第20章 學習全球擴張(2)

感謝你接受全球產品研發的決定。我憎恨我們之間有矛盾這一事實，感到自己像一個偽君子，因為我在職業生涯中一直在為尋找“地區”解決方案而努力（幾乎都成功了）。但是，這一次，我們更關心的不是“贏”，而是真正把通用汽車引向全球布局的整體優化之路，就像本田那樣。我看到通用汽車北美分部為雪佛蘭、龐蒂亞克還有別克采納了霍頓VE項目，從而抓住這一黃金機遇，節省了數億美元的工程與機具設計成本。與此同時，反過來，我也看到埃普西隆（Epsilon）和Delta的架構沒能實現我們想要的協同。（“反正我們都得在本地對機具進行重新設計，為什麽還要改變它呢？”）所以我相信，智能的全球架構體係，輔之以靈活性，一定是未來汽車發展之路。在這個特定的問題上，毫無疑問，通用亞太地區分部的提議對你們而言是最佳方案。但我相信，為了公司的整體利益，減少1英寸寬度（與GMT–1901春分相比），並放棄使用XK6發動機，將會被證明是為了銷量和尚未發現的節省和協同所付出的微小代價。我還是想說，我討厭矛盾，我討厭令人失望的尼克·賴利還有那幫人。但是，我對事不對人。

然後，我們推出了首個（雖不完美）現代通用汽車全球產品研發項目。又過了兩年，最關鍵的一步到了：建立中央集權管理的全球化產品研發預算體係，確立相應的資金預算。

該體係一切準備就緒，並在2005年開始運行，全球產品研發委員會隨即做出了決議：所有地區分部享有同等地位。最終決定權握在裏克·瓦格納和月度汽車戰略委員會手中。

這就是我希望我們前行的方向，但抵達目的地並不容易。受到小型運動型多功能車項目的鼓舞，我們推出了下一代中型豪華車的全球性項目，現在獲獎的歐寶勳章（Insignia）、別克君越以及別克皇朝（Regal）終於投向了市場，還有更多的車型有待發布。雖然它們在原則上都是采用全球架構，但都麵臨著紛繁複雜的地區審核、質疑、否決、返工以及更多的質疑。問題在於全球產品研發在全球的運作實際上是在消耗地區分部總裁現有預算之內的資金和工程設計資源。

對所有這一切第一個揮動斧頭的人，又是吉姆·奎恩。他承受著超乎常人的頻繁的國際旅行所帶來的身體上的負擔，不知疲倦地與通用汽車分散於各處的工程技術團隊會麵商談，在創紀錄的時間內，努力提煉了共同語言，打造了共同的腐蝕標準、測試方法以及全球工程數據庫與計算機輔助設計係統。憑借他的說服力、邏輯、執著以及（如有需要的話）他那打動人心的個性魅力，他將原本截然不同的四個部門打造成了運作成功的單一全球工程技術實體。

此後，我們可以確信，冷卻測試、耐用性測試以及工程部門所做的一切，都以同樣的方式完成。人們對於如何進行車身工程設計貢獻了許多想法，因為這會影響到衝壓操作和組裝工廠。

在吉姆·奎恩將所有時間用於對工程設計進行標準化的同時，加裏·考格爾也在通用汽車的生產部門做著同樣的事情。在未加節製的地方主義影響下，通用汽車沒有焊接車身的固定方式，也沒有噴漆、安裝內飾以及最終組裝的固定流程。我們認定有必要建立一套通行的標準，以便全球任何地區分部的任何一款通用汽車設計，都可以在其他任何地區馬上進行組裝。（“祝你好運，鮑勃。”考格爾對我說，“這好像是第十次有人想在通用汽車幹這件事了，但是我們從來都沒能成功。”）但隨著“下一代埃普西隆”中型車的成功，這一夢想變成了現實。這款車在歐洲以歐寶/沃克斯豪爾品牌生產，在中國和北美以別克之名投產。隨後還有新款雪佛蘭科魯茲（Cruze）。通用汽車的全球性小型車在每一個大洲都獲得了巨大的商業成功，並在通用汽車位於韓國、澳大利亞、中國、歐洲以及美國的工廠組裝。而這一切在10年前還令人難以想象。

