第16章 資本合作策略：達能之“戀” (1)

引子

宗慶後說，有生之年，兩件事情記憶最為深刻，最難以忘懷。

一是在大庭廣眾麵前的兩次落淚。1992年4月，娃哈哈公司所在的杭州上城區表彰發展經濟有功之臣，宗慶後獲得10萬元最高獎。10年之後的2002年7月，宗慶後再次獲得杭州市委、市政府有史以來頒發給企業家的最高榮譽——300萬元巨獎。個人價值和企業價值得到社會的承認，宗慶後兩次領獎，兩次落淚。

二是娃哈哈與著名跨國公司達能的合資企業已經成為整個達能集團旗下的5大海外公司之一，而且是盈利率最高的公司。每次宗慶後前往地處法國巴黎的達能總部參加高層會議，總部門前就會升起鮮紅的五星紅旗。

“這是我最開心的時刻，”宗慶後感慨而言，“中國企業的價值得到了世界的尊重。”

1.沉重的國貨

“在中國，我們知道，娃哈哈的形象是一個健康、快樂的孩子。今天，我們很高興在這裏慶祝一個孩子的誕生，這就是我們與娃哈哈合資的5家企業。這個孩子將綜合中國以及歐洲的優秀血統，繼承他的父母的優良稟性。我們堅信，他將在我們共同的培育下健康成長。通過我們全體人員的努力，並仍舊在勤勞能幹的宗慶後先生照料下，合資企業會以更快的步子獲得發展……”

1996年3月28日，杭州，達能集團亞太區總裁杜海德先生一番簡短、詼諧的祝酒詞，向世人宣示了一段跨國“戀愛”的結晶。

這一天，娃哈哈下屬的食品公司、飲料公司、速凍食品公司、保健食品公司、百立食品公司與法國達能以及香港百富勤投資集團正式合資。達能與百富勤共一次性注資4500萬美元，合計占總股本的51％，娃哈哈集團公司則占有49％，為三方的最大股東。香港百富勤集團是一家在東南亞頗有建樹的投資財團，投資遍及14個國家及地區，不少在香港證券交易所上市或在境外發售股票的中國企業及中資企業，都是百富勤保薦上市的。1997年前後，百富勤不敵亞洲金融風暴衝擊而破產，達能購得其持有的股份轉而成為娃哈哈合資公司的控股方。

大多數中國人是從近年達能在中國市場的一係列合資參股舉動逐漸了解法國達能集團的。1966年2月，法國兩家生產瓶子的玻璃製造企業合並成立BSN公司，

1973年BSN重組為新達能公司。此後，達能的業務從歐洲不斷拓展到亞洲和拉丁美洲，並成長為世界第五大食品集團、第一業公司，年銷售額超過1000億元人民幣。旗下擁有Danone（達能）、Evian（依雲）、Lu等著名品牌，尤其以產於阿爾卑斯山的依雲礦泉水享譽全球，達能酸奶、達能餅幹係列也早已為中國消費者所熟知。

達能與娃哈哈的跨國之“戀”意味著什麽，又會給娃哈哈帶來什麽？翻開1996年3月28日的《娃哈哈集團報》，我們可以看到這樣一段雄心勃勃的文字：

“娃哈哈的發展史，就是一部不斷抓住機遇，自我超越的曆史。在邁向第二次創業的關鍵時刻，娃哈哈吸引外資4500萬美元，借助國際金融資本來壯大自身實力，發展民族品牌，以更昂揚的姿態參與新一輪的市場搏擊，並將更快地走向世界，在國際舞台上盡情展現中國企業的風采！”

娃哈哈人是自信的，宗慶後更是胸有成竹。但許多關注娃哈哈的人聽到這一消息的第一反應是一聲歎息：中國民族飲料的一代驕子又將被外來資本的狂浪所淹沒，這注定是一個沒有懸念的結局。

的確，他們有太多的理由深感憂慮。

改革開放，中國向世界敞開大門。隨之湧入的一切，對封閉的、饑渴得太久的國人來說都是新鮮的。20世紀80年代中期以後，引進外資、走合資之路幾乎成為一種時尚，許多企業趨之若鶩。在產品標簽上，在大大小小企業老板們燙金的名片上，“中外合資”成為爭相炫耀的本錢和促銷的賣點。僅僅一個冰箱，就有6個“阿裏斯頓”混血姐妹。

但熱浪滾過之後人們發現，事情遠沒有那麽簡單，揣著花花綠綠的美元漂洋過海而來的已不再是“同誌加兄弟”的“國際主義戰士”。中國民族企業和民族品牌在潮水般的洋資本挾裹之下，開始危機四伏。

蘇州電視機廠合資了！於是，曾經驚豔全國的“孔雀”折了翅。

天津日化四廠合資了！於是，一度占有全國鞋油市場50％份額的“金雞”不再啼鳴。

北京日化二廠合資了！於是，多年來與湖北“活力28”和上海“白貓”一起雄霸洗滌劑天下的“熊貓”真的成了在市場上越來越難覓其蹤的國寶。

這樣的名單還可以開列出很多：“揚子”冰箱、“金星”彩電、“天府”可樂、“美加淨”化妝品……

《洋軍壓境，短兵相接——國產名牌危在旦夕》、《外資滾滾而來，民族品牌風雨飄搖》，回首20世紀90年代，如此觸目驚心的黑粗標題在當時的媒體上隨處可見。

不與外資為伍者的日子也不好過，同樣陷入了孤獨和無奈。

1994年初，世界第一大感光材料巨頭美國伊斯曼·柯達公司新任首席執行官裴學德訪問中國，表達了收購中國感光材料行業所有企業的設想，並承諾將國際一流水平的感光技術全麵引入中國。當時，中國感光材料企業已處於全行業虧損狀態，僅汕頭“公元”和廈門“福達”兩家即累計虧損70億元。經過曆時4年70多輪的談判，中國政府第一次同意一個行業由一家外國公司收購。1998年4月，柯達公司正式並購中國感光業基本完成，共涉及全國7家感光企業，從東北、華北、上海、廈門直到汕頭。

