會脫穎而出成為勝者。也就是說，惟有那些控製了市場的人，才真正控製了自己的命運。

那麽，怎樣來判斷你有沒有控製市場呢？韋爾奇說，很簡單，你必須是“NumberOne，NumberTwo（第一，或是第二）”。

達能在全球市場上的成功，無疑可以為韋爾奇的論斷做一注腳。