第6章 引 子 (2)
還有人說，這家老板不知騙了多少貸款，要不，怎麽這麽大手筆擴張？海底撈每家店都在2000平方米左右，大的店裝修費就要上千萬，小的也要幾百萬。還有的說，保不齊人家有什麽旁門生意，是在用火鍋洗錢呢。
可是海底撈不僅沒有銀行貸款，連找上門的風險投資的錢都沒用。我開始研究海底撈就是因為我的一個做投資銀行的學生。他說：“黃老師，我們發現一個很有意思的公司，叫海底撈火鍋店。我們主動給它送錢，那個老板硬不要。”
我問張勇：“這年頭很多生意人就想圈錢，你為什麽不要？”
張勇說：“如果用了投資銀行的錢，就要按人家的計劃開店。可是我覺得生意跟人一樣，該幹活兒就幹活兒，該吃飯就吃飯，該睡覺就睡覺。不是每年你想開幾個店，就能開幾個店，而是要根據生意的情況和自己的能力，該開幾個店就開幾個店。”
我問：“你們從沒有借過銀行的錢？”
張勇說：“我們也不是不想用銀行貸款，可是貸款需要資產抵押。海底撈沒有什麽值錢的資產，店麵都是租來的，最貴的就是裝修和鍋碗瓢盆，可是這些不能作資產抵押。”
我又問張勇：“你還做過什麽生意？”
張勇說：“火鍋店是我做過的唯一生意。1994年我們在四川簡陽開海底撈第一家火鍋店時，4個股東渾身上下就8000元現金，到2010年我們有60多家店，這十幾年裏，海底撈隻有很少幾次用到一些小額的短期銀行貸款，海底撈現在的家底都是一盤一盤菜賣出來的！”
我睜大眼睛問他：“你是說海底撈的初始投資就8000元？”
張勇說：“對，就8000元。黃老師你不做餐館，你可能不知道：做火鍋的確很辛苦，但火鍋做好了很賺錢。海底撈的店，平均一年半收回投資。一家店收回一半投資時，我們就開始籌辦第二家店，因為新店裝修總要幾個月。”
我心裏默算了一下，如果都按一年收回投資，海底撈辦了16年，一生一，二生二，四生四……
哦，看來張勇說的是實話。
早知道火鍋這麽賺錢，我都做火鍋了！
可是當我研究海底撈兩年後，我知道了，我做不成海底撈。
挖不動經理，就挖服務員！
其實，全國有很多比海底撈大的火鍋連鎖店。我問張勇：“海底撈生意這麽好，為什麽不多開一些店？”
張勇說：“我們不多開店，不是因為沒有錢，而是缺少合格的人。大街上招來的人，要經過培訓，才有可能成為符合海底撈標準的人。海底撈的火鍋店必須由符合海底撈標準的人管，才能有這樣高的回報。我們每年開多少店，首先是看能訓練出多少合格的幹部和骨幹員工，然後才看手裏有多少可開新店的錢；這麽多年我們手裏的錢總是綽綽有餘。”
我問張勇：“什麽是符合海底撈標準的人？”
張勇說：“標準很多，但原則很簡單，就是不怕吃苦的好人。比如，海底撈的員工要誠實肯幹，要能快速準確和禮貌地對客人服務；要能發現顧客的潛在需求，不僅會用手，還要會用腦去服務；不能賭博，還要孝順。”
成為正式的海底撈員工，要作如下宣誓：
我願意努力工作，因為我盼望明天會更好；
我願意尊重每一位同事，因為我也需要大家的關心；
我願意真誠，因為我需要問心無愧；
我願意虛心接受意見，因為我們太需要成功；
我堅信，隻要付出總有回報。
可是四川是麻將大省！有人戲稱：“飛機還沒在機場降落，就能聽到四川人在底下打麻將！”上萬名海底撈員工，至少有三分之一來自四川。我問張勇：“賭博和孝順你們也管？”
張勇說：“不僅管，而且是鐵律！賭博就要開除！不孝順父母的，不忠於家庭的，不能當幹部！我們的幹部在接受任命時都要宣誓。”
我問：“為什麽？”
