第13章 產銷布局策略：全國一盤“棋” (1)
引子
20世紀60年代，由於國際風雲變幻，提議在川西南金沙江和雅礱江匯合處的攀枝花建一座大型鋼鐵基地。有人反對，認為攀枝花這地方太遙遠、太偏僻。說，我騎毛驢下西昌。有人又提出，投資太多，我們承受不起。說，把我的稿費拿去。遇到更具體的困難時，有人抱怨，攀枝花建鋼鐵廠不合適，地形不平。這回是周恩來笑著回答，弄一弄就平了。至今，攀鋼的中心廠區地名仍叫“弄弄平”。
多麽讓人激動和羨慕的革命浪漫主義。但這畢竟已成往事。
1994年開始，娃哈哈公司先後投資10多億元，在全國各地興建生產基地型分公司25個（不包括2002年在建分公司），分布於大半個中國。
這無疑是一盤大棋。以後的事實證明，正是由於宗慶後遠慮善謀，紮紮實實排陣布局，使娃哈哈占盡市場營銷先機，終成大氣。
在市場經濟的今天，麵對如此龐大的投資戰略，沒有誰還敢浪漫得起來，沒有哪一個決策者不審慎運作。
那麽，宗慶後又是如何成功地投資布局，圖謀全國市場的？
1.一江春水向西流
娃哈哈投資擴張的“第一桶金”來自杭州家門口，就是那場被當時的媒介驚歎為震撼力不亞於地震的“小魚吃大魚”的傳奇。
隨著兒童營養液風靡大江南北，娃哈哈自身迅速地從兒童長成為少年。1990年，銷售收入及創利分別比建廠之初的1987年猛增了60倍和120倍。但公司依然擠在嘈雜的清泰立交橋邊不到1500平方米的狹小空間裏。
就在離娃哈哈幾公裏之外，全國十大罐頭生產基地之一的國有杭州罐頭食品廠卻有著與宗慶後截然不同的煩惱：占地100畝，廠房5萬平方米，天大地大，日子可不好過。1989年後，企業連年虧損，總計負債6716.9萬元，全廠職工人均欠債3萬多元，倉庫裏還積壓著1700萬元的罐頭。何時才是出頭之日？
為什麽不能讓娃哈哈兼並罐頭廠？1991年8月，當時的杭州市委主要領導大膽設想。這的確是個大膽的設想：娃哈哈公司連當家的宗慶後在內僅160名員工，而罐頭廠是有2000名工人的老大哥。娃哈哈是不上品的校辦小企業，罐頭廠可是堂堂正正的國有大單位。這豈不是讓人笑掉大牙的現代版天方夜譚！
宗慶後卻有興趣把這個讓人笑掉大牙的天方夜譚變成現實。
消息傳出，罐頭廠裏哭聲和罵聲一片。
有人貼出了不受憲法保護的大字報，內容是堅決反對被出賣，堅決反對兼並。
有人張貼標語：“誓與企業共存亡！”
還有人要成立護廠隊，組織生產自救委員會……
“我就不相信上有益於國家、下受惠於包括罐頭廠在內每一位員工的好事得不到真正的理解和歡迎！”宗慶後不撞南牆不回頭的牛勁又上來了。
解釋說服、重整隊伍、改造設備，兼並百日之後，罐頭廠扭虧轉盈。職工們笑了，娃哈哈也鬆開了手腳。與兼並罐頭廠前的1990年相比，娃哈哈公司1992年的銷售額和利潤在高起點上竟飆升了3倍。投資擴張的一著妙棋帶來了娃哈哈自成功開發兒童營養液後的第二次飛躍，娃哈哈也由此進入了主流媒體的視線，成為新一輪經濟改革的樣板。
10年之後，宗慶後對這一“小魚吃大魚”的經典案例做了以下評點：“其實，杭州罐頭廠是一條大魚，但不是一條死魚。關鍵在於拿什麽去盤活正如海爾張瑞敏所謂處於休克狀態的罐頭廠的各種資源——包括物化的生產資料及人。對當年的娃哈哈來說，一靠市場化的經營機製，二靠準確把握了市場脈搏的好產品。而娃哈哈因此得到的，是千載難逢的超常規發展。”
