第19章 搭建職業發展通道，規範任職資格標準(2)

工程師木蘭係列護膚品研發工程師

嬌蘭係列彩妝研發工程師

……檢驗

專員物化

檢測員

……專員秘書

數據

分析員

……

2

1

助理

研發

工程師暫無助理

檢驗

專員暫無

文員前台

司機

……

知識小分享：職等、職級

職等，即職位等級，是針對崗位的等級劃分，各個職位序列下的崗位可依據職等進行橫向比較。例如：各部門經理如財務經理、銷售經理、人力資源經理屬於同一職等。職等立足於工作的跨度。

職級，即職位級別，是同一職位序列崗位在級別上的區分，例如銷售代表崗位，可分為普通銷售代表、中級銷售代表、高級銷售代表三個職級。職級立足於工作的深度。

（資料來源於百度百科）

職等架構表搭建完之後，周玲帶著新來的薪酬專員小唐著手準備進行薪資表的搭建和設計。她先從外部采購了一份薪酬數據報告進行薪酬數據的對標，隨後開始進行薪資表的搭建。

“經理，薪酬設計有這麽多種，我們按照哪種設計呢？”小唐看著周玲給的薪酬設計材料，不知從何入手。

“我們這次要設計的是寬帶式薪酬。我先給你講講薪酬結構設計的三種方式。首先是薪級式的薪酬結構，這種是最常見也是最早的薪酬結構，又叫點薪式薪酬結構。它是以崗位以及年資為基礎，特點是一崗一級、一級一薪，這種模式管理很簡單，但是會增加晉升的壓力和成本，也會增加招聘難度。”

知識小分享：常見薪酬設計的三種方式（見圖4-11）

圖4-11常見薪酬設計的三種方式

（資料來源於中國人力資源開發網）

“哦，按照這種薪酬結構，如果要加薪就必須依靠升職，所以會增加晉升的壓力和成本，對吧？”小唐問道。

“是的，同樣這種模式要升職更多是靠年資，看的是職位而不是個人能力，比較不利於激發員工的積極性。”周玲看著小唐，接著說道，“第二種是寬輻式薪酬結構，這種薪酬結構有薪資的上下限，以職責為基礎，體現績效的差異，特點是一崗一級、一級多薪。在這種薪酬結構中，每一職位承擔的工作內容都有清楚的界定，層級分工也非常明確，所以這種模式相對於點薪式會更多關注職位間的相對公平性，但缺點同樣是員工在公司內成長是以職位晉升為主，會增加晉升的壓力和成本。”

“哦，原來如此。”小唐點點頭，說道，“那我們要設計的這種寬帶式薪酬又有什麽特點呢？”

知識小分享：寬帶式薪酬結構的特點（見圖4-12）

圖4-12寬帶式薪酬結構的特點

周玲微微一笑，接著說道：“寬帶式薪酬結構與前兩種最大的區別就是以個人核心能力為基礎，特點是一崗多級、一級多薪，可以根據人的能力差異化，減少晉升壓力，招聘的靈活性也高。比如你招來一個資深研發工程師，如果他能力很強，即便他不是研發總監，但是他的薪酬也可以和研發總監一樣甚至更高，這樣就沒有晉升的壓力，不需要所有人都盯著有限的管理職位了。”

“嗯，這樣確實不錯，這種模式的缺點是什麽呢？應該也有缺點的吧？”小唐好奇地問道。

“是的，它也有自己的缺點，這種方式對於管理人員的薪酬管理能力較高，如何評估每個人的能力並賦予合適的薪點位置是對管理人員的挑戰。”周玲說。

“你看，這種寬帶式薪酬結構首先根據職位的工作性質以及其對公司的內在價值進行等級劃分，以崗定薪，體現職位價值，從而保證內部公平性；其次在各級別中位值的確定以市場數據為參照標準，從而保證市場的競爭力；最後根據任職者的經驗、能力、績效等確定其在所屬級別薪酬區間內的薪點位置，從而保證對個人的激勵。”周玲指著材料對小唐說。

知識小分享：寬帶式薪酬架構的相關名詞

級別幅寬：薪酬級別的寬窄體現在同一級別內依據績效、能力增長、職責擴充帶來的薪酬增長機會，以（級別上限-級別下限）/級別下限×100%表示，在進行幅寬設置時，需要考慮公司原有薪酬水平，一般規律，隨著層級的升高，級別幅寬也體現出隨之升高的趨勢。

中位值躍升度：從低的一個薪酬級別到上一個薪酬級別的中點值增長百分比，躍升度要體現層級差異及較大的職責變化。

級別上限與下限：級別上限與下限原則上限定了進入到本級別的職位任職者的最高與最低薪酬；在實際管理中，這常作為參考值從管理需要出發，少數任職者實際工資可以低於最低值，也可高於最高值。