“很簡單，一個人自私到不管父母，工作起來一定會斤斤計較，也不可能與人為善；麵對誘惑，很可能會鋌而走險。好賭的人都是喜歡走捷徑的人，不可能對餐館這種又苦又累的工作全情投入。”張勇說。
嘿！張勇有點像德育老師。
“培養人說起來容易，做起來難，因為人是活的。這個問題到現在也是我們最頭疼的問題！黃老師，你說，現在有沒有什麽流程和方法，能向製造汽車那樣源源不斷地培養符合標準的幹部和員工？”張勇問我。
我想了想，說：“我相信沒有。按理說，大學就是製造人才的工廠。可是世界上最好的大學，也達不到世界上最差的汽車工廠的質量標準。人不是機械零件，畢業生之間的差距太大！”
盡管海底撈目前沒有解決這個讓張勇最頭疼的問題，但在海底撈幹過的人已經不一樣了。海底撈火鍋一枝獨秀後，很多餐館到海底撈挖人。挖人自然先挖店長；店長挖不動，就挖大堂經理；經理挖不動，就挖領班；領班挖不動，就挖服務員。
我曾經問一個挖過海底撈服務員的餐廳老板：“人家挖人都挖經理，你挖服務員幹嗎？”
她說：“他們店長我挖不動，海底撈服務員的腦袋也靈活，在我們餐館都能當領班。我們去吃了幾次海底撈，每次不論怎麽挑剔，愣是沒挑出毛病。有一次，我們一個經理要把一盤羊肉稱一稱，看夠不夠分量。人家服務員不僅沒煩，還說，哥，你是用我們廚房的秤，還是我給您到外麵買個電子秤？結果，我們那個經理撲哧一下笑出來，然後坦白說是同行，故意來挑毛病的。結果那個小丫頭說，我早就看出你們是同行，是同行我們更歡迎，因為你們逼著我們做得更好。我問那個小丫頭，在海底撈幹了幾年，結果，她說才8個月！”
海底撈的人是怎麽煉成的？
張勇是海底撈的第一個員工。1994年，在四川拖拉機廠當電焊工的張勇，在簡陽縣城支起了4張桌子，在父母的幫助下，利用業餘時間賣起了麻辣燙，這就是海底撈的雛形。
張勇說：“我不會熬湯、不會炒料，連毛肚是什麽都不知道，店址選得也不好。想要生存隻有態度好，客人要什麽，快一點；客人有什麽不滿意，多賠點笑臉。剛開的時候，不知道竅門，經常做錯；為了讓人家滿意，送的比賣的還多。結果，客人雖然說我的東西不好吃，卻又願意來。”
半年下來，一毛錢一串的麻辣燙讓張勇賺了第一桶金—一萬元錢。一個年輕人撿一萬元，或者父母給一萬元，同賣20萬串麻辣燙掙的一萬元，是不同的錢。前一個一萬元是洪水，會一下把小苗衝走；後一個一萬元是春雨，春雨潤物細無聲。
賣了20萬串麻辣燙的張勇悟出來兩個字—服務。張勇說：“如果客人覺得吃得開心，就會誇你的味道好；如果覺得你冷淡，就會說難吃；服務會影響顧客的味覺！”
如果說所有餐館都需要好的服務，火鍋店就需要更好的服務。因為火鍋不同於別的菜，吃火鍋時每個客人都是半個大廚，不僅自己要調料，還要親自在沸騰的湯裏，根據自己的喜好和口味，煮各種食材，因此吃火鍋的人比吃其他菜式的人需要更多的服務；特別是四川火鍋濃重的麻辣刺激，吃到最後大多數人實際上已分不出不同火鍋店的不同口味；因此，在地點、價錢和環境差不多的情況下，服務好壞是顧客區分火鍋好壞的最重要因素。
什麽是好的服務？就是讓客人滿意。什麽是更好的服務？就是讓顧客感動。
怎麽才能讓顧客感動？就是要超出顧客的期望，讓顧客感到意外，讓他們在海底撈享受到在其他餐館享受不到的服務。這樣，海底撈與其他火鍋店的差別才能體現出來；於是，當顧客要吃火鍋時，才能想到海底撈。
管理真是實踐的藝術。技校畢業的張勇，在偏僻的四川簡陽火鍋店裏竟然摸索出商學院教授奉為神明的競爭差異化戰略。
然而，張勇比教授們多一樣本領，那就是他不僅懂得差異化戰略，還能把差異化做出來。