第1章 情感的賬戶

一個人除了有形的銀行賬戶以外，還有個“情感賬戶”，就是在跟人交往的過程當中，逐步積累的情感性的、人情的資源。這種資源不講契約，也沒有得到量化。有些人積累的情感資源多，他的“情感賬戶”裏的餘額就較多；有的人則經常欠別人情感，這就是情感透支。說到東、西方文明衝突，其主要表現為核心價值和最後的目標導向等

方麵的不同，另外還有一個層麵，就是契約。歐洲管理思想大師查爾斯·漢迪（1932~）認為，西方強調有形契約，東方則不太注重有形契約。“契”在中國古代是一種信用憑證，相當於“符”。漢語中有“符合”和“契合”這兩個詞，郭沫若也寫過一部話劇《虎符》。符是金屬製的虎形調兵憑證，傳說是西周薑子牙所發明，由朝廷發給掌兵大將，其背麵刻有銘文，分為兩半，右半存於朝廷，左半發給統兵將帥或地方長官，調兵時需要兩半合對銘文才能生效，這叫“符合”。虎符專事專用，每支軍隊都有相對應的虎符。“契”更多的是民間所用，也是一件東西分作兩半，比如兩姐妹一人一半，分開了以後將來見麵的時候一對上，能證明人的身份，這叫“契合”。西方講究有形的、成文的“契約”，而中國強調無形、不成文的“契約”，也就是查爾斯·漢迪所說的“沉默的契約”、“無聲的契約”，或者叫“默契”。“默契”就是兩個人之間形成了一種約定，但是心照不宣，都不表達出來。

一個人除了有形的銀行賬戶以外，還有個“情感賬戶”，就是在跟人交往的過程當中，逐步積累的一些情感性的、人情的資源。但這種資源是不講契約的，也沒有得到量化。有些人積累的情感資源多，他的“情感賬戶”裏的餘額就較多；有的人則經常欠別人情感，這就是情感透支。如果這兩種人都麵臨一敗塗地的境地，前一種人能東山再起，後一種人則沒有機會重新發達，原因就在於前一種人的“情感賬戶”餘額很多，後一種人的“情感賬戶”早就虧空、透支了。這個“情感賬戶”其實就是一種“默契”，一種“沉默的契約”。我們在衡量公司績效的時候，既要用有形的“契約”去規範人，同時一定要在老板和員工之間、員工和員工之間培養“沉默的契約”，讓他們每個人的“情感賬戶”都有盈餘，而不是虧空。有些時候，有形的契約會損害“無形的契約”。

我有個上海的朋友，他就不愛欠人情。即使我幫他一個小忙，他也要立刻送個小禮物表示感謝，他說他這樣做是怕欠人情賬。而一些北方來的朋友比較大而化之，今天我幫了他他也不言謝，找個機會再幫助我，甚至幫的事情更大，這就使互相幫助的遊戲越來越大，我們之間的情誼也不斷地加深。最後，當我遇到支付危機的時候，就可以一次性從“情感賬戶”中提款，從而把事情辦成。在進行績效考核的時候，好多公司

總是太強調這種有形的契約，考核就變得幹巴巴的，起不到激勵的效果。

公司花了很多時間對員工進行考核，實際上越考核員工算得越清楚，算得一點兒人情味兒都沒了。公司與員工之間的“默契”減少了，“情感賬戶”接近於零甚至是負數，這個時候，公司要啟動什麽事情就很不容易達成。因為我們給別人的回報通常發生在未來，效果不會立馬顯現。就像買股票，買的是對未來的一種預期。那該用什麽來推動員工去做事呢？因為工作也許做得成，也許做不成，用什麽來擔保呢？這就要靠平時領導跟員工之間、公司跟員工之間的“情感賬戶”來維係。

