第24章 海底撈的危機 (1)

張勇的擔憂

海底撈出名後，很多投資銀行的人找張勇要參股，要幫海底撈搞上市。

按常理說，一項生意不缺錢，沒有必要讓別人參股和上市。因為參股和上市就要把股份分給別人，好處是拿到別人的錢，壞處是把公司的股權讓一部分給別人。

可是張勇也開始籌劃上市了。

有一次我同張勇討論上市問題，我問他：“海底撈既然不缺錢，為什麽還要上市？”

張勇說：“上市可以促進公司正規化。”

我說：“這一定是想幫你上市的財務顧問說的吧？其實，一個公司真要正規化，不一定非要上市。我知道餐飲生意現金收入多，因此餐飲行業瞞稅很普遍。可是如果你不想瞞稅，不需要用上市來逼自己呀。這等於一個人為了不犯罪，非要住進監獄裏一樣。

“我估計一定還有財務顧問跟你說，上市可以提高公司知名度。可是你的海底撈還用上市提高知名度嗎？你在穀歌和百度上的搜索都超過100多萬，這比90%的中國上市公司都有名！”

張勇說：“我總有一種無形的恐懼，我們海底撈是一個平民的公司，沒有任何根基，沒有任何背景，做到了現在這麽大，而且會越做越大。生意越大，麻煩越多；如果我們是上市公司，碰到惹不起的人和麻煩，可能就多一層保護，至少上市公司的地位和社會股東也能幫助我們。”

真是不當家，不知柴米貴！企業家的恐懼一般人體會不到。

張勇的擔憂還不隻這些。

從偏僻的四川簡陽一路殺到北京和上海，張勇發現海底撈很有競爭力。於是，他的戰略目標就變成了：“我要把海底撈開到全國的每一個角落，做中國火鍋第一品牌”。

按照一般連鎖經營的商業邏輯，目前勢頭這麽好的海底撈要成為中國第一火鍋品牌似乎不難，因為商業模式、管理團隊、中央廚房、原料基地、物流係統和服務流程都已日趨成熟，隻要有充足的資金或者通過加盟店的方式，就可以快速地擴張起來。

然後張勇卻認為這事急不得，因為他有一塊心病沒解決。他認為海底撈的所有做法別人都可複製，隻有海底撈的人是沒法複製的，而這恰恰是海底撈的核心競爭力。

可是上哪兒找這麽多海底撈的人呀？！千萬不要以為都是農村來的打工者，都住在海底撈有空調、能上網和有人給打掃衛生的宿舍，就能幹一樣的活兒。一個人在海底撈可以幹12個小時，還笑著說不累；另一個人幹12個小時，就要愁眉苦臉逃跑了。一個人真相信在海底撈靠誠實肯幹，用雙手就能改變命運；另一個人則總是希望鑽空子，走捷徑。

師徒製的弊端

海底撈人的培養建立在師徒製的傳幫帶基礎上，比如，張勇是楊小麗的師傅，楊小麗是袁華強的師傅，袁華強是林憶的師傅。這4個人中除了張勇無師自通之外，其他3個人的脫穎而出，都得益於師傅的發現和培養。

這4個人都沒有受過正規的大學教育，而且都出身卑微，不怕吃苦，極其頑強、進取和自信；不僅如此，都有很強的學習能力和領悟能力，他們是典型的能力不等於學曆的例子。他們是同類，同類自然容易理解和欣賞；因此，他們一個帶一個，相繼成為海底撈的管理骨幹。

然而，當海底撈變得越來越大，發展越來越快，目標越來越高時，一定需要越來越多的管理人才，海底撈還能繼續靠這種師徒製的傳幫帶嗎？

毫無疑問，師徒製傳幫帶的優點是能夠傳神，並且簡單。但也有天然的弊端，那就是師徒傳遞容易走形。張勇的徒弟肯定不止楊小麗一個，但像楊小麗這樣出神入化的徒弟可能隻有楊小麗一個；同樣，楊小麗帶的徒弟也不止袁華強一個，但像袁華強這樣青出於藍勝於藍的徒弟也是唯一的。世界上沒有兩個一樣的人，每個徒弟學到師傅的90%，到了第五代90%×90%×90%×90%×90%，就變成59%。

