第12章 “這是我們的頭等大事”(1)

2001年9月1日，我第一天上班，一開始事事順遂。我擁有據說是全公司最棒的行政助理團隊：行政助理貝蒂·岡可，還有已為公司服務多年的專職司機馬克·瓦庫斯基。新員工很難輕易適應在新公司的職位，而在規模龐大、結構複雜並擁有悠久公司文化曆史的通用汽車，就更加困難了。我的“辦公室”知道應該給誰打電話、去哪兒、哪些事情需要認真對待（最初這包括幾乎所有的事情，但我很快就鼓勵他們將其減少到大約20%），以及所謂的時間框架對於我的晚上和周末意味著什麽。他們的辛勤工作為我減輕了重返通用的80%的壓力，這樣我才能專注於必須要做的事情。

在被領到樓下去拍照，以便製作讓我在公司通行的身份磁卡之後，我向裏克·瓦格納報到。他以慣有的平靜和紳士般的風度，鼓勵我審核過於龐大的產品陣容，取消任何我認為不當或無用的項目，如果因時間太緊而無法取消，可以對車型進行粉飾修改，這樣至少可以在市場上取得些許成功。（我在這兩點上隻取得了部分成功，但我後來會完全做到。）

不久，我出席了北美戰略委員會（NASB）以及級別更高的汽車戰略委員會（ASB）的一係列會議。汽車戰略委員會是公司內部級別最高的運營管理會議，與會的都是各職能部門主管、直接匯報人員以及各地區的主管。這兩個會議每月都會召開，持續時間即使不是一整天也會持續好幾個小時。與會者準備了許多三孔活頁夾，但大多數演示文稿都已通過電子方式提前發給了大家。會議議題數不勝數，從區域市場業績到財務數據，與任何企業高層的會議一樣，但我們還會花大量時間討論一些對於該級別的會議成員遠非那麽重要的事情。例如我們會討論零部件的重複利用率或衝壓模具的單位成本。記得有一次，大家花了好幾個小時激烈地討論未來的高層領導中，誰的能力更側重“業務”而不是側重“一般管理”。“兩者兼備”這個答案無法令人滿意。難怪我會因為在這些會議上用黑莓手機打“消磚塊”遊戲而變得聲名狼藉。

另一個耗費時間的儀式般的任務，是一年一度創建並交叉評估所謂的PMP（績效管理流程）。與會者會花上一個上午的時間達成“目標一致”，確保每一項個人目標在不同職能和區域之間保持一致。這叫作PMP“空格平衡”，在“空格”處插入職能主管的目標或該目標要與“區域”主管的目標重合。在一輪沒完沒了、令人傷透腦筋的“全球PMP空格平衡”結束之後，裏克·瓦格納問汽車戰略委員會的成員是否每個人都認可自己和別人的PMP目標。在全體成員點頭同意之後，裏克宣稱來年的成功有如探囊取物。“我們現在隻需努力工作，實現這些目標。”他說，“我知道你們能做到，因此我們來年會非常成功。”

你猜怎麽著？我認為年度“目標管理”（PMP的通用形式）的想法非常荒謬，對我們來說徒勞無功對顧客來說也毫無價值。我做出這樣絕對負麵的評價有兩層原因。首先，“目標”都以一係列對市場規模、經濟活動以及競爭對手行為的不可靠的預測為依據—這些預測從來都不準確，這將導致不論原本預期怎樣，PMP文件在最終發布時都會變得毫無意義，從而不能真正起到指導作用，這一切隻對記錄這一雜亂局麵的人力資源專員才有“意義”。

我鄙視PMP的另一個原因是：如果一位高管需要通過量化的目標列表才知道自己應該做什麽，那他壓根兒就不配當一名高管。

在前蘇聯受訓的戰鬥機飛行員在進行戰鬥狀態訓練時，被要求遵照一係列經過精心編排與無數次演練的操作規程，因此駕駛米格與蘇霍伊機型（均為前蘇聯機型）的阿拉伯飛行員成了以色列空軍打擊的首選，後者像美國空軍飛行員一樣，在快速變化的空中戰鬥場景下，倚賴對情景的評估、直覺以及靈活性。美國海軍陸戰隊的格言是：“在與敵人開始交火兩分鍾後，沒有任何戰鬥計劃能管用。”通用汽車忘記了這句話。