這就是傳說中的“算小數”和“算大數”，有些人算的是小數，每筆賬都算得清清楚楚的，但這些人最終的人生格局往往不大，或者說不太容易成就大事，而且格局會越做越小。公司也是一樣。好多公司的目標非常清晰，當大環境好的時候，這些公司的發展所向無敵。比如戴爾公司，在計算機行業，5年前甚至7年前，沒有哪家公司能夠戰勝戴爾，最多隻是東施效顰。可是環境一旦變化，戴爾就不行了。用邁克爾·戴爾的話來說就是：“在我們公司，沒有什麽‘關於明天’之類的鬼話，我們更常說的是今天，頂多是今晚。如果你說在做一個事情，它是一個好的項目，但你賺不了錢，那就像小學生沒有做作業，卻說在來學校的路上把作業本弄丟了一樣，都是騙人的鬼話。我們不相信什麽明天，我們隻相信當下的業績。”這是戴爾的企業文化。在這種文化裏，沒有人能夠拖延、推諉，員工執行力非常強。戴爾電腦以價格取勝，以交貨迅速取勝，其他方麵則乏善可陳，它不可能像蘋果電腦那樣酷、那樣有個性，無論是在外觀設計上，還是在用戶體驗上，戴爾都沒法跟蘋果相比。消費者剛開始使用電腦的時候，最關心的隻是有電腦可用就行。但是當大家都有電腦的時候，關心的則是我的電腦和別人的電腦有什麽不同，消費者的需求、趣味改變的時候，戴爾沒能及時調整。因為過去戴爾沒有關心過這些方麵，它不講明天。所以，當下性太強的公司會在某個時期競爭力非常強，但一旦環境發生變化，它想掉頭就非常難。

著有《追求卓越》的湯姆·彼得斯後來寫了一本《重新想象》，他概括了企業文化的六字箴言：天知道，大膽闖。在商業領域，當我們特別強調當下、強調今天的時候，可能就把明天給斷送了。經濟學裏有一對概念，可以說明這個問題：行為的外部性和內部性。

所謂外部性，就是說未經市場反映出來的成本，或者一個人的行為對旁觀者的福利的影響。比如，有一種人是熱心腸，聽說別人有困難，比本人還著急，會告訴別人該怎麽做；有的人是冷心腸，聽見了卻像沒聽見似的，故意躲起來。公司也是這樣，有熱心腸的公司，也有冷心腸的公司。熱心腸的人關注外部性，願意去做可能沒有直接報酬的事；冷心腸的人強調內部性，在意交易過程本身能不能產生直接利益，如果沒有，他就不會去做。內部性和外部性區分了兩類人、兩類公司，甚至兩種文化，最後是兩種命運。

有一位專治抑鬱症的中醫，他說患抑鬱症的人都是冷心腸。中醫理論認為，心與小腸相表裏，這是一個大係統；肝膽相照，肝和膽是一個係統；脾胃不和，脾和胃也是一個係統。他說，熱心腸的人有多餘的氣血滋養心髒，所以能量比較足，對於那些不完全是自己的事兒，或者不能馬上看見效果的事兒，還有多餘的精力、心神幫忙解決。冷心腸的人氣血不足以支撐心和腸的使用，因為血多才會熱，血少就會冷，所以冷心腸的人會有可能患抑鬱症。怎樣治好一個人的抑鬱或憂鬱呢？可以先用中藥、針灸、按摩等方法讓心和腸的氣血充足，血熱起來之後，自然就不會那麽憂鬱了。慢慢地，心腸就熱起來，就比較樂善好施了。

經常幫助別人的人，自己的福利很好，自己也很有出息。而那些不願意幫助人，甚至經常琢磨著占點兒小便宜的人，人生的格局會越來越小，命運也越走越窄。公司也是這樣。過分地關注內部性而不注重外部性，無論是人生的格局還是公司的格局，都會越來越局促。為什麽會這樣呢？因為任何一個行為都會有短期效果和長期效果，都會有局部和整體的考量。

西方有很多看重長期性的人。比如當年發現電磁感應原理的法拉第，他當時絕對想不到磁場的切割會產生電，純粹是因為從學術上認為這很有趣，他是一個喜歡鑽研學術的人。這叫基礎研究。後來該原理推動了各種電器的產生，也推動了通用電氣等公司的偉大發明。當今中國對於基礎研究的不認真、不投入，其實會削弱國家的競爭力。

這就是所謂的科學和技術的差別。什麽叫科學精神？科學精神是為了探究事物的真相而不求功利性，但是不排斥從長期來看，它會產生很大的功利。核物理學家不會一開始就想到原子彈、核電站，他當時隻是在做研究。所以，西方工業文明的興起，實際上是因為整個知識係統裏有一群熱心腸的人，他們對當下的功利性不是太敏感，這一傳統促進了工業文明的產生。而中國的很多東西都是術，強調“學以致用”，僅僅在這一點上就已經有根本不同。

