第18章 搭建職業發展通道，規範任職資格標準(1)
多方激烈討論搭通道
整個項目的實施如火如荼地開始進行了。崔世波深知對於職業通道的搭建，不可能光靠人力資源部門人員來完成，必需與業務部門一起研討。因此，他找到周董協調公司資源，成立了專門的行動學習小組，成員包括王婧、曉明以及新舊產品線的研發總監王工和楊誌忠。
於是，一場激烈的研討會上演了。因為王婧對縱向職業發展通道的搭建是有經驗的，一開始，崔世波就讓她帶著大家來討論。
“首先，我們需要一起討論職位序列的劃分，把所有崗位都歸為職位序列，即找到職位族。因為職位序列劃分是職業發展通道設計的基礎。”王婧看著屏幕上的PPT給大家詳細介紹道。
“需要和大家說明的是，這裏的職位序列或職位族是指具有相同工作性質及相似任職素質要求的一類職位的通稱，比如我們公司IT部的程序應用工程師、網絡工程師、測試工程師就同屬於IT職位族。大家要注意職位序列劃分不是以部門的職能劃分為依據的，而應遵循以下幾個原則。”王婧接著給兩位總監介紹了職位序列劃分的原則（見圖4-7）。
工具小博士22：職位序列劃分的原則
圖4-7職位序列劃分的原則
兩位總監對於職位序列的劃分還是理解得比較到位的，經過來回幾輪的討論後，大家最終確定了研發係統的所有崗位都可以歸到四大職位序列下麵：管理序列、技術研發序列、臨床檢驗序列和業務支持序列。
“對於研發係統管理序列的層級搭建，大家都是很清楚的，應該是主管-經理-總監-副總裁。然後，需要考慮其他三個職位序列有多少層級，這裏我們需要考慮培養人才的時間長短、職責的變化、與管理序列的層級對應。”王婧繼續說道。
知識小分享：各職位序列內搭建層級的標準
培養人才的時間長短：職位序列中優秀人員從最低層級發展到最高層級需要多長時間，最好是三年內就能夠跳一級。
職責的變化：每個層級的晉升都應該帶來職責的擴展，需要考慮有無職責範圍的擴展或工作內容複雜程度的變化等。
與管理序列的層級對應：職位序列的最高層級在組織內部發揮的影響力，帶來的價值應與管理序列中哪個層級對應。
“對於技術研發序列，目前研發係統隻有兩個層級，為研發工程師和高級研發工程師，結合上麵講的三個因素，兩位總監認為還應該搭建幾個層級，並且最高層級應該與管理序列哪個層級對應呢？”王婧問。
“基於我們未來研發係統的定位，從事技術研發的人才是最為重要的，因此需要設置一個首席研發工程師崗位來統籌技術研發的各項工作，這個崗位應該和我們總監平級。”王工首先提出了自己的想法。
“王工和我想到一塊去了，我也認為有必要設置這麽個崗位。同時，在首席研發工程師和高級研發工程師之間，還需要搭建資深研發工程師這個層級，因為我們的技術研發人員的數量很多，需要搭建長一點的通道來鼓勵他們在專業上走向精深。”楊誌忠補充道。
於是，大家很快敲定了技術研發序列的職業發展通道為：研發工程師-高級研發工程師-資深研發工程師-首席研發工程師。
崔世波看大家討論得差不多了，提醒道：“目前我們的技術研發人員都是從外部招聘的有經驗的人，但是基於未來考慮，我們需要從內部培養人才，所以建議在研發工程師下麵再搭建一個層級——助理研發工程師，用於招聘應屆畢業生來培養，不知道兩位總監怎麽看？”
王工和楊誌忠思索了一下，都點頭讚成崔世波的想法。
“對於臨床檢驗序列，目前研發係統也隻有兩個層級，即檢驗專員和高級檢驗專員，兩位總監認為還應該搭建幾個層級，並且最高層級應該與管理序列哪個層級對應呢？”王婧接著問道。
“臨床檢驗序列的專業要求沒有技術研發序列那麽高，所以，最高層級可以到資深檢驗專員，與管理序列的經理平級，與技術研發序列的資深研發工程師平級，王工你怎麽看？”楊誌忠說完自己的看法，詢問王工的意見。
王工點了點頭，說道：“這個我讚成。這個序列也是可以從應屆畢業生開始培養的，那麽職位發展通道可以是助理檢驗專員-檢驗專員-高級檢驗專員-資深檢驗專員。”
接下來，大家對業務支持序列進行了討論，因為屬於此職位序列的崗位主要承擔支持、協調、輔助性的工作，在專業技術上的要求不高，因此大家很快就達成一致，隻需要構建三個層級：文員-專員-高級專員，最高層級與管理序列的主管層級平級。
