第18章 宗教式洗腦(2)

洗腦就是讓你覺得“這種觀念”是正確的，它具有天然的正義和不可置疑的正確性，從而像信徒一樣奉獻你的全部熱情。我們無時不在接受“洗腦”，也隨時在執行“洗腦”，對於經營管理，洗腦或許可以理解成一種工作狀態，而沒有了對錯和是非。每個人感受到的永遠是細節，也隻有細節的感受才是最真實的感受。“洗腦”能否成功，取決於你是否有針對性地切合於理念的細節設計。

《華盛頓郵報》記者彼得·沃裏斯基說，除了微軟創始人比爾·蓋茨，大概沒有一家全球馳名公司像蘋果那樣把公司形象與喬布斯幾乎等同起來。瘋狂的個人崇拜幾乎成了喬布斯身上全部光環的來源。很多人基於潛意識的自衛心理，不想承認自己實際上是個人崇拜者的一員，會拚命拒絕我做出這種評價，但無數的事實和其運行的機製告訴我，一種宗教式的洗腦灌輸，正是這種商業領袖的個人崇拜所得以建立的前提。

喬布斯與合作者於

1976年成立蘋果公司，隨後推出的“蘋果２”個人電腦成為市場大熱，讓缺一隻角的蘋果標誌稱為市場人人都想咬一口的新生名牌。1985年，蘋果董事會“政變”，喬布斯被迫離開，蘋果也開始“打蔫”了。

20世紀90年代，喬布斯卷土重來，他主持推出的iPod、iTunes、iPhone等一係列產品引領了電子業界乃至消費時尚，同時成功培育出一大批“蘋果迷”。

後來，全世界的市場之所以對喬布斯的健康狀況如此敏感，正是因為他的影響深入到蘋果新產品創意、開發和營銷等各個環節。投資者擔心，沒有喬布斯，蘋果將無法繼續“保鮮”、“保甜”。這是市場對於圍繞喬布斯的個人崇拜的判斷和認可，以至於到了他的身體狀況會嚴重影響公司運營的程度。

另外，李·艾科卡在克萊斯勒的成功，到今天卡洛斯·格森在尼桑的創舉，都是使他們成為魅力型領袖的重要原因。國內的張瑞敏和牛根生也是此中翹楚，他們的成功過程，伴隨著個人魅力和宗教式的、對於企業的影響力的產生。

但是，由個人崇拜所產生的魅力，同時也是一把雙刃劍：它可能將企業引向成功，也可能把企業引向毀滅。

在這裏麵，最具有殺傷力的就是當領導的個人魅力達到極致，而且員工沒有把對領導的個人“崇拜”轉化成對企業的“崇拜”之時，如果他突然因為各種原因離開了企業，員工的心理就會受到極大的打擊，從而出現群龍無首的混亂，導致靠他們心中的“偶像”形成的凝聚力蕩然無存。

此時，整個組織的士氣都會受到很大的影響。如果這位魅力超強的領導自己去創業，可能就會有很大一批員工跟著去；如果他轉而投奔另一家企業，可能就會出現“集體跳槽”的現象。

什麽是真正的團隊？

團隊的力量保證一種偉大的成功。不過，你雖然知道團隊合作的重要性，卻未必知道真正的團隊合作應該是怎樣的。要想克服一些最頭痛的挑戰，你就必須懂得幾個基本的原則。

傑出團隊的7個特點：

●有一個優秀的統帥型領導

無論團隊成員來自同樣的組織或者是從不同組織中挑選出來的，必須有一個被任命或者公認的團隊領導者。雖然團隊領導者需要團隊其他人來提交結果，但是是團隊領導者而非團隊對結果負責。

●效率的精確計量

團隊合作期望團隊每一個成員真正明白這個團隊要實現的目標。當團隊的目標被客觀地測量時，這種精確的感覺是可能的。這也意味著團隊目標必須被量化而非模糊性的。比如“建立更好的客戶關係”的目標就是瞎扯，相反，“提高50%的回頭率”就是精確的，也是可以理解的。

●目標清楚並且分工明確

每一個團隊成員應該確實知道他們每天的工作是什麽，這樣團隊才可以實現他們的目標。沒有仔細的分類，團隊成員容易在工作中互相誤解，以及相互限製。團隊成員的交叉角色應該在開始行動之前就仔細想清楚，隨著團隊前進，他們可以更加精確。

●資源共享

團隊要取得成功，成員必須願意分享他們手中的任何資源，這些資源是團隊實現目標所要的。包括物質資源（資金、材料、辦公室空間、計算機等），也包括精神和情感上的資源（像主意、建議、激情和鼓勵等）。如果團隊成員自己積聚，團隊就會被弱化，甚至走向完全失敗。

●全麵和有效的溝通

取決於目標和時間框架，團隊成員必須至少一周開一次會議。如果必要，需要更多。更重要的是，團隊溝通要被組織（如果有必要，或者重組），使得每個成員知道什麽將繼續。可能更重要的是，他們在下一次會議之前，對他們有什麽期望。