其中一個原因是我們的祖先實在太聰明了。幾千年前，周文王就已經把“道”搞明白了，後人再研究“道”也沒有什麽意義，所以中國後來就發展出“學以致用”的實用主義精神。不太關注未經市場反映出來的成本，或者說外來者、旁觀者、無關的人可能創造的福利，盡管最後這些成本或福利聚集起來會產生巨大的效益。

在南亞小國不丹，除了講GDP（國內生產總值），他們更關注一個指標——GNH（國民幸福總值），也就是說，人們在沒有現實回報的情況下，願意幫助他人的意願。其實他們這樣提出來，就說明他們能看到這一點。關於到底要不要有功利性的短期目標、長期目標，我覺得可以借用《道德經》裏麵的三句話來說明：“以正治國，以奇用兵，以無事取天下。”“以正治國”就是說，在治理國家的時候要正。什麽叫正？就是今天這樣，明天還這樣；今年這樣，明年還這樣；每年的春分怎麽樣，秋分怎麽樣，都是有定數的。要靠譜，不離譜，要有章法，不亂來。不要今天想一出，明天想一出，底下人完全搞不懂領導想要幹什麽。“以奇用兵”是說，在對待敵人的時候，要能變著法兒地搞創新，出奇製勝。最高的層次叫“以無事取天下”，當時的天子管理很多諸侯國，那天子要做什麽呢？天子隻需要讓不同的國家彼此競爭，各自按照它們應該做的方式去做。可能中間一些人有創新，另外一些人又用自己的創新來製衡，諸如此類。在天子的眼中是沒有對手和朋友的，對手也是製衡其他對手的一個朋友。

對待子民要守正，麵對對手要以奇取勝，對待天下就要無事取之。我們做公司其實也是三個境界：守正，出奇，無事。守正就是堅持一些核心的價值和理念，並且把它係統化。不要見風使舵、心眼兒太活，也就是要“貞”。一個公司能不能長久，擁有“貞”和核心價值是非常關鍵的。要不然今天做這個，明天做那個，精於算計，在短期內都是對的，從長期來看就是個合成謬誤。出奇就是要創新，不能因循守舊。“以無事取天下”實際上是說，當一個公司做大了以後，要放棄某種與生俱來的控製的、幹預的，要學會延遲判斷——準備下一個判斷的時候，試著推遲幾天再來看這件事情。與人相處的時候，今天對對方形成了一種印象，不妨把這個判斷擱置一下，過兩天可能就不這麽看了。有些機會擱置兩天就不是機會，有些挑戰擱置了幾天以後可能也就是機會了，有些問題擱置幾天之後就不是問題了，因為有新的問題會覆蓋它。

一個公司不能光想著“出奇”，一定要守正，要不然老創新的話，公司就給“創死”了。很多公司就是創新性太強，洪水泛濫，沒有水利設施。“出奇”和“守正”的差別在於，出奇是對待敵人的，守正是對待朋友的。不要把員工當敵人，不要老是算計，用花招去對待別人，這樣格局是不可能大的。一個公司肯定總會同時麵對敵人、朋友，還有整個產業鏈，整個產業氣候、商業氣候，甚至是整個時代，這個時候要有一點兒無事的心態。什麽叫“無事”？不是睡懶覺，不是無所作為，而是不要有那麽強的控製欲，就是我們說的“生而不有，為而不恃，長而不宰”。要靜觀其變，審時度勢，順勢而為，到關鍵的時候，當機立斷，而不是天天幹預，那隻是瞎折騰。

守正出奇，不瞎折騰，這是做人、做公司的幾個維度。要靠譜，不要離譜，要有章法，不要亂來，這叫守正。所有的創新都建立在陣腳非常嚴明的基礎上，亂了陣腳以後的出奇真是越做越錯，陷入到泥潭裏頭的任何掙紮，隻會讓困境更深一層。守正不是死板，不是懶惰，而是在守章法的基礎上力圖創新。同時，公司逐步做大了以後，組織的生態變得複雜以後，一定要學會無事。

我們可以把企業管理的這層東西拋掉，單就做人而言，就是人們怎麽看待自己的人生。要想今天把一件事情做完，有點兒創新性是可以的。而要想做一個一輩子快樂的人，則應該守正，就是有自己的原則和基礎。如果能認識到自己位於很多個時間和空間裏，就會相信事情沒那麽容易下判斷，也就不會因為一件好事而高興過頭，或者因為一件壞事而過於悲傷。這種不以物喜、不以己悲的狀態，就是真正意義上的“無事”。