最後，曉明把大家討論的結果在PPT上呈現了出來（見圖4-8）：
圖4-8技術研發、臨床檢驗、業務支持序列的Y型晉升通道
“剛才我們已經討論了縱向Y型雙通道的搭建，但其實員工還有一條橫向職業發展通道即轉崗及跨專業/部門的橫向發展晉升，我舉個例子給大家解釋一下，比如研發係統有個研發工程師，他沒有興趣往技術研發方麵繼續縱深發展，想去營銷係統做技術經理。因此，我們需要考慮研發係統的哪些崗位可以橫向流動到其他係統，為員工提供更加靈活的發展機會，讓他們根據自己的興趣及工作發展願望得到發展晉升，使公司人崗相匹配。”崔世波用舉例的方式給兩位總監解釋了橫向發展職業通道的作用。“這樣就可以盤活我們各大係統之間的人才庫”他補充道。
“適合轉崗及跨專業/部門的橫向發展晉升的崗位之間是不是應該有個規則呀，不然就全亂套了。”楊誌忠提出了疑問。
“楊總說得很對，轉崗及跨部門/專業晉升需要考慮幾個因素，分別是……”為了便於大家理解，崔世波用表格的方式清晰展示了內容，簡潔明了（見表4-1）。
工具小博士23：允許轉崗及跨部門/專業晉升的考慮因素
表4-1允許轉崗及跨部門/專業晉升的考慮因素
考慮因素相關專業相關
職位部門內流動相關專業的
跨部門流動跨專業跨部
門的流動權重
職位能力相似程度√√√50%
在本崗位工作年限（至少2年）√√√
過去兩年的績效（至少達到合格水平）√√√
獲取新技能和知識的能力√√50%
過去與將流動的職位的合作情況√
在同一職位族內輪崗的經驗√√√
職位空缺及相關方的意見（現職位主管、未來職位主管、本人）
說明：員工需具備50%或更多相似的能力，以表明該員工可以有效地承擔未來的職責和角色，因此員工現職位所需職位能力（包括知識技能及專業能力）和擬轉崗位所需的職位能力之間的相似程度，作為評估權重占50%的必要條件。
“這裏需要注意的是，不是所有的崗位都允許轉崗及跨部門/專業晉升發展的，像資深研發工程師，通常情況下不鼓勵其跨職群、職類晉升。”崔世波又把橫向發展晉升的原則給兩位總監講了一遍。
最後大家討論確定了技術研發序列和臨床檢驗序列可以和其他兩大係統——營銷和生產供應鏈係統的哪些崗位橫向流動，比如技術研發序列的助理研發工程師可以向生產供應鏈係統質量部的技術員晉升發展，也可以向營銷係統市場部的技術支持工程師晉升發展（見圖4-9）。
圖4-9技術研究序列的橫縱向職業發展通道
在與兩大總監討論確定後，崔世波向周董匯報了這次研討會的成果，會議室裏還坐著劉總、王工和楊誌忠。
崔世波匯報完，周董並沒有馬上就匯報內容提出自己的意見，而是不緊不慢地說道：“我還記得美的集團總裁何享健有一句很經典的話，‘美的60年代用北滘人，70年代用順德人，80年代用廣東人，90年代用中國人，21世紀用世界人。’這正是美的人才結構的寫照。其實，我們慕瀾目前能夠在國內占據行業前三名，發展速度這麽快，一直是和優秀人才的引進分不開的。”
他停頓了一下，繼續說道：“未來我們是要以研發為先來驅動公司的繼續快速發展，而不再是過去單靠營銷先行，所以，未來核心技術人員對於我們來說是最重要的。剛才，我聽了大家的匯報，總體結果還是很滿意的，但是有一點需要注意，就如我剛才強調的，核心技術人員的重要性。所以我想為他們提供更高的發展通道，設置首席研發工程師與副總裁平級，而不是與總監平級，這個崗位可以麵向國內外招聘最頂端的人才。”
聽完周董的話，大家心裏對研發係統的定位更加清晰了，也明白了未來首席研發工程師崗位應該發揮的作用。
崗位價值評估彰顯價值
匯報完畢後的一個星期，崔世波籌劃起了下一階段工作：進行崗位評估，平衡崗位價值，為後續的薪酬重新定位提供基礎，解決新舊產品線薪酬體係不同的問題。
崗位價值評估需要采用逐級評估的方式，一般由上一層級的人來評估下麵的崗位，崔世波在心裏琢磨著：研發係統目前的崗位沒有其他兩個係統那麽多，也沒那麽複雜，兩位總監對於下麵的崗位比較熟悉，可以簡化流程，通過兩場研討會就可以了，一場是和周董一起評估總監及以上崗位，另一場是和兩位總監一起評估總監級以下崗位。
