第13章 “這是我們的頭等大事”(2)

通用汽車的創新流程始於APEX。（我一直都不確定這個縮略詞代表什麽，但假定它代表“先進產品實驗”。）APEX有自己的大樓，其員工是“概念設計師”—也就是說，他們可以想象產品，但無法真正畫出來。那裏擺放著橙色的懶人沙發。員工留著大胡子，衣著休閑隨性，工作製度寬鬆。設計師們希望在此進行頭腦風暴，以便想象出前所未有的未來熱門產品。自由釋放創造力已是司空見慣。雖然我絕對肯定那裏並沒有人吸大麻，如果讀者願意想象那裏有人吸大麻的話，這倒可以把腦中的畫麵補充完整。APEX的成果包括諸如“我們為什麽不設計會飛的汽車？”這樣璀璨的思想明珠，這實際上吸引了一定的注意力。還有大量不那麽極端的思想，當它們呈現於紙上時，將接受公眾的評估。“大創意”是指，也許在數百個APEX想法中，能夠有四五個推進到下一階段。反正我是一個也找不到。

在完成APEX階段之後，項目轉移到一間巨型工作室，看起來像好萊塢片場一般。那裏到處是對於品牌而言重要的“生活方式”物件，還詭異地停著一輛黃色的杜卡迪摩托車。大手筆投資的“物品”—屏幕、計算機、比例模型、劇場座位—都有某種我從未見識過的功能，不過我也不是很想知道。

繁冗流程的下一步，是品牌工作室，這裏是完成有形的實際工作的第一個地方。在我們從雷諾挖來的法國天才設計師安娜·阿森西奧的領導下，品牌部門為各品牌的未來車型打造出所謂的主題模型。一旦安娜的工作室製作出被認可的全尺寸模型，並恪守營銷與設計部門自己的品牌中心工作室製定的品牌設計方針，這個模型會被轉移到傑裏·帕爾默的生產工作室。傳統設計工作，像我們了解的其他汽車公司的情況那樣，是在這裏真正進行的。

但這裏有些大麻煩。首先，帕爾默的創作空間有限，他基本上是從品牌工作室接手了一個“主題”。其次，現在有整車生產線主管施加的時間壓力，他們催促提高速度，以彌補在上遊迷宮般的流程中不可避免會出現的延誤。帕爾默負責按時向整車生產線主管交付可以接受的設計成品，因此他必須對這一早已令人厭煩且不受歡迎的“主題”進行快速的“產品化”，從而進一步淡化這一主題。

韋恩·切裏是設計部門的副總裁，也是傑裏的上司。他否決了帕爾默的許多草率設計，卻仍會被無所不能的整車生產線主管再次推翻，這些主管對汽車美學擁有最終的決定權。讓非設計師來審核設計，有點兒像讓在運動酒吧喝酒的人去品嚐葡萄酒；此外，整車生產線主管都在激烈地爭奪他們的首要目標之一，由PMP判定的成功將很大程度上取決於此：時間！

在砍掉部分更為拙劣的未來產品之後（比方說一款7座土星Vue，看起來像是有人將露營車身的一半嫁接到了一部普通的Vue上一樣），我開始思考公司為未來的設計都開展過怎樣的消費者調研。我擔心這種調研敷衍了事，而且方法不當，我公開地表達了我的擔心。

聽到我的質疑之後，通用汽車設計研究人員前來給我講解所謂的“產品診所”采用的方法。在那裏，未來的設計提案被做成非常逼真（但沒有標明品牌）的實物模型，與現有的競爭車型進行對比測試。此類診所的目標是確保你的新車以明顯優勢戰勝市麵上現有的競爭對手。勝出的車型必須遠遠超越對手才行，因為到了新車發布之際，競爭對手也會同樣進行更新換代。令我驚訝的是，我發現通用汽車的研發方法很棒，非常類似於曾令克萊斯勒大獲成功的方法，在某些方麵甚至有過之而無不及。“那你到底怎麽解釋所有這些外觀醜陋的車獲準投產的事實？”我問道。戴夫·馬祖爾是通用汽車研究部門的主管（他現在去了日產）以及他的副手安迪·諾頓（現在是該小組的領導）向我保證每一款新車的市場表現都與診所的預測一模一樣：全都失敗了！