北美戰略委員會的會議也好不到哪裏去。由羅恩·紮雷拉—前麵提過謊稱自己擁有工商管理碩士學位的品牌管理大師—主持的會議同樣空洞無物，沒有實際意義，不關心顧客。紮雷拉很快離開了通用汽車，重返更舒適且收入更誘人的博士倫公司擔任首席執行官。

在一場尤為枯燥的會議之後，我問羅恩，他作為局外人，是如何麵對由企業智囊運營的企業環境的。他直率地回答：“你最初會與之抗爭，然後發現你無法改變它，於是你就隨波逐流了。”他說對了一半！我最後放棄了錯綜複雜的行政管理，但最終設法（大大）改善了產品研發的流程。

在北美戰略委員會會議上我看到一小段精華文字並保存了下來，摘抄如下—又一份由高尚的高智商團體起草的“使命宣言”。

打造企業戰略，開拓知識開發資源，協助職能部門和業務部門製定實現企業目標的決策。

又來了？紮雷拉很快給我寫了張便條，解釋說這是文斯·巴拉巴的主意。巴拉巴是通用汽車北美分部的智囊、作家和谘詢顧問，在對一個相當簡單的行業進行不必要的智能化方麵幫了大忙。便條的結論是該使命宣言“應該攔腰斬斷”。

別開玩笑了！但是沒有人將其斬斷，羅恩是通用汽車北美分部的總裁。斬斷這份使命宣言的人應該是他，但我覺得他擔心“他們”（裏克·瓦格納和傑克·史密斯）太愛巴拉巴了，不可能讓他這麽做。最終該使命宣言還是被徹底終止了—但不夠快。

這些高級會議的一個明顯特征是從不關心最重要的事情—公司的產品，這一點值得注意。當它們被提上議程時，與會者也總是以高度抽象的方式對品類、規模、投資額、成本、利潤目標及其他合理的財務指標做出描述。無一例外地，這些討論不涉及任何視覺元素：沒有照片，沒有設計圖樣，沒有可以表明態度的文本或引人入勝的理由來闡述為什麽這一車型可以打敗競爭對手。在一次冗長的汽車戰略委員會會議中，屏幕上展示了一張5×5的方格圖（也許甚至是6×6），在這25（或36）個方格中，列出了每個現有的業務優先事項。這些事項包括“提高市場份額”、“減少單車組裝工時”、“加速投放市場”、“實現多樣化目標”和“減少高管數目”等。在這個巨大的表格中，某個並不突出的小格子裏掩藏著“實現產品卓越”的字樣。

我盡量控製自己。（記住，我可是新人！）在屏幕上，正是通用汽車問題的核心症結所在：“產品卓越”隻不過是25（或36）項公司應該追求的目標之一。就如我後來對裏克·瓦格納所說的那樣，那個矩陣應該換成大向日葵的形狀，中間是巨大的“產品卓越”的字樣，周圍是一片片漂亮的黃色花瓣，表示有助於實現中間大目標的其他小目標。

與此同時，產品研發人員會議的情況稍好。我的前任湯姆·戴維斯仍留在辦公室，協助我完成過渡。湯姆是位經驗豐富的工程師，一直在通用汽車工作，曾神奇地領導了轉型運動，把通用汽車從卡車業務的第三名打造成頭號選手。這證實了底特律卡車團隊的卓越不凡。也許是得益於數十年來最高管理層的忽視，卡車團隊了解競爭對手（隻有三個）、了解顧客、懂得業務及其需求，並總是強烈渴望不斷通過新型全尺寸卡車或運動型多功能車設置更高的門檻。這就是為什麽盡管進行過反複嚐試，自吹自擂的日本公司卻從未在大型車市場給底特律三巨頭造成過任何衝擊的原因。豐田現已發布新款Tundra（坦途），日產推出了Titan（泰坦），媒體一再興高采烈地宣稱“底特律的最後堡壘—全尺寸卡車”行將崩潰，但我還沒見到過一位非常想要日本產品的美國全尺寸卡車或運動型多功能車的買家。