●每個人都百分百地獻身

獻身通過一致性，特別是團隊成員的行為來表達。他們樂意並且能做使團隊實現目標需要做的一切。雖然傑出團隊是需要成員獻身的，他們卻不是被迫的。任何成員不應該為了團隊犧牲他們的私人生活。事實上，當團隊成員生活不能平衡時，他們不能在行為上表達一致性。

●小我服從於大我

強大的自我在很多商業情況下是好事，但在團隊內部卻不是這樣。因為一個團隊要有效工作，團隊中的個體就必須使自我得到控製，並且使團隊本身和團隊目標比單個成員或者個人貢獻更加重要。否則，單方麵的利己炫耀和英雄主義的行為，將會使每件事短路。

任何一種好的習慣都不是自然產生的，但對一支優秀團隊而言，這些好的文化需要通過有組織的培訓來進行培養，這正是我們存在的意義所在。你建立了一個團隊，這還遠遠不夠，因為你還需要幫助團隊的發展。

說起來總比做得到容易一萬倍，管理的成功和凝聚力的保證不是輕而易舉可以得到的，這意味著你必須給團隊成員灌輸這些信仰，讓他們堅定地認為，這是他們通往人生幸福和事業成功的唯一之途。

“團結”洗腦

我想，在國內的組織內，尤其是同級之間，貌合神離是司空見慣的，明爭暗鬥也如同家常便飯。國外這種事也比比皆是，處理同事和員工的關係，對於組織的領導者來說，從來都是一個挑戰。

“團結”思想的洗腦目標：讓組織成員認識到走向合作是明智之舉，明爭暗鬥隻會自己受損！從而舉手之勞不會旁觀視之，主動合作成為一種團隊風氣。

洗腦進行到這個階段，通常會應用到這樣一句名言：不破不立。當員工不團結時，如果你不能把員工頭腦中不正確的思路清除掉，企業所要傳遞的思想就無法植入。在很多相關事件中，培訓者都試圖讓員工更多關注晉升機會，關注個人的成長，而不要把太多的精力放在既得利益的爭奪上。

有時候，聰明的管理者會利用金錢的誇張使用，來衝擊“馬上賺錢最重要”的思想，告訴員工：

“按照公司的意誌，你可以獲得超乎想象的金錢。企業精神領袖的生活，就是你們的榜樣。”

在任何的團隊中，一個人的能力都包含了兩個方麵：

第一個是個人的知識、經驗、技能、體能等，這個算作人的內在能力，同時也是人的有限能力！沒有誰可以獨自解決一切問題，哪怕他是巴菲特，他在股市上的任何一次行動，也需要助手和其他專業人士的密切協同。

第二個是個人盟友給自己帶來的推力以及對手（對手陣營）給自己帶來的阻力。本質而言，這個算作人的人緣能力，而且是人的無限能力！你可以有無限的盟友，也可能有無限的對手（敵人）源源不斷地給你製造麻煩，阻礙你將一件事情辦好。

在工作中，能幫助我們的，隻有公司內部的人。而在工作中，能製造阻力的，也多為公司內部的人。

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2，是因為組織成員相互幫助；1+1＜

2，是因為組織成員相互

傾軋！這就是一個團隊必須進行“團結”洗腦的原因，團隊成員無法協作和互相信任，就會導致組織效率的崩潰，成為一個“軟弱”的團隊。

任何人都是有用處的

對團隊來說，任何人都是有用處的，正角和反角都有他們同等重要的價值。在老板眼中，沒有所謂的好員工和壞員工之分，隻有什麽時候使用的問題。因此，我們才會發現，一個經常告密的職員被他的同事深惡痛絕，卻在老板那裏如魚得水。

這就是管理的奧秘，用人關鍵在於看你怎麽用。

在一座寺廟中，一進廟門，首先你會看到一尊彌勒佛，笑臉迎客。而在他的北麵，則是黑口黑臉的韋陀。但是在很久以前，其實這兩位並不在同一個廟裏，而是分別掌管不同的寺廟。彌勒佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什麽都不在乎，丟三落四，沒有好好地管理賬務，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴肅，搞得人越來越少，最後香火斷絕了。

佛祖在查香火的時候發現了這個問題，就將他們倆放在同一個廟裏，由彌勒佛負責公關，笑迎八方客，於是香火大旺。而韋陀鐵麵無私，錙銖必較，讓他負責財務，嚴格把關。在兩人的分工合作中，寺廟呈現出了一派欣欣向榮的景象。

這就表明，在真正的用人大師眼裏，沒有一個手下是所謂的廢人，關鍵看如何把他們派上用場。

“各自的責任”和“共同的結果”

一個不可避免的現實是，我們都必須麵對周期性的“團隊挑戰”。比如，為了某一個項目，團隊需要超越當前或者以前所完成的工作，那麽就必須做些事情，通過凝聚力量來完成這樣的超負荷的目標，把大家的力量聚攏起來。