震驚之下，我要求查看診所報告，但卻被告知這是不可能的：隻有相關的整車生產線主管才有權查看自己車型的美學評分。這條出於好意的規定，本來是為了阻止愛管閑事的第三方（例如高管）橫加幹涉。它還假定整車生產線主管會有極大的興趣確保其設計在診所獲勝—他們為什麽不能成為結果的合理捍衛者呢？

這一想法合乎邏輯，卻是錯的：設計發布日期的壓力如此之大，以至於沒時間進行返工。傑裏·帕爾默將會對那些不會延誤工期的明顯的問題進行改進，宣布既定設計，並將其交到車身工程部門和生產部門手中。

你可能會問，為什麽整車生產線主管明知一款設計在市場上無法成功，卻還要接受它呢？答案很簡單：宣布對設計不滿意，等於當即承認項目延誤，這必然會帶來一係列後果，包括很快受到批評，並很有可能丟掉獎金，還可能麵臨其他的懲罰。請記住：整車生產線主管負責設計。是他們批準了設計，因此如果設計失敗了，人們會向他們問責：當初為什麽允許這款車型的設計走那麽遠？掩蓋設計上的問題，並令研究結果合理化（“那些人又懂什麽設計？”）可以將失敗的證據多掩藏至少兩年！到了那時，誰又知道會發生什麽呢？那位主管可能已獲得提升，或幹脆換了份工作。是的，最好推遲發布壞消息，將問題以通用汽車慣有的方式掩藏起來。我管這叫作狗便綜合征：當狗想在屋內留下一團惡心的東西時，它通常會選擇在幾個小時甚至幾天內都不容易被發現的地方。如果很有希望能推遲到當天晚些時候甚至第二天的話，為什麽要選擇早上一起來就挨報紙的一頓諷刺呢？這解釋了在許多大型組織中“後來”被發現的許多熱氣騰騰的東西。

我下令給我送來所有的診所報告，並且今後將結果合理地分發給那些有必要知道的人，包括裏克·瓦格納。但當我周末在家審閱第一堆積攢起來的報告時，才懊惱地意識到在我上任後3年內發布的每一款通用汽車，充其量也隻能迎來最溫和的掌聲。（可以預想在2004年，媒體大肆宣揚“盧茨失敗”的話題，說我上任3年了，但汽車仍然不盡如人意。）

有些車可以通過延緩發布來解決部分問題。有一次，在整車生產線主管的堅決反對聲中，別克中型豪華車君威將有幸安上“安靜的侍從”係統。按照品牌要求設計出來的這款車如此可怕，並且受到那些對於汽車藝術毫無鑒賞能力的人的過度操縱，以至於負責該項目的資深設計師不得不麵對擁有荒唐的比例、按照品牌設計要求設計出來的怪物，明知這款車會失敗的他身心俱疲，到了需要請假的地步。我看到了這款車，下令對其返工，這意味著要接受大約9個月的延期。通過利用大多數早已確定使用的零部件，我們打造出了一款令人滿意、有品位的轎車，雖然不會勾起任何人心中的，但至少不會令人覺得尷尬。這就是第一代君越（LaCrosse）。

凱迪拉克STS是另一起正在醞釀之中的災難。它有著幾乎垂直的擋風玻璃和異常平坦的車頂，這令它看起來就像磚塊一樣。我問車頂為什麽設計得如此寬大平坦，整車生產線主管解釋說，這樣我們才能重複利用前一代車的可開合車頂天窗。（記住：在那些討厭的績效管理審核中，整車生產線主管可是有“零部件再利用”目標的！）我告訴他，僅僅為了節省車頂天窗的成本而犧牲一款車的外觀似乎有點兒愚蠢，我還建議如果真是為了重複利用的話，他們應當改用較小的CTS的車頂。