級別重疊度：該薪酬級別與其高一個薪酬級別區間重合的程度，其公式為（本薪酬級別上限-高一薪酬級別的下限）/（本薪酬級別上限-本薪酬級別的下限），級別的重合度一般不超過50%（見圖4-13）。

圖4-13級別重疊度

在周玲的細心指導下，小唐花了一周時間設計完成了新薪資表（部分示例如表4-3），這種新的薪資表是根據職位等級定製化設計的，體現崗位價值導向、外部市場導向以及績效導向，可以很好地解決研發係統目前在薪酬體係存在的問題。

表4-3研發係統的新薪資表（部分）

職等固薪/全薪全薪

下限值全薪

中位值全薪

上限值幅寬中位值

躍升度級別

重疊度

1060%768，7771，095，5071，422，23785%80%6%

960%427，098608，615790，13285%80%4%

870%241，514338，119434，72580%70%13%

770%142，067198，894255，72180%60%19%

685%95，622124，309152，99560%40%31%

585%71，03388，792106，55050%35%30%

485%52，61765，77278，92650%35%30%

385%38，97648，72058，46450%35%30%

（續表）

職等固薪/全薪全薪

下限值全薪

中位值全薪

上限值幅寬中位值

躍升度級別

重疊度

285%28，87136，08943，30750%25%50%

185%23，09728，87143，64550%

規範標準定要求

接著進入“建立3D+E任職資格標準”階段，對於這一階段的內容，崔世波也組織了人力資源部門與業務部門一起研討完成。

3D+E的撰寫也是分層級進行的，這次組織了四場研討會，具體安排如下（見表4-4）：

表4-4研討會安排

研討會對象研討的崗位

周董分管研發係統的副總裁崗位

劉總兩個研發總監崗位

首席研發工程師

王工和楊總各大業務部門經理崗位

資深研發工程師

資深檢驗專員

各業務部門經理經理級以下崗位

和周董、劉總以及兩位總監的研討會涉及的崗位不多，比較簡單，崔世波將重點放在了和各部門經理的研討上，涉及的崗位比較多，需要分階段進行。不過這個工作首先需要得到兩位總監王工和楊總的支持，於是，崔世波專門和兩位總監事先通了氣，講明了為什麽采用3D+E代替之前大家慣常用的晉升考核標準。

在取得了兩位總監的支持後，崔世波和王婧確定了3D+E的工作流程及各方職責（見圖4-14）：

圖4-143D+E工作流程及各方職責

首先是與各業務部門的研討會，參與研討會的是各業務部門的經理。

在培訓研討會上，王婧剛拋出3D+E，馬上就引起了各大經理的質疑。

“為什麽要采用這種形式作為晉升標準呢？我們之前的績效指標加上級評價作為員工晉升的考核標準不是挺好的嗎？”木蘭係列研發部李經理首先提出了質疑。

“我也讚成李經理的意見，覺得沒有這個必要，采用之前的方式既簡單，又不用花這麽多時間來搞，本來我們的業務就很忙。”檢驗部張經理附和道。

一時間，業務部門的各大經理議論紛紛。

崔世波早就讓王婧作好了準備，隻見王婧不慌不忙地解釋道：“各位經理，之所以采用3D+E的形式，而不采用之前的考核方式，主要有三個原因。第一，之前，我們更多是以績效為導向，即使有上級評價，也隻是作為參考意見，但是我們不可忽視的一個問題是，某個員工在目前這個崗位上績效表現很好，不代表著他晉升到下一個崗位的時候績效表現也會很好，我們需要從績效和能力兩個維度共同來看；第二，之前上級評價都是憑主觀經驗對晉升人員進行能力評估，沒有一個客觀的標準，這次我們會從知識技能、管理能力、專業能力三個角度來定標準；第三，除了績效和能力指標外，其實我們還需要看其他的硬性指標，如工作經驗，此外，3D+E不僅僅可以用在晉升中，還可以用在招聘和內部培養中。”

王婧的解釋讓大家一時間陷入了思考，王工和楊總趁機又給大家強調了3D+E的重要性。

接著，王婧詳細介紹了3D+E的每一部分是怎麽梳理的。

她先介紹簡單的、大家以前接觸過的部分：“對於研發係統目前已有的崗位，他們的工作經驗、晉升崗位的職責內容要求、在現有崗位上的績效表現都可以根據現有的崗位說明書來梳理，花費不了大家很多時間。而對於新增設的一些崗位如助理研發工程師，難點在於職責的梳理，這需要大家根據部門的職責和崗位的定位重新梳理，可以采用我們之前給大家培訓過的部門職責四級分解方法來梳理。”