在全球實現通行標準，不僅意味著開展共同的工程與設計活動，還意味著采用共同的焊接流程、共同的操作方法、共同的測量標準以及共同的工具和設備。任務艱巨，但最終完成了。

第一個真正的大型全球項目，埃普西隆中型車，也是首個被指派給全球整車生產線主管的項目，他的權限和影響力將超越他所處的地域範圍。

全球埃普西隆將采用單一底盤設計，來取代大宇、雪佛蘭、龐蒂亞克、別克、歐寶／沃克斯豪爾以及薩博的中型車。鑒於不同配置的車型價格區間的跨度，某些計劃的具體執行質量顯然更高。這是通過設計越來越精密的不同種類的懸掛係統來實現的，但就像考格爾在全球通行標準計劃中要求的那樣，這一設計總會以同樣的方式精確地安裝在車身下方。任何時候在談到各種不同的主設計方案時，我們都會習慣於聽到加裏說：“做你們想做的任何事，隻要給我在同一個地方留個孔就行。”

全球埃普西隆計劃中蘊含著集團公司同時給出一係列既定車型最終設計的決心，它像一艘破冰船緩緩前行，擊破由地域規定、公告與要求的冰山，這些要求有時直接彼此衝突。一周又一周，這一計劃進程中搜集了幾十個必須解決的問題，由生產部門或工程部門，或兩部門聯合，找出統一的解決方案。

有一個問題，涉及中央鎖定控製的安裝位置：北美的顧客希望它位於駕駛座側門，歐洲人希望它位於中央控製台。兩家下屬公司都不願意讓步，都認為這對於顧客滿意度至關重要。在這個特殊的個案中，我們決定保留這兩種方案，即便這帶來了不同的線束和內部塑料部件所用機具的設計問題。

在全球埃普西隆項目早期，項目整車生產線主管是喬恩·勞克納，一位終生在通用汽車工作的工程師和規劃師。他有著敏銳的智慧、愛爭辯的天性以及與通用汽車工作方式格格不入的癖好：找出工作中的不良表現，並大聲說出來。與其說喬恩受到了大家的熱愛，不如說他得到了尊重，他從來都不招人喜愛，但總是力圖為股東完成任務。他後來在設計研發續航裏程更遠的革命性的電動雪佛蘭沃藍達（Volt）中扮演了關鍵性的角色。

天性使然，勞克納非常樂意率領這艘破冰船迎風破浪，衝破冰凍的官僚體係，為繼埃普西隆之後推出的全球項目，打造清晰、暢通之路。

勞克納的首要舉措之一，就是確定當時的埃普西隆項目車型，包括歐寶/沃克斯豪爾威達、薩博9–3、大宇景程（Epica）、美國雪佛蘭邁銳寶，以及龐蒂亞克G6等核心零部件的價格。喬恩的團隊分析了所有這些車型“看不見”的部件（例如座架、暖風與空調係統、刹車係統以及其他許多係統）的成本。相當符合邏輯的是，我們預計，這些功能相似但由不同的全球供應商通過不同的工程設計製造出來的零部件，其價格會存在某種程度上（10%，也許甚至15%）的差異。

當看到報價統計結果時，我們都被突如其來的震驚打了個措手不及：某些供應商座架的報價是別處的3倍。暖風和空調係統也一樣：在零部件成本上存在巨大的差異。勞克納委任的采購主管們立即開始工作，挑選出最佳性能特色，然後麵向全球采購基地整體招標：不再從這裏采購20萬零部件，在那裏采購15萬不同的零部件，現在，供應商企業都被要求就多達150萬隻同樣的零部件進行競標。終於，通用汽車能利用真正的規模經濟所帶來的好處了。

暖風與空調係統的采購價格想必創下了曆史最低紀錄，其他零部件也一樣。埃普西隆正朝著基礎構架零部件成本縮減兩位數的目標前進，而且還實現了許多工程設計上的功能強化和品質改良。這一做法證明：全球工程設計節省了成本。