和周董的研討會比較簡單，也就四個崗位，分別是：分管研發係統的副總裁、新舊產品線的兩個總監以及新設置的首席研發工程師。
重頭戲在於和兩位總監評估下麵的崗位，研討會的討論異常激烈，參與人員有崔世波、研發係統的兩位總監、王婧和曉明。
這次他還是讓王婧來組織研討會，之前他已經給她詳細地培訓了整個過程，也讓她作了一次實際的預評估。
崔世波在會上起了個頭，介紹了這次研討會的目的：“之前，我們已經搭建了職業發展通道，但是大家看到的隻是專業序列和管理序列之間大概的對應關係，這次我們需要借助專業的崗位評估方法，把研發係統總監級以下的所有具體崗位一一評估，搭建起我們研發係統的職等架構，為新舊產品線薪酬體係的統一提供基礎，下麵由王婧給大家詳細介紹這個方法。”
於是，王婧笑著對兩位總監介紹什麽是崗位價值評估。
工具小博士24：崗位價值評估
崗位價值評估是指通過係統的方法、集體決策評估崗位對組織的重要性，衡量崗位之間相對價值，而不是絕對價值。這就是說，崗位價值評估是相對的、需要主觀判斷的、係統性的、關注職位的，不是絕對的、完全客觀的、係統性的、關注人的。
“由於崗位價值評估不能完全避免主觀因素，在評估的過程中，我們追求‘求大同，存小異’，不追求完美。
“我們這次采用的崗位價值評估方法是因素評價法，不同於其他評估方法，能更好地反映崗位價值的根本區別，從而保證了崗位價值評估的精確性。這個方法是基於IPO模型來確定評估因素的，‘I’是指工作投入因素（Input），‘P’是指工作過程中的主要影響因素（Process），‘O’是指工作結果（Output）。基於這個模型，我們這次確定的評估因素包括五項：知識與技能、解決問題/製定決策、溝通技能、影響（公司和個人影響）、責任（性質和範圍），具體的介紹請大家翻閱崗位評估係統使用手冊。”
工具小博士25：IPO模型（見圖4-10）
圖4-10IPO模型
兩位總監一邊翻閱著崗位評估係統使用手冊，一邊聽王婧詳細介紹。當確定兩位總監都理解後，才開始第一個崗位的評估。
一開始進展比較順利，但是當評估到“理化檢驗員”這個崗位的時候，兩位總監的打分出現了分歧。
王工認為：“該崗位的任職者已經在這個崗位上工作很多年了，他的專業能力在整個研發係統是數一數二的，因此這個崗位的知識技能要求高，不應該得這麽低的分數。”
“但是，這個崗位價值評估針對的是這個崗位要求的知識技能，而不是關注該崗位上的任職者，這個崗位本來就不需要這麽高的專業能力來完成，找個專業能力低一點的人也可以勝任這個崗位。”楊誌忠不讚成王工的意見，據理力爭。
“雖然話是這麽說，但我怕對目前這個崗位上的任職者有影響。”王工暗示薪酬方麵的因素。
崔世波見兩位總監爭執不下，說道：“剛才楊總說得不錯，崗位價值評估應該從崗位的要求來考慮，而不是目前任職者的情況；但是王工的考慮也是有道理的，這個我們可以通過在薪酬上對其有所傾斜來解決，或者我們這次搭建了更長的通道，如果他達到要求就可以通過升職來解決。”
研討會繼續進行著，其間還遇到幾個爭執的地方，都被王婧和崔世波一一化解。在整個過程中，曉明一直在旁記錄著討論的結果。
最終，這次研討會的結果以及與周董研討會確定的結果匯總如下（見表4-2）：
表4-2研發係統崗位職等架構表
職等
管理序列技術研發序列臨床檢驗序列專業支持序列
職級崗位職級崗位職級崗位職級崗位
12
11
10
9
副總裁研發係統副總裁
總監木蘭係列研發總監
嬌蘭係列研發總監
首席
研發
工程師暫無
（續表）
職等
管理序列技術研發序列臨床檢驗序列專業支持序列
職級崗位職級崗位職級崗位職級崗位
8
8
經理木蘭係列研發部經理
嬌蘭係列研發部經理
檢驗部經理
……資深
研發
工程師暫無資深
檢驗
專員暫無
6
5
主管木蘭係列護膚研發主管
木蘭係列沐浴研發主管
辦公室主任
……高級
研發
工程師木蘭係列護膚品資深研發工程師
嬌蘭係列彩妝資深研發工程師
……高級
檢驗
專員理化
檢驗員
……高級
專員總監
助理
……
4
3
研發