第2章 新官上任：全麵了解，未來規劃先著手(2)

“現在，慕瀾研發、生產供應和營銷三位一體的運營體係，以產品力、生產力和品牌力為核心，有點像牽動慕瀾前進的三駕馬車，打個形象點兒的比喻就好像研發和營銷代表慕瀾的產品力是慕瀾的生命線，沒有它，不可能有現在的發展勢頭；品牌形象代表著慕瀾的品牌力，就好像是慕瀾的生命力，它決定著慕瀾在市場上和在客戶心目中存活多久；生產供應代表著慕瀾的生產力，就好比是慕瀾的造血供血係統，它決定著慕瀾的活力和精力。這種全價值鏈經營，縱向一體化的發展模式，不僅可以讓公司賺足產業鏈上每一個環節的利潤，提升公司淨利潤率，而且也更有利於對價值鏈各環節進行更加及時、直接和有效的控製協調。隻有讓三駕馬車齊頭並進，相互配合，才能實現慕瀾持續贏利，快速發展。”崔世波聽了周董的講述，結合慕瀾的實際情況，提出了自己對縱向一體化運營模式的理解以及對慕瀾發展的認識。

知識小分享：微笑曲線理論

微笑曲線（SmilingCurve）（見圖1-2）理論是宏碁集團創辦人施振榮先生在1992年為了“再造宏碁”提出的。微笑曲線理論雖然很簡單卻很務實地指出台灣產業未來努力的策略方向，在附加價值的觀念指導下，企業隻有不斷往附加價值高的區域移動與定位才能持續發展與永續經營。

圖1-2微笑曲線

（資料來源於百度百科）

微笑嘴型的一條曲線，兩端朝上，在產業鏈中，附加值更多體現在兩端，也就是設計和銷售，處於中間環節的製造附加值最低。價值最豐厚的區域集中在價值鏈的兩端——研發和市場。沒有研發能力就隻能做代理或代工；沒有市場能力，再好的產品，產品周期過了也隻能當成廢品處理。微笑曲線的提出為許多企業提供了一個新的思考和發展方向。

案例：耐克公司的“微笑”式發展

隨著全球化日益加劇，耐克品牌日益深入到世界各地，其獨特的戰略管理方式和生產經營模式，使耐克公司一舉成為全世界最大最成功的體育用品生產商。耐克公司用驕人的業績印證著其創始人比爾·鮑爾曼曾說過的一句話：“隻要你擁有身軀，你就是一名運動員。而隻要世界上有運動員，耐克公司就會不斷發展壯大。”耐克成了品牌質量的象征，在全世界都有良好的口碑。

耐克公司雖然沒有工人沒有廠房，但是為公司製造產品的工人和廠房卻遍及全球。耐克公司的高級職員隻需要坐飛機來往於世界各地，把公司設計好的樣品與圖紙送到已經與公司簽訂合約的廠家，最後驗收產品，貼上“耐克”的標簽就可以了。利用了“微笑曲線”的兩個價值製高點：上遊的研發設計與下遊的營銷。

研發方麵：l980年就建立了運動研究實驗室（SportResearchLab），1984年設立先進產品工程部門（AdvanceProductEngineering）。兩個部門的運作，保證了耐克在運動服裝領域的技術領先，確保其不斷研發出新的產品。

營銷方麵：始終注重品牌的強化與控製，極其重視商標和專利的保護，商標是公司與競爭對手區分、公司產品與競爭對手產品區分的一個重要因素。

生產外包的目的就是讓其他更具成本優勢的企業來完成產品生產，在整個供應鏈上實行聚焦戰略，專注於自己擅長的領域進行經營，耐克就是這一原則的成功實施者。耐克的生產采用全部外包的方式的前提是其擁有強大的研發能力和市場營銷能力，而這兩點也是消費者的關注焦點。客戶往往願意為自己的偏好付出溢價，從客戶出發，與客戶交流、溝通可以幫助耐克認識到客戶的偏好，並進一步明確了滿足客戶偏好的價值鏈中附加價值高的環節。耐克以客戶為中心設計自己外包的運營模式，從而使其獲取超出傳統經營模式的高額利潤。

而今耐克又一次搶在很多體育品牌之前續簽了炙手可熱的林書豪。

事實上，耐克是輕資產重營銷的典型代表，而它與老對手阿迪達斯在營銷層麵的讚助策略和風格完全不同。與耐克側重讚助優秀運動員個體不同，阿迪達斯比耐克的曆史更長，與國際奧委會、國際足聯等官方機構的淵源更深，因此，阿迪達斯也更偏於成為奧運會、世界杯等賽會的官方讚助商。但整體讚助風格上，耐克重個性，阿迪達斯偏傳統。需要說明的是，無論耐克還是阿迪達斯，其市場營銷費用之所以高達年銷售額的15%左右，核心在於其“輕資產”（Asset-lightstrategy）模式。