湯姆是一位優秀的管理者，從他主持召開的會議就能看出這一點。這些會議都非常程式化，並且專注於流程。工程部門的發布準時嗎？為什麽我們在那款原型車的製造上滯後於計劃呢？X項目通過那道和這道“門檻”了嗎？為什麽晚了？怎樣挽回失去的時間？

這全都是戰術層麵的—當然是必須做的事—但是在公司最高級別的產品會議上，戰略在哪裏？我們想打造哪款車型？為什麽？我們為什麽失敗了？為了扭轉局勢，需要做些什麽？我們如何提高勝算？湯姆主持的會議更像是對一台複雜的機器進行清理和保養，從汽車的角度講，就是打造錯誤的產品。這位品質大師教導我們“第一次就做對，每次都做對”。這就是通用汽車產品研發的流程。但20世紀十年代質量谘詢顧問從未提出的建議是，我們必須首先在第一次就做正確的事情。完美的平庸—就像通用汽車所追求的那樣—注定會失敗。

湯姆的健康狀況正在惡化，不久他就退休了。他離開的時候有些不安：在讀過我的第一本書《新7律：變革時代的領導力》之後，他非常擔心我這位“固執己見的擺空架子的人”（很久以前福特公司人力資源主管授予我的稱號）會廢除或大幅修改通用汽車精心設計、可以預測、可靠並且看似沒有風險的流程，正是這一流程打造出了一輛又一輛平庸至極的乘用車和酷越車。

其實湯姆完全有理由擔心，但我喜歡把我接下來要做的事看成“創造性破壞”。之後不久，我便專注在通用汽車的品牌及其未來的產品上。我被安排與非常聰明的年輕主管所統率的品牌團隊一起召開冗長的會議。他們都有聰慧的頭腦，學習能力令人欽佩。耐人尋味的是，他們在用看似無止盡的有關（例如別克或土星的）典型功能的演示文稿對我進行輪番轟炸之前，不允許我親眼看到實物。整個過程包括盯著一張張大展板，上麵自豪地畫著“品牌金字塔”，一個大三角形被切分成許多個區域，寫有大量（但顯而易見令人痛苦）的顧客信息以及顧客購買該品牌的原因。這毫無例外地會輔以一整牆的照片，展示由麵容姣好的不同種族的男性女性組成的某款即將推出車型（比如別克君威）的典型顧客群體。接下來還有其他照片—房屋、家具、手表、太陽鏡、筆、（幾乎從不例外的）一兩條黃金獵犬，所有這些都象征著品牌意境或靈魂。

這真是不動腦子：這些展板，包括人物模特和手表、太陽鏡、黃金獵犬，幾乎可以應用在任何一個品牌身上。而且我們的乘用車買家群體遠非由城市精英組成，而主要是由企業或租車公司車隊，以及那些沒受過太多教育、不那麽富裕、不那麽上鏡的美國人組成的。他們購買通用汽車，是因為“價格優惠”。換言之，我們提供了如此大的優惠，使龐蒂亞克買家可以把這作為節儉持家的證據，同時又可以向譏笑他人的擁有進口車的朋友加以炫耀。

更糟的是，這些“品牌金字塔”幾乎都不是由那些專業營銷人員總結整理出來的。相反，它們被外包給了廣告公司，即那些龐大的“品牌知識”庫。

在經曆了一番煎熬，假裝對品牌演示表現出興趣之後，我希望在汽車揭幕後能喘一口氣。但是這迅即變成了裸的驚恐。即將發布的土星係列從內到外都如此醜陋，連設計師的母親都會選擇日本車。任何一款土星車都沒有愉悅視覺的魅力或裝潢，沒有了格柵的這些車，沒有任何“麵部”特征，而這通常是品牌識別的一個關鍵屬性。在這方麵汽車就像人一樣。