2009年，一位叫西祠胡同的北京網友寫了一篇《海底撈歸來》的文章，她是這樣描述她的海底撈之行的：

外地回來有點餓，想起最近網上大熱的海底撈火鍋，就跟朋友去了。首先肯定，服務的確非常熱情周到。從車上下來就有人過來迎，然後環環相扣把我“傳遞”到飯桌上。招呼你的“小弟”眉清目秀而且熱情，來回碰到的服務員也都非常熱情—這都成為我最後無法發作的理由了，因為我是那種“巴掌”不打笑臉的人。

菜的品種不是太多，斟酌了半天，我們點了份菌菇鍋底49元，又點了白菜8元，半份肥牛35元，麵筋半份6元，丸子拚盤一份36元，凍豆腐半份……

菜上來一看，分量太少。丸子6顆，白菜一小碗。要吃就得吃好呀，加了份牛滑30元。

調料確實是大家說的自選，但要6元一個人；有豆漿和檸檬茶給我們選，可以無限製地加，但要４元一個人。也就是說兩個人光是調料和水就要20元。

並且最後打８折時，調料和飲料還不打折。

吃飯過程中，一個小妹給我們換毛巾，一下子沒夾住，髒毛巾掉在白菜上。我剛準備說話，她夾起來走了。我剛想發作，朋友擺手說，讓小弟用水衝衝算了。

凍豆腐下到一半，另一半盤子裏漂著一個死蟲子，腿還掉了一隻。小弟和小妹說對不起，要幫我換了。我說要退，說了兩遍，在我的堅持下才退了。不巧的是，剛好下豆腐前，我對朋友說我有點飽了。當時站在我旁邊的小弟，難免覺得我是不是故意捉了個蟲子，退了個吃不下的菜。不然，怎麽沒有感覺他真的有歉意呢。

接著，我們點的肥牛好像成了肥羊。朋友說，這肥牛有膻味，好像上錯了，你別吃了。我嚐了一口，馬上又吐出來，真是很濃的膻味。問小弟，他說可能是切肉的刀串的味。那也串得太厲害了。倒是朋友好了，一份肉他包了。

吃到最後，湯裏漂著一隻翅膀合十的小飛蟲，就是夏天水果放一夜就會有的那種小蟲蟲。我把小蟲撈出來，放在一旁繼續吃；小弟過來時指給他看，換來他連聲的“不好意思啊”。

兩個人折後146元，不能刷卡，沒有發票。

另一個小妹說，我們是剛開業，有好多免費項目，比如美甲、擦皮鞋。我去美甲，一看，有一些“美眉”在等。我問一個小妹：我們買單了，剛知道可以美甲，請問現在等要等多長時間？小妹說：我不知道，你要問她（指美甲的小妹）。

過去一問，美甲小妹意味深長地說：要等好久呀。

我說：好久是多久？她說：前麵還有10多個人排隊，每人半小時。我說：哦，那就是明天早上了。

我自然不會等，這是你家的免費服務，表情搞成我想來吃免費大餐！

總結一下，純粹炒作！

以服務為賣點，但食品安全是基礎，不能隻有服務，服務又不能吃。

還有，盡量少錯，錯多了讓人不舒服；“對不起”說多了不值錢。像我這樣不打笑臉的人，盡管下不去手，但感覺不舒服。

我估計這個網友的故事是真實的。海底撈的曆史一共16年，前10年開了8家店，後6年開了50多家。盡管海底撈每家店的生意都比同行好，但是店與店之間的差別還是很大。這顯然是海底撈更多依賴師徒製為主的管理所帶來的偏差。