（來源於《世界經理人》雜誌）

“對，我也是這麽想的，世波啊，你好像跟我的想法挺像，我想說的，你都能給我清楚地理出來，找你真是找對人了！回過頭來看，這些年發展得太快了，各條線的發展都超過了我們的預期。去年3～5月份，市場部與品牌部一起趕著三八婦女節和母親節兩個節日，提出了針對女性營銷，關注孩子的奶奶、媽媽，主打家庭親情牌的主題活動。以‘關愛身邊的女性，找回遺忘的親情’為主題，以‘由內而外，平衡自然，調和美’為核心理念，充分突出‘木蘭百草係列’產品的優勢。那段時間，‘木蘭百草係列’的銷量一直飆升，當月庫存全被賣光，近三個月的庫存都被提前緊急調用。那段時間，連生產供應係統都覺得有壓力。去年年底開始，我們與美國的Spon聯合，借助渠道零售商的力量，將在國內最受歡迎的‘木蘭百草係列’引入了美國，漢方中草藥的成分和由內養外、陰陽調和平衡的護理概念極具中國特色，短時間內銷量超過了當地幾款銷量非常不錯的品牌產品，引起了一股不小的中國風。這也使得我們不得不提前考慮，如何加快海外擴展的力度和速度，抓住這個勢頭和機遇。”這幾年業務的快速發展，給周董帶來了更多的機遇和機會。周董自豪地回憶起過往種種成功，偶爾也透露出一些擔心。

崔世波接著問到未來幾年慕瀾的戰略規劃問題，“這可是個好機會啊，中國風的理念外國人非常喜歡，針對我們漢方中草藥添加成分的產品特點，海外的確是個潛力巨大的市場，有很多可挖掘，得先把盤子做大，才能把蛋糕做好。周董，我想聽聽，您對未來幾年慕瀾的業務發展規劃是怎麽想的？”

周董頓了一下，想了想，道：“前幾年的不斷試錯，不斷嚐試的發展經驗，給了我不少教訓，同時也給了我非常寶貴的經驗。緊抓研發和品牌是重中之重，它們決定著慕瀾的產品和形象，是現在要想成功轉型必須要緊抓的兩塊！這兩塊要兩手抓，兩手都要硬！”

“想要靠產品打天下的企業，必須要加強研發，出好產品，而且要在消費者心中樹立正麵積極的品牌形象，才能確保慕瀾持續經營、持續贏利。這一點，我跟您有共識，那我想了解，咱們慕瀾現階段的研發和品牌人員團隊配置與人員能力怎麽樣？具體是什麽情況？”崔世波很關心這兩個對慕瀾未來起關鍵作用的核心部門的情況。

“因為我們是五年前才開始投入研發、加強產品上遊的，所以現有的產品所對應的生產線研發隊伍基本是比較完整的，整體的研發能力還是比較符合現有產品研發需求的，但是真正核心、尖端的研發人員其實並不多。未來，我們要堅持貫徹產品多元化的策略，所以新產品的研發會成為研發的一塊軟肋，目前還隻是有這個意向，沒有開始著手組建新產品的研發線。至於品牌，是組建於大約兩年前，這兩年逐步發展起來的，但是現有的品牌管理部依舊沒有找到非常合適的總監，一直由營銷總監兼任，核心團隊成員是一名品牌經理、一名品牌設計師、兩名品牌研究專員、一名市場分析專員和兩名策劃專員。整體能力上，除了剛跟你提到的高薪挖角的品牌設計師外，其餘人員的能力一般，品牌經理具備一定的策劃能力，但是在管理能力和溝通協調能力上稍微弱一些，更多的還是依靠營銷那邊的前端支持。現在，更多的是與營銷一起開展相關活動的策劃和組織。未來這一塊，必須要盡快找到一個綜合統籌、橫向溝通綜合能力比較突出的人來加強這個部門的整體實力，把品牌這一塊抓起來！”周董就現狀詳細地給崔世波作了介紹，也提出了自己的期望。

崔世波接著問道：“聽您剛才說的，我們慕瀾的戰略目標已經差不多明確了，希望重點抓品牌和研發是其中的一塊，慕瀾目前在行業內基本排在前三名左右。針對這方麵，慕瀾的具體目標是怎樣的？”

“沒錯，目前來看，我們的確是行業的前三名，根據現在的發展勢頭和發展情況以及大家對漢方中草藥護膚品的旺盛需求，我對於慕瀾未來發展到行業第一的目標非常有信心，而且最初設定的‘一三五戰略’走到了第五年，邁出了國際化的第一步。前兩天，和營銷、生產供應的兩個副總裁喝茶聊天時還說，看著現在慕瀾的發展情況，我們有一個共識——想要快點走出去！花一年到一年半的時間，先打開和快速占據市場，進一步擴大市場份額。像最近的這一次，進駐美國Spon就是一個成功的案例。其實，它的一炮而紅最重要的是以品牌和中國風理念為先驅，而不是盲目針對外國人研發新產品，我們先從最暢銷、客戶反饋最好、長期盤踞銷量冠軍的‘木蘭百草係列’入手，來進行入駐談判和推廣的。”