隨著全球埃普西隆（後來叫作“埃普西隆2”）牢固地確立了自己的地位，勞克納被從架構團隊的德國基地派回美國，並被提升為所有向我匯報的全球整車生產線主管的總監。（要是有大約50位左右喬恩·勞克納這樣的員工，我常說，通用汽車就會是一個壓力大得多、氛圍遠沒有那麽歡快的工作場所，而我們的效率也將高得多。）

頂替勞克納的是另一名非常優秀的通用汽車員工：年近50的優秀工程師和主管吉姆·費德裏科。他禿頂，身體強壯、行動敏捷，鷹鉤鼻子，他可以被描述成一位成功的拳擊手，或是一位穿西裝、戴太陽鏡的黑幫頭目。他那具有穿透力的目光不會錯過任何事情，令人望而生畏。

迄今為止，費德裏科推向市場的埃普西隆2車型在市場和財務數據上都取得了百分之百的成功。第一款是歐寶/沃克斯豪爾勳章。它很快成為德國中型車的新標準，在極為疲軟的市場上銷量極佳，並贏得了由各主要國家、總計50名汽車行業資深記者組成的評審團授予的“年度歐洲汽車”稱號，後來還獲得了超過120項大獎。

勳章的繼任者，是更大更長的別克君越，在美國和中國兩地投產。這款車在美國和中國這兩個全球最大的市場都備受褒獎，為別克品牌吸引了更多更年輕、更高端的買家。在筆者寫作本書時，它是美國暢銷的大型高級轎車。

暫時跑一下題。21世紀初，媒體問我為什麽通用汽車還保留著別克品牌。我解釋說，我們有意把別克打造成美國的雷克薩斯：優雅、精致、安靜、優質，但有更高雅的道路風範，以及更低的價格。我對媒體的發言幾乎從未受到過如此譏諷，“哈哈，那不大可能”差不多可以概括當時的情況。

6年之後，多虧了極為成功的別克昂科雷（Enclave）豪華酷越車（並非全球項目，因為這樣大的車在美國之外幾乎沒有市場）、君越，還有更小的基於埃普西隆2的別克皇朝（吉姆·費德裏科的最新成果），幾乎沒人會說別克沒有超越目標。如今的別克是“更好的雷克薩斯”。

費德裏科的所有埃普西隆2車型都取得了至關重要的巨大的商業成功（更多車型有待進一步推出），這意味著這艘破冰船在經曆了一些延遲和短暫的停航之後，最終征服了區域的“中層凍土”，並為其他同樣重要的全球項目指明了發展道路。

全球化從未實現（並且仍該實現）的，是在全球範圍內追蹤項目成本、投資和利潤率。隨著區域利潤目標超越全球的動力總成、產品研發、采購和製造體係，仍有大量精力浪費在了爭論誰來為項目埋單，以及誰掌控預算上。

例如，如果通用北美分部在極高的利潤壓力下，決定減少工程和設計人員開銷、降低固定成本，他們就會與全球產品研發項目發生衝突。當然實際情況也是如此。這些產品研發資源雖然仍在（這是非常愚蠢的）通用北美分部的成本架構內，卻實際上在我的預算管控之下。

這家公司掙紮著推行全球預算的概念，取消地域之間的界線。通用汽車歐洲分部總裁是一位強硬的成本削減者，人們對此矛盾重重。比如，他會催促通過減少資源消耗來實現更高利潤，即便這些資源不在其權限範圍之內。按照區域劃分運營企業對許多行業來說不是問題，但對於汽車公司來說不再是最佳方案。你必須走向全球，將各個地區分支壓縮為營銷和公關實體，就像日本、韓國還有德國汽車公司在美國市場的做法。有誰還記得豐田或本田最後一次發布美國利潤數據是在什麽時候嗎？寶馬北美分部呢？沒有人再以這種方式運作企業了。按照地理上的部門進行利潤的地區優化，就像宣布美國各個州分別成為通用汽車北美分部的“利潤中心”一樣，毫無意義。

我希望我們能夠在我任內實現全球統一計算損益的方法。這最終實現了，當然，因為它必須實現。