第28章 總結成體係，人才供應鏈框架顯雛形(1)

崔世波一進清吧，就看到在吧台邊上坐著的老景，還是老樣子。

“快坐，香蘭和婷婷剛收拾完東西準備睡了，我們還沒有告訴玉梅和馨馨我們會來，正打算明天中午一起吃飯，順道給玉梅過生日，給她們母女倆一個驚喜！婷婷還準備了禮物給玉梅和馨馨。”老景先說了說兩人“密謀”進展的情況。

崔世波點了點頭，說道：“正好，玉梅和馨馨玩了一天，9點不到就睡了，明天中午我定了香格裏拉酒店的位置和蛋糕，我們先到，你們晚點再出現，她們倆肯定很高興。”

“說說這兩年的情況吧，上次見你還是畢業二十年班級聚會的時候，好久沒這麽坐下來好好聊聊了。從BJ那樣知名的外企跳槽到民企快兩年了，應該也發現民企和外企很多的不一樣了吧？”這十多年，老景也去過不少企業做培訓，接觸了不少不同類型的企業，看著這幾年民營企業的快速發展，想和這個老朋友好好聊聊。

兩個人聊著這段時間以來各自發展的情況，崔世波跟老景說到了民營企業與外企的差異。崔世波覺得，民營企業相比外企而言在以下幾個方麵都表現出比較明顯的差異。

外資企業和民營企業的文化氛圍是完全不一樣的，相比之下，外資企業更加開放、平等，更加強調公司文化、企業文化，而以效益為中心的民企則往往以老板強勢文化至上。

外資企業在中國更多的是設置分支，總部基本並不在中國，但是民企不一樣，作為民營企業家，必須要考慮整體，必須要關注結果，以結果為導向。

外資企業盤子比較大，業務模式相對比較穩定，抗風險的能力也比較強，相比之下，民營企業所麵臨的環境是多變的，會受到很多不確定性因素的影響，民營企業必須要想辦法，對產品、發展模式等進行不斷地變革、嚐試和創新，以增強自己抵禦風險的能力，更好地應對各種不確定性和變化。

外資企業各項管理製度、流程和規範做得都比較好，權責劃分比較清晰，也比較明確，民營企業發展比較快，變化也比較多，在規章製度和流程方麵，與外企還有一定差距。

老景也非常認可這幾點，他也發現，這些年在培訓的過程中，這兩類企業關注的內容是有些不同的，可能都和崔世波說的這幾點有關。

接著，崔世波還說了這兩年慕瀾的變化。這兩年，隨著漢方中草藥越來越受歡迎，慕瀾快速發展，增長速度似乎遠遠超過了大家的預期。幾年前，慕瀾高層大膽決策，向研發發力，找準漢方中草藥添加為特色，以其傳統的優勢營銷和生產供應推動，整體組織發展越來越越好。也正是基於這麽好的發展態勢，很多未來式的規劃（像產能擴大、要求建工廠、人才梯隊構建等）都被提前。但是，這幾個月我總結時，回過頭來看，慕瀾整體人員能力的成長速度還是相對滯後於它業務的發展速度和要求。最近一直在思考這個問題：如何能讓慕瀾人員能力的成長速度與它快速發展的業務相匹配，在業務發展需要的時候，能夠快速提供適合的人。

這不光是作為慕瀾集團HRD的崔世波需要考慮的，可能也是更多像慕瀾一樣快速發展型中國企業需要重點關注的。崔世波將剛剛在沙灘上整理的想法說給老景聽，正好也聽聽他的主意。“這半年多，我也了解了不少中國企業的情況，大家都有一個同樣苦惱的問題，就是——人員能力的發展速度總也趕不上業務發展的速度，有時候反倒還會成為製約業務快速發展的一個重要阻礙。許多企業的HRD對這個問題都深有感觸。”崔世波有點感慨地說。

老景想了一下，理了理思路說：“是啊，做培訓這麽多年，我也接觸了不少企業，這種業務問題的緊迫性與能力發展的相對滯後性之間的矛盾，是當前大多數中國企業所麵臨的主要矛盾。雖然，過去三十多年，中國經濟持續高速增長，發展態勢好像非常良好，但其實大多數企業所麵臨的問題和壓力，也恰恰來自於持續的高速增長。未來，中國企業想要保持持續快速的發展，就必須要提前思考和關注怎樣更加有效地製定戰略方向和目標，提升人員的能力，盡量縮短業務發展速度與人員能力發展之間的不一致，推動戰略執行，促進業務發展，真正能幫助企業實現最初的增長訴求。”

