第16章 你應該如何掩蓋真相？(3)

比如我們對於“是非題”的回答。妻子憂心忡忡地問你：“你有沒有發現我的眼角新增了許多小細紋呢？”雖然你打心眼裏覺得，她的魚尾紋深若海溝，可你決不可表達出任何承認這一事實的信息，你要不動聲色地戴上眼鏡，花些時間仔細觀察後，斬釘截鐵地回答：“沒有啊！根本就看不出來！”或者你要馬上告訴她：

“一點都沒有，我感覺非常好，你看這些部位，特別平整！”

你千萬不要說：“是啊親愛的，有些魚尾紋！但這有什麽關係呢，我還是那樣愛你！”

NO！如果你這樣說了，即便你借此表達了“對她的愛意一萬年不變”，她也會非常失望和惱怒。因為女人在此時關注的重點並不是你“是否愛她”，而是她自己“是否仍然美麗”。這就是女人與男人對於問題關注點的不同。

當你的女上司與你談完工作後，突然問你：“嘿，洛達，我馬上要去見總裁，你覺得我今天穿的這套衣服得體嗎？”你要將視線盡快地轉移到她身上，然後專注而誠懇地回答：“老板，我認為非常好看得體！”

當她捏了一下腰際的一大團脂肪，再次問你：“你會不會覺得我的身材有些發胖，這件衣服有些發擠呢？”你絕對要大聲地回應：“不會！老板，我還覺得你太瘦了！”

總之，當你絕不能運用誠實麵對他們時，這類問題的解答隻有一個，而且永遠都不是你腦海中浮現的真實感受。你必須回答他們一個在其心中預設好的答案，才會讓對方歡喜無比。當然，你也成功地掩飾了內心的真實答案，並且逃過了這些問題的審訊。

躲過那些“必須”回答的問題

我來告訴你怎樣狡猾地逃避記者的刁難，或者是那些永遠都不想回答的問題。這些必須回答、同時又必須逃避的問題，如性醜聞、債務危機、收購傳聞、股價和情報泄密都在此列。有時候，這是政客們慣用的把戲之一，有時卻被列為危機公關的一部分。

假如你是總裁委任的公司新聞發言人，記者提出了對於公司非常不利的問題，你要怎麽回答呢？

作為一個演藝明星，記者對你的窮追到底，你要怎麽麵對？

妻子在你早晨回家時守在門口，讓你必須回答昨天晚上的去向，你又該如何應付？

就像前麵說到的，轉移話題是一個好辦法，可是在將問題轉移之前，你首先要麵臨怎樣轉移對方的注意力的難關。否則，你很難讓對方接受你要回答的——它不是對方提問的那一個，而是風馬牛不相關的一個話題。

高德公司與哈佛大學肯尼迪政治學院的教授羅傑斯和哈佛商學院的諾頓在一次聯合項目的研究中，提出了一項廣泛應用於交際領域的“轉移話題策略”：

去正麵地回答相似的問題，使對方難以回憶起剛才的問題；或者當對方的注意力集中在社會性的目標或是沒有明確目標時，更難發現回答者已經避開了問題。

在實驗的過程中，我們讓誌願參加者觀看了10分鍾的政治辯論視頻。我們提供的視頻有兩種：在第一種視頻中，回答者直接回答問題；在第二種視頻中，回答者避開了原有的問題，自己回答了一個相似的問題。

每個參與者都是隨機地看了兩種視頻中的一種。然後，我們將所有的參與者隨機分成了三個小組，分別為他們設立了三種截然不同的情境進行關鍵部分的測試。

●第一組：“沒有目標”小組。

在這個小組，我們沒有提前為他們設置任務，他們隻需要認真地看視頻。之後，我們才開始提問：

“剛才的問題是什麽？”

“視頻中的人回答得對嗎？”