周董剛說完，崔世波追問道：“但據我所知，Spon是美國知名的化妝品零售商，它所有的導購都是通過統一培訓和管理的，是不允許有廠商自己的導購進入的。它與我們國內通過廣告和經過專業培訓的導購推動產品銷售並不一樣。如果想要通過與他們這種渠道合作實現快速進駐國外，讓他們的導購理解我們的產品和特點就變得尤其重要，如何有效地傳達中國風，讓他們理解和接受內外調和、以內養外的護理保養理念呢？這方麵，可能存在點問題。”崔世波有點疑惑和擔心。

“是啊，我們當時也擔心這個問題來著，因為像你說的這麽做的難度是非常大的，需要耗費很多時間、培訓成本和人力成本，但最後的解決辦法是我們采用出奇製勝的方式，跳出這個框框回頭再來看這個問題，解決就變得不那麽困難了。我們去年年底引入了一個4A公司的設計副總，他在會議上提出，這個問題可以采用另外的方式解決。由他牽引，對國外市場Spon的銷售專櫃進行重新設計，結合已經統一的產品視覺體係，融入中國風元素和太極陰陽調和理念，設計出了不同於其他國外品牌的專櫃，產品剛一上櫃，極具特色的專櫃吸引了大批年輕消費者，銷量短時間內迅速上漲。所以，最核心的解決之道不在於培養好的導購，而是通過視覺設計，增加吸引力，反倒優先解決了借助零售渠道商打入國外市場的難題。”對於這個高薪挖角來的品牌設計師，周董顯得非常滿意。

“嗯，有時候可能還真需要跳出框框看問題！在一個領域待久了，容易形成固定的思考和解決問題模式，就像我在外企待了這麽多年形成的習慣和管理模式，可能還不一定會適應這裏的需要。看來，這裏藏龍臥虎啊，我得多花工夫和他們交流學習，打開眼界，吸收點不一樣的東西才行。”崔世波表達了自己的決心，也如實說出了自己的顧慮。

周董見崔世波對自己推心置腹，笑道：“世波啊，這個你就不用擔心了，我既然用你，就是看中你出色的管理素質，我希望你能大膽幹，放心幹！你剛來，多轉轉，多了解了解情況，未來的五年是慕瀾順利完成組織戰略轉型，開始進行快速擴張、擴大規模，準備融資上市的關鍵五年，高端專業人才的引進與培養，整體人力資源的體係規範都需要借助你從外企累積的管理經驗和人脈資源，人才這一塊，我可就都交給你了啊！”

“周董您都這樣說了，我頓時覺得壓力很大啊！來到一個有這麽好的基礎的平台，而且未來發展前景也非常好的公司，我自己也非常興奮，很感謝您對我的賞識，我現在是有十二萬分的熱情準備在這兒發揮，為慕瀾的發展貢獻點我能做的。未來的時間裏，我也希望自己能夠竭盡全力，善用自己的經驗，用好自己的經驗！您看，我也是剛來，從您這裏，我了解了不少方向性的東西，對於未來的發展方向，心裏多少有數了，但是具體要提出初步的工作開展規劃，可能還需要花些時間好好實地調研一下，深入了解一下公司的現狀，一會兒回去我會先和下屬們打個招呼，溝通一下，需要搜集些數據性的資料來量化地盤點公司具體的情況。下次我再見您的時候，先會從方向、能力、動力三個方麵對公司現在的情況作個簡要的總結，然後根據已經識別出的公司現存具體問題，提出一個比較粗略的工作規劃，主要是圍繞未來三年的人力資源係統整體改善方向和人力資源工作重點。您看這樣行麽？”崔世波把自己初入慕瀾的工作想法向周董作了個簡單的匯報。

“嗯，可以，這沒什麽問題，挺好。果然從外企出來的人，還是比較謹慎全麵的，你盡管放手做，有什麽問題需要我協助的，隨時和我說。你這兩天也可以抽空找找生產供應王總、營銷的蔡總和研發的劉總聊聊，看看他們那兒有什麽需要你協助的，也可以和他們探討探討業務發展和人員管理問題。”周董拍了拍崔世波的肩膀。

這時，總裁秘書敲門進來提醒道：“周董，10點鍾，您約了生產供應的王總和原材料供應商開會，在15樓會議室，還有10分鍾。”

“這麽快？我們聊了這麽久啊？”周董看了一下手表。

“是啊，時間還真快，跟您聊得非常愉快，那……要不先這樣，我去人力資源部那邊報個道，跟大家先熟悉一下。”崔世波收起筆記本。

“那行，哈哈。往後有什麽需要跟我溝通的，就找秘書小李，今天先到這兒，好吧！”周董伸出手來和崔世波用力地握了一下。

崔世波收回手，說：“行，那我先走了。”說完，輕輕合上了門。

周董看著他出去的背影，點了點頭。