惟一“漏網”的是地處河北保定的樂凱集團。

但樂凱分明越來越感到呼吸急促，體能不支——

銷售額：創立於1880年、占世界市場40％份額的柯達公司全球年銷售超過140億美元，樂凱則不到1億美元；研發費用：柯達年投入8億美元以上，樂凱加上技術改造資金也不足1000萬美元；網絡：樂凱衝印連鎖店約1500家，柯達僅在中國市場就擁有7000家，並以每天3至4家的速度肆意擴張。

早在幾年前，柯達公司曾公開放言，將在中國市場投入15億美元而不求回報，其擠垮樂凱的意圖昭然。據說，為了能頑強地生存和捍衛尊嚴，樂凱老總杜昌燾號召全體員工高唱“中華民族到了最危險的時刻……我們萬眾一心，冒著敵人的炮火前進！前進！前進進！”不僅如此，集團總部還經常回蕩著雄壯的《國際歌》旋律：“從來就沒有什麽救世主，也不靠神仙皇帝。”其情其景，悲壯且不無傷感。

即使是娃哈哈公司家門之前也不再平靜，外來資本和洋品牌兵臨城下，激起驚天駭浪。

中國是茶的故鄉，茶是中國的“國飲”，天堂杭州因“龍井”飄香而被冠以“茶都”美名。不曾料想的是，“茶都”延續千百年的恬靜也終於在1994年春被一則《洋茶入口，國茶洗手》的消息所打破。20世紀90年代初，不產茶葉的英國所生產的“立頓”紅茶闖進中國市場，並迅速在各地賓館、飯店、娛樂場所大行其道，並滲入千家萬戶，僅在杭州的一個銷售點就創下了年銷8000多箱的記錄。更有甚者，杭州的一些酒店就餐時招待客人上的是“立頓”，用於洗手去腥的卻是尊貴的“龍井”。“立頓”的成功，極大地刺激了生產“立亨”紅茶的英國皇冠東方食品有限公司。1995年底，“立亨”經過周密的市場調查與策劃，在大肆渲染開價380萬元出售為期5年的杭州地區總經銷權的拍賣之後，竟提出要在杭州西郊的中國茶葉博物館的最高點樹立“立亨”廣告牌。頓時，輿論嘩然，震驚、激憤、憂慮交織，引發一場軒然大波。

麵對別無選擇的國際化大勢，國貨的出路何在？許多遍嚐苦辣酸澀的中國企業經營者扼腕歎言：不合資等死，合資找死。

然而，這一頗具普遍性的“規律”在娃哈哈身上顯然是失效了。與達能的合資帶給娃哈哈的，是在更高平台上一次公認的發展質變。這裏有數據為證——

1993年至1995年，娃哈哈公司銷售額年均增長1個億，利潤年均增長1000萬元。而1996年合資後至2000年，銷售額分別為11.1億元、21.1億元、28.7億元、45.1億元和54.4億元，創利分別為1.55億元、3.34億元、5.01億元、8.75億元和9.06億元。

可以說，沒有合資引來活水，強筋壯骨、拓展視野，其後“純淨水戰役”與“非常可樂戰役”的強大攻勢將是難以想象的。

更為重要的是，合資7年，娃哈哈大旗不倒，品牌猶在。正如當年達能集團亞太區總裁杜海德先生所說的那樣，“娃哈哈”這塊中國民族飲料的金字招牌“仍舊在宗慶後先生勤勞能幹的雙手的照料下”。

2.娃哈哈的“四項基本原則”

整個20世紀90年代，中國企業幾乎一直處於對外來資本“愛恨交加”的尷尬境地。

世界經濟正邁入全球化時代，資本流動整合的浪潮與誘惑無可阻擋。改革開放20餘年，流入中國的境外資本達4000億美元，居發展中國家最前列。失去了外來資本這個強大的“發動機”，上世紀末中國高達兩位數的年經濟增長速度是不可能實現的。

但與此相伴隨的是“狼來了”的驚呼，是大批企業“不合資等死，合資找死”的進退兩難。於是，簡單排外的狹隘民族主義的激昂慷慨在這十餘年間此起彼伏。

當我們走向一個極端的時候，往往是倒向另一個極端的開始。“企業是以追逐利潤為惟一目標的經濟動物，民族性是企業無法承受之重”的聲音也日漸響亮起來，並在各地傳媒上頗有流行之勢。

不妨抄錄一段如下：要“旗幟”還是要“利益”？要“肚子”還是要“麵子”？人們在為中國企業的生存而擔憂的時候，往往首先把問題指向政策環境或者法製環境，但同時卻忽略了另一個環境，就是社會心理環境。它由民族情感和傳統道德等一係列價值評判構成，正是這一環境，無形中令企業背負了不應背負的“十字架”，承載了太多不應承載的價值和道德批判……什麽時候，我們的企業才能坦坦蕩蕩、無牽無掛地去追逐“陽光下的利潤”？