結果絲毫不令人意外，同時也達到了我們期待的測試結果，觀看“回答相似問題”視頻的參與者當中能回憶起剛才問題的人不到40%，而觀看

“直接回答問題”視頻的人卻有將近90%的人記得。

結論：當人們缺乏應對這種問答技巧的心理準備時，聽你講話的人其實在聽了10分鍾之後已經掉進了邏輯陷阱。他們根本記不住當初是什麽

問題，也無法判斷你的回答是否“答非所問”。

●第二組：“社會性的目標”小組。

對第二小組，我們為他們設置了一種情境。參與者比前一小組多了一項任務，他們不僅要完整地觀看視頻，還要思考兩個重要問題：

1.演講者是一個怎麽樣的人？

2.你喜不喜歡這個人？

當視頻播放完畢，我們問：“您還記得剛才的問題嗎？”“視頻中的人物回答得對嗎？”那麽，參與者的表現是怎樣的呢？結果是比第一小組更糟。因為他們中很大一部分人的精力，都放到如何評價演講者上去了。觀看“回答相似問題”視頻的參與者當中能回憶起剛才問題的人連25%都不到了，而看“直接回答問題”視頻的人中間，也隻有80%的人還記得原來的問題。

結論：當我們刻意設置了一種日常生活的情境時，真正能發現回答者的規避技巧的人仍然少之又少，這也是常態現象。

●第三組：“監測”小組。

在第三小組中，我們回歸本題，設計了第三種情境，叫作“監測”小組。對這一小組的參與者，我們提出了任務：您要帶著問題觀看視頻，即您需要判斷視頻中有沒有“轉移話題”的現象，並且總結出他們如何規避提問者的逼問。

結論：當我們明確規定了參與者“發現問題”的任務時，大多數的參與者才不約而同地發現了視頻中沒有直接回答提問者的問題，認識到了這種規避技巧的存在。很多人對此表示驚訝。這也表明，在現實生活中，人們其實很難提前假定別人會轉移問題，然後提醒自己要去捕捉和警惕到這種不能容忍的行為。

所以，大多數情況下，你都可以巧妙地通過這個方法躲過別人的問題。

不等於欺騙，隻是轉移注意力

一些良好的合作交流的原則是：

1.交流時要含有一定的信息量，而且有雙方必需的信息在內；

2.交流是誠信的，不要虛偽的態度和明顯的欺騙之舉；

3.要用適當的方式來交談；

4.交流應該與當前的話題相聯係，不能脫離太遠，也不可采取蠻橫或軟弱逃避的態度。

高德公司提出了上述四項原則，並總結為“高德合作原則”。在企業內部同事、上下級間的交流中，它們非常重要。這有利於你回避問題，同時又能解決問題。我們並非倡導欺詐，這是首先聲明的，因為隻是側重了某一個方麵。

提問者或其他聽眾假定的是你說的話就是誠信的，你就給予這種誠信——當然你不能放棄某種自衛的技巧，以掩蓋實質，來減輕輿論的衝擊對組織和你個人聲名的負麵影響。同時，你說的話是與問題或主題密切相關的，並且能讓對方從你的對話中得到一定量的信息，但又不至於引起嚴重的懷疑。

那麽，“聰明的滑頭”就是人們歡迎的。成功地轉移公眾的注意力，就像足球場上的假動作，沒有違規，隻讓對方因為重心的失誤而跌倒。完成一次過人，這是技術問題，不是道德問題。

●重要的信息交流守則是：在問題的衝撞麵前，主動地學會和運用靈活變通的思維，掌握信息的切入點，再去尋找雙贏的溝通角度。在變換角度時，我們除了要注意回答問題的方式，說話的語氣也很重要。人們對於那些能夠流利回答相似問題的人，往往會給予更高的評價——盡管察覺到對方的論述摻雜水分，也不會過於苛責。而對於那些誠實和直接回答問題的人，如果說得結結巴巴，那麽其得到的評價就低於前者，雖然人們都知道，他沒有說謊，一直在恪守誠信。