工具小博士26：部門職責四級分解（見圖4-15）

圖4-15部門職責四級分解

根據以上部門職責三級分解過程，某集團財務管理部示例如下（見表4-5）：

表4-5某集團財務管理部職責分解

一級關鍵職責（一句話概括部門設置目的）二級關鍵職責（一句話概括下級單位職責，格式為：影響範圍+設置目的）三級關鍵職責（列舉每個下級單位的關鍵任務，3~5項為宜）

·負責組織開展全集團會計核算和財務管理工作，為集團戰略和業務發展提供全麵的財務支持

·組織開展集團會計核算工作，建立健全集團統一會計核算體係

·建立和完善全集團會計核算及財務管理程序，並對下屬企業進行業務指導

·實施完成集團總部會計核算工作

·協調集團內外部財務關係

·組織並實施集團稅務籌劃工作

·組織集團財務管理工作，加強全麵預算管理、財務分析和資金風險管理·組織製定全集團的資金運作與管理程序，協調與集團下屬財務公司的工作

·組織並實施集團全麵預算管理工作

·完成集團的財務分析與投資項目財務評估工作

·完成集團的財產保險工作

·為董事會及專業委員會提供財務資料

“能力部分是最難的，包括三部分內容：知識技能、管理能力和專業能力，接下來我會一一為大家詳細介紹。首先來看怎麽梳理知識技能。”

屏幕上顯示出“技能項”三個大字，“我們可以采用技能項的方式來識別出知識技能要求，因為是第一次梳理知識技能項，所以先搭基礎，隻需要梳理知識技能大項，不用到很精細的程度，比如，供應鏈係統的產品質量工程師需要產品知識，隻需要梳理到產品知識這一大項就可以了，不必具體到是產品知識的產品技術知識還是產品功能知識這一細項，當我們以後這一方麵成熟了，再梳理到這麽細的項。”

工具小博士27：技能項推導過程（見圖4-16）

關鍵步驟

·分析工作職責/內容，推導需要的知識與技能-

梳理該崗位開展工作，涉及的工作內容/職責-

對工作內容進行類別的劃分-

針對每個類別，明確詳細的工作步驟-

識別完成各工作步驟所需要的知識與技能要求

·從崗位工作目標出發，分解需要的技能

工作方式

·通過研討會的形式與業務部門共同理清工作步驟，識別知識技能項目

崗位

名稱工作職責/內容工作

類別工作步驟知識技能關鍵節點

產

品

質

量

工

程

師·研究新品涉及的新技術、新功能，擬定檢測方法及標準

·擬定產品檢驗試驗標準

·研究適用的測量控製方法

·編製產品驗收標準，檢驗試驗規範、作業指導書

·對重要質量問題作出分析，進行綜合風險評估

·提出驗證方法和判定意見

·對過程質量信息進行重大問題分析，提出糾正預防措施

新品

導入

·研究新品涉及的新技術、新功能·產品知識·溝通技巧

·擬定檢測方法及標準·質量管理知識

·產品測試知識·產品測試技能

·理解新產品的新技術、新功能

檢驗

標準……

檢驗

支持……

過程

控製……

圖4-16技能推導過程

“同時，在梳理知識技能的時候，不是所有涉及的知識技能都需要梳理出來，這是有原則的。”王婧提醒大家道。

知識小分享：製定部門所需技能項的原則

製定部門所需技能項目的根據：

公司的經營發展目標對該部門的要求；

部門組織結構職能設計的要求；

過去的工作失誤；

新工作的要求。

“而對於管理能力和專業能力的梳理，可以采用3W+B建模方式來進行，管理能力是針對管理序列而言的。”接著王婧就把董樂從獵頭公司那裏學來的建模方式給大家詳細介紹了一遍，“同時，大家在梳理的過程中，需要采用N+X模型來構建各序列各層級的能力素質，使各序列的能力要求既有承接性又有獨特性。

“N是指同一個職位序列的所有崗位都必須具備的能力要求，即通用能力；X則是指除了同一個職位序列的所有崗位都必須具備的能力要求外，每一層級應該具備的其他能力要求，以體現層級的差異。”王婧繼續解釋了N和X的含義。

王婧在屏幕上展示了N+X模型的一個示例（見圖4-17），以加深大家的理解：

圖4-17N+X模型示例

培訓結束後，整個研發係統都在熱火朝天地進行3D+E梳理，經過幾輪的來回討論，持續了大概兩個月終於塵埃落定。