大家都看到了這個提議的“聰明之處”（同時成本更低），車頂外觀、擋風玻璃角度以及車身自下而上收窄的角度（對車身比例和穩定性的觀感至關重要）現在都可以修改，盡管這需要延誤一年。整車生產線主管謹記自己的工期目標，自然不高興，讓財務人員算出了大量數據，將所有由延誤帶來的收入損失進行了量化。當爭議傳到裏克·瓦格納那裏時，他說了一句經久不衰的名言：“財務分析總是告訴我，早點兒推出一款爛車要勝過晚些推出一款好車。我已經厭倦了，我們就把這個項目推遲，把它做好！”這是裏克支持推動產品設計文化變革的眾多關鍵時刻之一。

為了闡明我就任之際對於通用汽車設計和研發部門運作狀況的看法，這裏給出在我重新加入通用汽車之前不久，部分診所和後繼行動的摘要。這些筆記是由一位當時熟悉這些產品項目的人提供的。請讀一下並相信這全都是真的！

1.對第一代凱迪拉克SRX的研究表明，消費者不喜歡棱角分明、外觀像馬車一樣的款式。有一位核心設計師卻堅信，這款車糟糕的測試反饋純粹是因為其過高的設計水準。他爭辯說，兩年後這款車投放市場時，人們會喜歡它的，而現在的消費者看不到未來的狀況。營銷部門強烈懇求停止項目，對車型進行重新設計。最終人們決定不顧研究結果欠佳，繼續推進該項目，相信未來消費者將會更能接受其棱角線條。不幸的是，像研究表明的一樣，在這款車投產之後，消費者對這款車的設計提不起興趣，這款車銷量也不佳。

2.第一代別克君越是在2000年9月按照預想的最終設計樣式進行測試的。消費者評分較低，但設計實際上沒有任何變化，直到（盧茨）2001年來到通用汽車。通用內部也有許多人不喜歡這款車，連直接參與該車開發的設計師也對於在缺少款式元素的舊式樣上僵化地運用品牌特征帶來的結果表示反感，這甚至給其中一位設計師帶來了極嚴重的壓力和健康問題。與當時進行的其他項目類似，雖然這款車測試得分如此之低，但迫於工期的壓力以及普遍無視消費者的意見，這款車即將投產。

3.土星Ion豪華車是在2000年1月測試的，其吸引力比不上其本來要取代的車型。鑒於診所診斷結果，該車進行了部分修改，但顯然稱不上一款強大的設計，必須進一步修改。然而，這受到了項目團隊和營銷部門的阻撓，他們更關心項目工期，而不是贏得設計上的勝利。

4.2003款龐蒂亞克GrandPrix是在1999年11月進行測試的，像土星Ion一樣，魅力遠不比上一代GrandPrix。大家對於這款設計展開了激烈的爭論，受到打擊的整車生產線主管說他應該當著北美戰略委員的會麵“給調研和預測團隊送上一根棒球棒”，沒人表示異議。也許他應該帶根棒球棒走向黏土模型，因為這款車的銷量舉步維艱，在上市第二年，主要客戶還是出租公司車隊。

5.雪佛蘭邁銳寶是在2000年2月進行診所測試的。這是現有型號之前的上一代邁銳寶，測試結果隻能算是表現平平。得分既不糟糕，但顯然也不夠漂亮。我覺得內部員工對該車的印象要更好些，因為它比我們當時絕大多數其他車要好……但與我們的現行標準相比，這一項目永遠沒法通過……

拿雪佛蘭邁銳寶來說，我問過整車生產線主管，我們是否應該考慮重新設計，因為這款車在我看來（在看到測試結果之前），從內到外都嚴重缺乏魅力。“你在開玩笑嗎？”他回答說，“這款車在調研中的表現比我們最近幾年的任何一款車都要好！”我覺得這令人難以置信，但診所報告表明這是真的。這款車是所有失敗車型中最好的一款，是勞改學校畢業班中的畢業生代表。