兩位教授主持了相關項目的另一個試驗，誌願參與者仍然按照要求，隨機地觀看兩段10分鍾政治辯論的視頻中的一段。其中，有一個人僅回答了一個與提問相似的問題，但說得很流暢；另一個人直接回答那個問題，隻是在講話的過程中有一些支支吾吾，並且加了一些停頓，還有“嗯”、“呃”之類的詞語。聽起來，他很誠實，卻相當緊張。

結果：在20名參與者中，14人對前者給予了更高的分數，評價明顯高於後者。

正如“高德合作原則”中提到的第3條——要用合適的方式來交談。

在事情麵前你當學會隨機應變，靈活處置，而非固守某種既定思維。一個思維敏捷和靈活的人，總比那些死板和抱著僵化條例不放的人更容易巧妙順利地闡明某種事實。

這並非一種謊言準則，而是告訴你，一個“聰明的滑頭”看起來更容易讓人相信一些。當然，在此過程中，自信是不可欠缺的素質。即便你的心中裝著滿滿的詭辯思維和數不勝數的荒謬事實，如果你遵循了“高德合作原則”，也不易被發覺。

假如明天就要破產

這絕非聳人聽聞，現實中確實不乏其人，他們昨天還在坐乘世界首富排行榜的快車，今天卻發現，自己的資產麵臨嚴重縮水，甚至到了破產清算的絕境。

即便普通人在生活中，也常耳聞目睹和道聽途說過一些人過山車似的境遇：“某人以前是何等的風光發達，但現在卻窮困潦倒，不知道他如何度過這一切的！”

當你處於一帆風順、事業發達和財源興旺的時候，如果你能考慮到“假如明天我就要破產”這樣的問題，那麽你就有機會做到良好的防備，並巧妙地提供“合理的信息”，來掩蓋真實的危機，並保證人們最基本的信心，以防出現無法挽回的崩潰。

這就是人們普遍關注的一個話題，包括雇用者、老板和經理人：下一個小時就可能關門大吉，這時你該怎樣撫慰你的手下？

有一次我在國內對一些民營小公司的負責人提到這個問題，十個老板中，至少九個會告訴我：“我連自己都安慰不了啦，還管他們幹什麽？”那麽這九個人的選擇，一定是迅速且悄悄地將賬戶上全部的錢取出來，卷款潛逃。

掩蓋困境並尋找支持，看看瑞貝卡是怎樣做的。她在21歲借到了20萬美金，這是一筆不小的數目，然後在華爾街開了一家高檔品購物超市。

但很不幸，她的創業之旅隻進行了一年零七個月，就遇到了幾至絕境的危機：

○地點選擇錯誤，沒有做好充分的市場調查，超市的客流量稀少。

○缺乏有保障的進貨渠道，成本居高不下。

○數月沒有及時發放薪水，超市員工甚至威脅要告到勞工部。

○申請銀行的貸款失敗，也沒有私募機構和風投公司願意借給她錢。

○在最後兩個月，她幾次差點自殺，陷入無法向員工解釋的難題之內。

她想保全自尊，又想解決問題。超市注定要關門重整，辭退員工，但她又不想這麽幹，隻能拖一天是一天。

瑞貝卡後來說：“那是我的人生中最黑暗的時光，我在心裏編了無數謊言，差不多幾萬字的腹稿，卻一次又一次地說不出口。”

“為何不向員工做出技術性的合理解釋呢？比如資金中轉不靈，需要暫時關門整頓？這是人們常用的借口。”

“我想到了，可我不希望員工對我失去信心。”