作為一家意欲成為真正全國性品牌的飲料行業的領袖企業，四麵出擊擴張布局相對於一般企業更具特殊的必要性。飲料產品運量大，運費在整個成本開支中占了相當比例。專家測算，飲料產品的合理輻射半徑約為500公裏，否則產品的競爭力將受到極大影響。以目前娃哈哈公司的生產能力計，每年飲用水、果奶、可樂等產量在150億瓶以上，可足足裝滿近10萬個火車車皮。杭州火車貨運站即使把所有的運力全部投放給娃哈哈也遠遠不夠。
宗慶後開始放眼全國。
娃哈哈公司遠離本土的投資運作首戰於四川涪陵市（後歸屬重慶涪陵區）。涪陵地處三峽西大門，是古代巴國重鎮。關於娃哈哈首戰涪陵，還有一段古色古香的小插曲。
1945年10月，宗慶後在江蘇一座古城的一所宅院裏出生。
“其實，我奶奶是四川萬縣人（今重慶萬州區）。”在極小的朋友圈裏，宗慶後偶爾會提起這段家族背景。
清朝末年，宗慶後的曾祖父來到重慶成為手握重兵的一方大員。很多年以後，“我奶奶”嫁給了擔任過四品文官的“我爺爺”。
也許是由於這段祖輩的淵源，宗慶後坦陳自己對西部的確有一份說不清的特殊情感。但宗慶後從來沒有去過奶奶的老家，直到1994年隨浙江省政府代表團前往作為三峽庫區的涪陵對口幫扶。
這一年的8月25日，包括娃哈哈公司在內，浙江省政府代表團考察了涪陵。乍眼望去，涪陵怎麽也算不上是“投資天堂”。古城依山而建，沿江錯落，地無三尺平。征用一畝地隻需5萬元，平整卻要投入16萬元。
宗慶後的賬並不這麽算。涪陵是三峽工程重點庫區，中央關注、全國矚目。更何況，涪陵扼川、渝、鄂之咽喉，是打開大西南市場理想的橋頭堡，符合娃哈哈立足全國投資擴張的總體戰略。
10月19日，娃哈哈公司與涪陵地方政府簽訂了成立娃哈哈集團公司涪陵有限公司的協議。根據協議，該公司由雙方分別投資4000萬元，兼並屬三峽庫區將淹沒或部分淹沒的涪陵糖果廠、涪陵罐頭食品廠、涪陵百花潞酒工業公司3家特困國有企業。公司董事會采取移民經費與移民任務總承包的方式全權委托娃哈哈承包經營15年，安置移民1200人。公司成立的前4年雙方不分紅，娃哈哈保證在此期間使涪陵公司的淨資產達到1.56億元，即實現淨利潤7560萬元。否則，娃哈哈負責賠償不足部分的70％。若超額完成，則將超額部分的70％獎勵給娃哈哈公司。4年後按股份分紅。
1995年，娃哈哈涪陵分公司投產第一年就創產值5678萬元，利稅813萬元，其中利潤403萬元。此後各項指標又以連年翻番的驚人速度大幅增長，躋身重慶重點工業企業“十五強”。、李鵬等中央高層先後前來考察，譽之為“為庫區對口支援樹立了典範”。
2000年初，投資2億元的涪陵二期工程上馬，1條非常可樂生產線、9條果奶生產線又落戶於此。涪陵公司成為娃哈哈所有非本土生產性項目中投資最早、規模最大、最為成功的企業。與此相關聯，娃哈哈公司在四川市場的銷售額同步猛增了10倍。
長江之畔的娃哈哈涪陵分公司二期工程
首戰告捷於涪陵，娃哈哈在全國投資布局的戰略自此大步流星，一發不可收。
戰線率先沿長江流域拉開。川北廣元，湖北宜昌、紅安，湖南長沙，娃哈哈一江春水滾滾西流。隨後，以西進長江為主軸，漸次北上、南下兩翼拓展：河南新鄉、安徽巢湖、河北高碑店、遼寧沈陽、甘肅天水、江西南昌、廣東深圳、廣西桂林……曆時8年，娃哈哈逐步搭建起了以500公裏為基本輻射半徑，彼此呼應、互為犄角的網狀產品流構架。