然後還有“巴基海狸”（BuckyBeaver），這是我的一些新同事在看過缺少美學氣息的新龐蒂亞克GrandPrix的車型設計之後給它起的外號。這個不幸的綽號來自這款車的格柵，由於有著尖銳棱角的成對開口，在全世界看來它都像是某種瘋狂的巨型齧齒類動物。這令我相當震驚；這麽爛的設計，又受到內部貶損的衝擊，居然在沒通過測試的情況下獲得最終審批並準予投產？我建議換掉格柵、拓寬開口並去掉獠牙圖案，但又一次在巨大的工期壓力下隻對圖案進行了小幅修改。失去了兩顆門牙的“巴基海狸”現在更像一輛有著非常小的格柵的大車。當然，這更好些。但是，這款車雖然擁有某些毋庸置疑的亮點—出於某些原因，被當作能搭載一艘9英尺小艇的唯一車型來兜售—其市場表現從來都不盡如人意。小艇擁有者的數目被高估了。

此時，我發現自己麵臨的絕不是20世紀60年代那個為我熟知的充滿創意、生機勃勃的通用汽車，我決定奮筆疾書，發表一些禮貌性的建議。下麵是我寫給裏克·瓦格納的信件摘錄，我以為他對於問題之多略知一二。

親愛的裏克：

隨信附上一份備忘錄，我已經將其發送給向我直接匯報的下屬，以及一些“流程主管”同事。

總體說來，我欽佩公司在過去幾年內為了打造新秩序和相對簡化曾經無法管理、混亂不堪的“聯邦製”所做的一切。這些舉措卓有成效，保證了紀律，達到了預期效果。

然而，產品研發體係，從總體上來說，太“民主”了，太多的廚子提出太多的意見，還必須遵守太多的可疑（但用意良好的）“標準”或準則。

我早就提到過設計部門的弱勢地位，所以此處不再贅述。我最大的擔憂在於近乎機器人一般的產品規劃（產品組合規劃）流程，我與拉裏·伯恩斯探討過這個問題。我認為由文斯·巴拉巴引入的所謂“需求”和“新市場細分”分析係統，可能也“實現了井然有序”，並且我相信它帶來了某種必要的理性。但是它過於專注“用戶細分”了，在“時尚趨勢”方麵卻做得不夠。換言之，該係統可以識別出對“大型運動型多功能車”的需求，但無法發現“悍馬H1和施瓦辛格神秘色彩可以讓我們看到一個更有利可圖的衍生市場”。該係統可以發現消費者對於T型車尺寸的monovan持續高漲的興趣，但無法找出消費者“對於PT漫步者複古款式的時髦高檔車持續高漲的興趣”。它可以找出“高配置、高性能的小車”，但找不到“寶馬Mini”。問題在於，我們分析的是細分市場，以及子細分市場和子子細分市場的增長，卻沒能理解是怎樣的潮流趨勢在背後推動這些細分市場的增長。在美國，PT漫步者依靠其設計正在創造細分市場。

我繼續寫道：

正如我對拉裏所說（大致是說，“我並不喜歡這個係統的所有方麵，但我確實喜歡你”），該流程的優勢僅僅在於：它能以可重複、可預測的方式生成有用的數據。但是它無法獨自推動產品組合。

我在思考改善這一係統的方法，並試圖尋找一種並行創新流程，但是還沒有找到答案。換言之，我在描述問題，卻還沒能提出解決方案。歡迎提出建議！

我還公布了一套我所謂的“堅守的信念”。我不想管它們叫“規章製度”，因為那意味著自稱絕對正確，這樣就遠遠脫離了我提出自己看法的本意。因此，下麵列出的其實是我在四家汽車公司的經驗積累的摘要，外加一劑我給通用汽車的痼疾開出的藥方。聽眾全都是我的直接下屬。