瑞貝卡的擔憂，正好說中了重點。老板在員工眼裏的“信心”非常重要。

如果你明天就要破產，你如何保證手下還對你存在一絲一毫的信心？這是全世界的老板——有野心和理想的人共同憂慮的問題。

但是，逃避從來不是辦法，巧妙地掩蓋也需要必要的充足的技巧。我經常對一些管理者和公司的主人說：“設定一套預定的方案，針對破產後的工作流程，不但非常有必要，而且是經營者在最後仍能取悅員工的唯一方法。”

細心的準備和精致的說辭，應該成為一套在內心演練無數遍的方案，擺放在你的大腦裏。隻有這樣，你才能在危機來臨時，仍然能擁有最廣泛的支持和信心。至少，不會有損於自己的名聲，更加不會讓你陷入一種無效的糾結之中。

在我們的員工效能調查中顯示，全美對於公司長期成功經營有信心的員工，相比較於缺乏信心的職員，工作效能相差多達3倍。管理培訓常提到讓員工保持長期信心，但問題是方法並不僅體現在經營業績出眾之時，對員工的危機公關似乎更應提上日程。

要留住員工的信心，除了外向的關鍵信息財務報表和薪水之外，公司領導者的個人品質及其是否擅長“危機洗腦”，才是內向的決定性因素。特？是在麵對突如其來的黴運時——比如馬上就要關門大吉，員工對老板的應對策略更為期待，他們也期待組織的管理者可以帶領他突破重圍，實現之前承諾的美好前景。

領導者必須迅速體現經驗和應對的信心，當然，還要給予一種必要的說辭——後者似乎更加重要，然後讓員工對於組織持續保持信心，感受到他們辛苦付出的價值而保持更多的熱情來進行付出。

真正優秀的公司和個人都在一定程度上受到過高壓困境，承受過不同程度的打擊，比如較大的稅務麻煩、大麵積的質量投訴、麵對重大的政策考驗、財務的嚴重虧損等。休想回避這些危險！沒有人可以做到，研究和了解危機洗腦的策略，才是明智之舉！

我們在為客戶做管理谘詢服務時，麵對這種情況，通常會提供一些最基本的步驟。

1.幾乎所有的成熟公司和個人，都有一個利潤補差的概念。即如何彌補過去的階段虧損，接受某種危機現實並在計劃中涉及到如何調整。事實上，每個人都應具備這種思考意識，來預定和灌輸對於危機的接受培訓。

2.在自己某些大的指標和願景沒有實現的情況下，準備修改計劃的機會，以接受不可逆轉的大環境。在對於員工和相關人的說辭中，必須強調這一點，不要在之前給予“無法實現的承諾”。

我們不應該說：“這個東西已經定下來了，我們就必須做到。”

而是：“我們會努力，但謀事在人，成事在天。”

過高的承諾會降低別人對於危機的承受能力，尤其對於一家公司來說。

即便在生活中也是如此，你之前將事情描繪得天花亂墜，板上釘釘，但當結果不如人意時，對方就很難接受，甚至對你十分抱怨。

3.即便再困難，也不應該影響到人們的基本生活。要保證實現人們的最低期待，這很重要，否則你將萬劫不複，徹底失去信任。比如，一家公司即便麵臨破產，也要保證不拖延員工的薪水，因為這是養活員工的起碼條件。隻要你承認他是你的員工，不管他有沒有事做，不管你掙不掙錢，無論他的工作是否讓你滿意，出了多少錯誤，隻要你不開除他（清算工資讓他走人），你都必須養活他。如果這一點都做不到，你就無法真正地掩蓋“想掩蓋的真相”，來凝聚整個團隊的信心。

這是團隊洗腦的基礎，也是你贏得人們愛戴的前提。

4.當你極其困難時，仍應設法使員工保持對不遠的將來的必勝信心。

在這時候，“畫蘋果”仍然具有強大的意義。作為管理者，你要分析整個戰役的失敗和具體事情的成功，其區別在哪裏，找出積極的價值，來給予充分的肯定。我們可以反思“戰役的失敗”，但同時要肯定屬下的成功，保證他們的自信不受影響。