娃哈哈投資擴張有一個明顯的特征：以滿足企業自身發展需求為前提，以兼顧社會效益為導向。這一點，在不少分公司投資布局上即得到了清晰的體現。涪陵與宜昌是三峽庫區，廣元是四川北部惟一連片貧困山區，紅安則是出了200個共和國將軍的革命老區。
“善用社會資源，善盡社會責任”是宗慶後一貫的經營理念。這一良性公關營銷的投資運作思路，帶給娃哈哈的是更高的品牌美譽度，更強的產品親和力，更豐厚的企業生長土壤。
《宜昌日報》記者柳平曾對娃哈哈如何落戶三峽移民任務最重的宜昌縣作了詳盡的記錄——
1997年5月15日，時任湖北省委書記的賈誌傑宴請娃哈哈董事長宗慶後。席間，宗慶後表示將鄭重考慮投資湖北的計劃。
賈誌傑很快把這一消息傳遞給宜昌市委書記田震亞。當天，田震亞迅速派市委副書記李泉帶領市三峽壩工委、市移民局負責人趕往武漢，與宗慶後接觸、洽談。
6月30日，李泉率相關官員再下杭州。宜昌縣代縣長曾憲榮言詞懇切：“宜昌將無條件地懇請娃哈哈前去投資，我們慕名引進‘娃哈哈’的決心已定，今年不行等明年，明年不行等後年。哪怕再等三年、五年。”同日，娃哈哈公司與宜昌縣簽訂合作意向。
8月7日，宗慶後親赴宜昌縣考察。次日，雙方簽訂正式合作協議。宜昌方麵以極大的熱情和西部少有的效率，做好一切前期配套準備。
9月10日，娃哈哈宜昌分公司全麵動工。
12月28日，第一瓶娃哈哈果奶下線。
1998年，剛剛投產的宜昌分公司實現銷售額1.3億元，利稅總額4237萬元。
結果顯然是“你發財我發展”的雙贏。宜昌多了一個生機勃勃的優秀企業，娃哈哈公司則多了一個雄視楚天、逐鹿華中的營銷平台。
2.市場份額與利潤：一個都不能少
對任何一位企業家來說，投資擴張帶來的隻有兩種可能：養一隻“現金奶牛”或成為煩惱無盡、需要不斷費心喂養的“狗產品”。
宗慶後收獲的恰恰是前者。19個遍布全國各地的生產基地型分公司開辦一個成功一個，創造了“零虧損”的奇跡。以2001年為例，娃哈哈公司當年盈利9.14億元中，這群“現金奶牛”創利就占了半壁江山。
沒有一位企業家不渴望成功，從一定意義上說，投資擴張正是造就這種成功的必經之路。這條必經之路充滿了玫瑰色的誘惑，但稍有不慎，也極易落入密布的陷阱。
在中國企業界，倒在擴張路途上的實在不乏其人，鄭州“亞細亞”大概是其中最著名的落井者。
憑借極精致的“禮儀服務商業文化”，這家開業於1989年5月，地處鄭州二七廣場東南側的大型商廈迅速躥升為紅透全國的“野太陽”。創始人王遂舟的大腦皮層開始極度亢奮起來。1993年底，在王遂舟親自六易其稿的《鄭州亞細亞集團股份有限公司1994-1999年發展規劃》中，他作了如下激情飛揚的憧憬式描繪：
總體目標：2000年前，達到年銷售額500億元（1993年實際銷售額不到4億元），在全國商界排名第一，成為對中國經濟有重大影響的國際托拉斯。
具體目標：
1.開辦營業麵積2萬平方米以上的大型零售商場超過25家；5000平方米以上的中型商場超過100家；2000-5000平方米的超市500家。
2.建造“亞細亞摩天大廈”，至少高68層（後改為120層）。