順著老景的思路，崔世波也表達了自己的觀點：“是啊，其實，這個矛盾解決的核心，本質上就是解決組織人才和組織能力建設的問題。而且，這種所謂的組織人才和組織能力的途徑，有別於以往招聘、規劃、培訓等單個環節的人力資源管理模塊獲得，更多的需要通過一係列比較係統的建設才能獲取。像現在的國內民營企業，麵臨著來自內外部這麽多的不確定性和變化，它自身是否擁有能夠應對和抵禦這些變化和不確定性的組織人才和組織能力，直接影響到其自身的戰略執行情況、業務發展速度和贏利水平。”

“別嫌我笨啊，這一係列完整係統的建設到底是說什麽的？我倒是挺感興趣的。”老景問道。

崔世波想了一下，說：“其實，說的就是換個角度，新的分類說明而已。它不再像以往我們人力資源所說的那種，單一從招聘、培訓、績效、薪酬等各自模塊來實現對人員的管理，而是站在一個新的角度——把員工當作人才，從人才管理的角度來係統思考。它最大的特點在於整合前後端的各種資源，通過規劃、盤點、培養等方式，輔以相應的管理機製等，確保培養出符合組織發展要求的合適的人，即所謂的fitpeople。”

“這麽看來，這種組織能力打造與組織戰略相鏈接的模式應該是一種未來的大趨勢了。怎麽樣，你們集團的老總應該還是挺buyin這種管理理念的吧？我覺得，從業務經營的角度出發進行牽引，又以業務戰略目標的實現為終點進行人才管理，這種方向一致、目標明確的模式，應該才是企業想要的吧。而且，這兩年，就連草根出身的企業家也意識到人才及人才所承載的核心能力對於組織發展的重要性了。”老景作為旁觀者，提出了自己的認識和觀點。

崔世波點了點頭：“嗯，我們公司的周董在這方麵還是比較開放的，而且這幾年，慕瀾組織轉型過程中，人才所起的作用大家有目共睹，很多成績的取得都離不開人才，尤其是研發和品牌這兩塊的人才。所以，在我來的時候，周董對我的期望很高，就希望我通過這麽多年的外企經驗，能把整個慕瀾的人才管理體係構建起來，提升慕瀾整體的人才管理水平，建立規範的人才管理流程和製度。這近兩年的時間裏，我最有成就感，覺得解決得最有價值的問題就是慕瀾核心人才供給問題。”

“怎麽說？”老景聽著有點疑惑，欲知詳情。

崔世波詳細說道：“你想，對慕瀾來說，什麽最重要？肯定是研發和市場啊，這兩方麵之前慕瀾都比較弱，我呢，之前在BJ的時候就領略了好的外部人才供應商給人才引進帶來的便利和成本節約，所以當時就整合了獵頭和RPO等方麵的資源，挖角引入了品牌、海外和研發總監。這一年多，他們工作非常出色，前端市場、品牌塑造都做得非常不錯，研發總監也依靠自有的研發團隊和外部引入等方式，形成了現有的新產品線的研發團隊，‘木蘭百草係列’你知道嗎？這個係列的產品長期盤踞在市場銷量的前幾名。”

老景笑嗬嗬地說：“還真是啊，之前你跟我說，他們自己找了那麽久，內部外部都找了，都沒有合適的人才，有時候外部引入人才，像獵頭、RPO還真不失為是個好策略！資源啊，得學會利用資源才行。”

“不光這樣，這種模式隻能解決一小部分人才的供應問題，更多的其實還是要依靠內部人才培養來解決。但是培養說起來並不是件容易的事兒，需要先有人，需要有恰當的培養方式，需要整合各種資源，需要有激勵方式相匹配等。這近兩年的時間裏，我從人才招聘、發展、補給和保留等方麵都做了不少工作，我之前跟你說的那些措施，不僅增強了慕瀾人才及組織能力，而且在培養上通力合作，使得三個係統部門之間的溝通與協同有明顯促進作用。”

“那挺不錯的，這半年多，我給很多企業做供應鏈管理培訓，接觸了不少培訓客戶，那些培訓經理或者組織發展經理說的最多的就是在企業做人才培養是個吃力不討好的事情。人力、物力、精力投入了那麽多，最後還是沒有什麽效果。到底怎麽才能做好人才培養，肯定不是單單請幾個老師來講講課這麽簡單吧？他們對這個，其實都還是挺困惑的。”老景肯定著崔世波所取得的成績，也說出了很多培訓經理的困惑。

崔世波笑了笑，點了點頭說：“是啊，這也是現在很多企業需要麵對的矛盾。剛才我們倆還說組織能力建設問題，更多的是需要通過內部培養來解決的。但是這裏有幾個問題，這是長期做培訓的人沒有意識到的，比如他們隻是關注不停地培訓、上課，但是否考慮過人員的合適與否，是否考慮過培養前人員的選拔問題；是否在不同人群身上選擇了適當的培養方式，給培訓對象提供練習和實踐的機會，這些都很重要。他們其實隻是過多地關注了培養課程的問題，忽略了前期選拔和長期的匹配性，在整體過程的把握上，還差了些考慮。”