而在全球有3萬多家連鎖店的麥當勞，雖然沒有海底撈的服務熱情，但它們店與店之間的服務質量差別沒有海底撈這樣大。麥當勞主要靠流程與製度管理，所有工作都有詳細的程序和標準；打暑期工的初中生，經過幾個小時的培訓，當天就可上崗。

海底撈的危機

其實，像上文的網友所反映的問題，並不是一個分店的偶然現象。我的一個學生叫王亮，2010年末給我發了一封郵件，他說：“我發這封郵件給您，主要是最近我去海底撈的翠微店吃飯，發現那個店沒有給顧客提供圍裙、發帶和手機套。我是一個海底撈的常客了，經常去各個店吃。眼看著今年下半年海底撈換了LOGO後，開店的速度比原來提升了很多，但是翠微店的這個情況，引起了我對連鎖企業在開店速度和品質保障方麵的思考。鑒於海底撈的情況，我估計管理層肯定也想了各種各樣的辦法來保持原來的品質，但是現在絕對是一個不好的苗頭。您是張勇的好友，不知您是否可以引起張勇的關注，畢竟海底撈這樣的民營企業能做到現在的規模非常不容易。”

其實，當海底撈開始走向全國時就不斷碰到這類師徒傳遞效率遞減、店與店差別大的問題。楊小麗2004年陰曆二十八，突然接到張勇的通知，讓她接管鄭州大區的工作。當時海底撈一共不到8個分店，鄭州片區有2個分店。

楊小麗說：“幸好我對鄭州片區的情況多少還有一點了解，我臘月二十九趕到鄭州。到鄭州後，我先去店裏看，第一感覺是員工有些懶散，沒有一點主動意識和團隊精神。第二天一早，我就到二分店了解當天的工作安排。剛進店，就看到一個領班，嘴裏叼根煙，衣服斜搭在肩上，慢悠悠地往裏走。我心裏想，今天可是大年三十呀，這個領班怎麽不去安排工作，表現得這麽輕閑？

“中午鄭州兩個分店舉行了幾個小小的聯歡活動，在最能體現團隊精神的拔河比賽中，兩個分店的員工，包括經理在內，不管誰贏了，對方都不服氣，互相爭執。一次小小的拔河比賽，評比了四五次都評不出結果，我心裏很難過。我們的員工都是以自我為中心，沒有海式大家庭那種互相幫助、共同努力、和平相處的精神。

“正月初一中午，客人已經上座了，但包間和大堂的衛生還沒有打掃好。我想這是不是生意太好了，員工打掃不過來？是否應該將休息時間調整一下？可是經過兩天的觀察，我發現不是打掃不過來，而是大家都抱著混日子的心態來上班。

“早上9點半上班，沒有一個人提前來店裏打掃衛生。非要等到9點半，大家都到齊了，才開始慢慢一起打掃。打掃的時候，也沒有一點兒緊迫感。中午上座了，還沒有打掃完；大家都不著急，領班也不協調。第二天還是照樣。

“看到這個狀態，我害怕了，照這樣下去，這個店就要毀了。

“初四早上，我給鄭州二分店的全體員工開了一個大會，在會上我通報了員工的工作狀態，並指出這樣下去的後果。同時希望大家端正態度，振作精神，如果誰想繼續抱著混日子的態度，今天就可以走人！

“會後，我對一部分員工進行考核，淘汰了一些不合格的員工。初四當天，二分店辭退和辭職的員工一共17人（二分店不到200人）。看走了這麽多員工，很多員工感到了壓力，有些骨幹員工也擔心了，害怕人手不夠。

“我跟他們說不要怕。一個人的壞習慣，會影響一大片人。如果繼續下去，我們就是在走下坡路。這些人走了，雖然我們人少緊張些，但我們是走上坡路！

“第二天，為了配合人手少的問題，我關了3個包間。雖然大家很忙，但留下的人精神麵貌煥然一新，工作都很起勁。