項目的類型有許多，對於老板或部門的管理團隊而言，可能麵臨削減20%的總成本或者總員工數的任務；對於一個銷售或業務發展團隊而言，目標可能是下個季度增加10%的銷售收入。

但不管麵對什麽挑戰，團隊的主題都是由它的精英成員一起來完成這項工作，通過分配任務，確立各自的責任，最後取得共同的結果。部下如果抱團對抗上麵布置的任務，一盤散沙，無法凝聚起來，那麽領導就會備感孤獨，任何一個領導都不會允許出現這種情況。

這就是“各自的責任”和“共同的結果”的管理命題，團隊協作的灌輸和集體執行力的體現，才是對這個團隊真正的考驗。

隻有通過真正的協作去應對這些問題，才能取得出色的結果。人們必須有意識地做出一個共同的決定：超越簡單的、對於命令的服從和單向的合作。

讓某種觀念成為“條件反射”

這樣的結果就像一個人渴了會喝水一樣，不需要別人的驅使，你就會本能地去做一件事。某些執行的本能完全生長在了大腦的意識中，成為了身體甚至生命的一種使命，如果你能將手下訓練到此種程度，我們很難不承認你是一名最為優秀的部門主管。

如何改變他人的意識

當然，做到這一點非常困難。沒有誰可以完全主宰他人的意識。意識是人體所私有的，是一種對客觀現實的高級心理反應形式，是生命的自我體現。它代表了我們可以認識自己的存在，可以知道發生的事情，可以與不同於自己的存在進行對比。

對於意識的定義非常簡單，它是一種生命的能量。既然是生命的能量，它就必須流動，就像電腦硬盤必須轉動一樣，這樣，人體才會思考，才能工作、戀愛和生活。

哲學教授約翰·希爾勒將意識解釋為“從無夢的睡眠醒來之後，除非再次入睡或進入無意識狀態，否則在白天持續進行的知覺、感覺或覺察的狀態”。

我們在洗腦培訓中提到，與“意識改變”相關的詞匯是“覺察”一個人，他覺察到了什麽，是自我還是他我？怎樣改變他的覺察方式，影響他在自我體察時的工作模式？這是培訓的高端課程，並非人人都有資格坐下來，研究怎樣反省自身的覺察，並且掌握控製他人覺察的開關。

強化“焦點意識”：指個人全神貫注於某事物時所得到的清楚明確的意識經驗，一個人的經驗的增加和積累，使他在處理事情時會明確地體現在他的焦點意識上。比如，他的工作經驗會決定他與客戶談判時的行為，而且我們每個人都是在憑借經驗來處理生活中的一切事情。

影響“邊緣意識”：指對注意範圍邊緣的刺激物所獲得的模糊不清的意識。

對“下意識”的左右：指在不注意或隻略微注意的情形下所得到的意識。

潛意識和暗示效應的利用：潛意識是精神分析的重要概念之一，也是弗洛伊德的最大貢獻，指潛隱在意識層麵之下的感情、、恐懼等複雜經驗，因受到意識的控製與壓抑，而個人不自知。

讓習慣成為本能

一根小小的柱子、一截細細的鏈子，拴得住一頭千斤重的大象，這不荒謬嗎？可這荒謬的場景在印度和泰國隨處可見。那些馴象人在大象還小的時候，就用一條鐵鏈將它綁在水泥柱或鋼柱上，無論小象怎麽掙紮都無法掙脫。小象漸漸地習慣了不掙紮，直到長成了大象，可以輕而易舉地掙脫鏈子時，也不掙紮。

馴虎人本來也像馴象人一樣成功，他讓小虎從小吃素，直到小虎長大。老虎不知肉味，自然不會傷人。馴虎人的致命錯誤在於他摔了跤之後讓老虎舔淨他流在地上的血，老虎一舔就不可收拾，終於將馴虎人吃了。

我們從這個故事裏看到，小象是被鏈子綁住了，而大象則是被習慣綁住了。老虎也曾經被習慣綁住，但是馴虎人也死於他自己的習慣，因為他已經習慣於他的老虎不吃人。

在這個世界上，養成一種習慣，人的行為就成了某種慣性機製。習慣幾乎可以綁住一切，讓某種特定的習慣成為本能，大腦在處理類似事情時就不再去思考，而是憑借經驗和過去的反應采取既定的行動。

盡管會出現危險，比如那隻偶然嚐了鮮血的老虎，但在多數情況下，這種反應機製卻可以讓“行為”成為某種期待中的流水線模式。

一個可以取得較大成功的人，他一定懂得如何培養好的習慣來代替壞的習慣，當好的習慣積累多了，他的效率就會高出其他人，因為他為自己的大腦建立了一種經典性的條件反射，本能地拒絕那些可能有損於取得良好結果的行為。