我發表了自己的看法：“這些車看起來沒什麽特點。”營銷團隊的欣喜萬分讓我意識到，這正是他們想要的！這是他們經過精心研究後給“後現代”買家提供的產品，那些人（據稱）不在乎個性、比例或設計，隻想要一款默默無聞的平凡工具。查看品牌標牌時，我看到土星擁有所有商店自有品牌產品的特征。土星Ion是一款全塑料神話，就像即將發布的Vue一樣。這兩款車都在流程的道路上走得太遠，因而無法撤銷生產。兩者都需要憑借賠本的價格和促銷手段才能推向市場。部分內飾和外觀上的升級（包括前端格柵和某些誘人的帶有金屬光澤的飾條）在Vue的生命周期晚期幫了它一把。但這兩款車表明，就算是“後現代”買家也不希望駕駛一輛乏善可陳的車子。

然後我們開展了一次有關別克的生動討論。“專家們”斷定該品牌的目標客戶群應該是年長者。出於這個定位，我們像變戲法一般弄出了一個名叫“安靜的侍從”的係統。他們給我看了一款模擬內飾，令我吃驚的是，裏麵居然沒有任何儀表板，也沒有任何看得到的控製部件。這將是世界上首款完全由語音控製的轎車。速度、油量及其他相關信息都將被投射到擋風玻璃上。

“夥計們，”我說，“這太瘋狂了！”

“不，不！”他們堅持說。他們向老年人展示了一段虛擬視頻，裏麵一位司機僅說出“頭燈”或“左轉信號”或“收音機”，轎車就立即做出了反應。在視頻結束時，75%的人都對這套神奇的係統表達了強烈的喜愛。但是對那些展示給受眾的運作正常的新技術的簡化理想版本的研究結果，我已經學會了保持懷疑態度。現實生活從來不會那樣完美。但我還是同意試駕一下原型車。

我永遠都不會忘記那次試駕，坐在我身邊的工程師很可能也不會忘記。我們驅車駛過密歇根州米爾福德市中心。在他的催促下，我要求“更多的冷氣”。“不，不！”他說，“你必須用語言來遞進發出命令！首先說‘空調’。當汽車回應說‘空調’的時候，你說‘送風’，當汽車重複‘送風’時，你說‘調高一檔’。溫度也一樣。”當然，這並不是那麽容易，於是出現了很多滑稽的錯誤。我盡全力試著記住順序。語音輸入的技術奇跡令我如此投入，以至於無意中我闖過了兩個紅燈，每次都幾乎釀成一起交通事故。“安靜的侍從”應該叫作“安靜的殺手”才對。

第二天一早，新係統就壽終正寢了。我親自向別克團隊宣布了這個消息。看到自己兩年來的辛勤成果付之東流，一位認真的年輕女員工幾乎以淚洗麵。但令我驚訝的是，這一決定大受歡迎，許多人祝賀我有勇氣鏟除產品研發中的膿瘡，如果不鏟除，這一膿瘡將會給研發帶來一大筆損失，而且沒人知道怎樣做才有效。在成功的喜悅下，我繼續前進，叫停了更多的糟糕設計和項目，但這還遠遠不夠。

通用汽車真正的問題與上述分析恰好相反，並不在於工程或品牌，雖然這兩個方麵也步入歧途，但真正的問題在於設計部門，或者按照之前的名字，款式部門。我將把注意力主要放在這裏。

在正式加入公司之前，我就已經知道設計部門功能失調了，但我現在從內部弄明白了原因。在一般的汽車公司，以及20世紀五六十年代黃金時期的通用汽車，其設計部門向相當高級別的管理層匯報，並與工程、製造以及營銷團隊聯手設計漂亮的汽車，這些車也必然能在贏利的前提下進行加工、製造和銷售。對於20世紀90年代專注於品牌的通用汽車來講，這過於簡單了。一個或多個高智商的團隊認定，“偉大的設計”就像其他東西一樣，可以通過嚴格的多步驟流程來實現。