第8章 個人魅力成就最好的幹部

守本分——明白什麽該做，什麽不該做

一個人很熱心好不好？好!可是有人會說：“多管閑事!這麽熱心幹嗎？”但一個人不熱心又會挨罵：“隻顧自己，本位主義。”所以做人真的很難：你去幫人家忙就是多管閑事，不幫人家忙就是不樂於助人。

但是，你千萬要記住：把本職工作做完，還要熱心幫助別人，這才叫作本分。把事情做完，其他事不管了，那不可以；本分沒有做好，就拚命去幫助別人，也不對。一個人隻要該做的事情沒有做，就沒有權力去幫助別人。如果那樣做，就是想討好別人、想邀功，就是有不良企圖。

所以，我們慢慢可以感覺到，人隻要一動，就有人整他了。有人會想，這個人不做自己的本職工作，專門去幫助別人，他肯定有什麽不良企圖，要不然怎麽會這樣？另外一種情況是，這個人隻顧自己，對別人的事情漠不關心，也會有人盯住他：為什麽會這樣，他是不是想把東西偷走、移走？要不然怎麽會這樣？

所以，守本分，做好自己的本職工作，你可以大膽地守，而幫助別人要很謹慎。這個度一定要把握得很好。

比如，沒有人敢幫采購員買東西。“哎呀，今天采購不在，我來代辦吧。”你真的這樣做了，大家就會懷疑你想拿回扣了。

另外，如果有人提議“我們公司去青島旅遊好不好”，馬上就有人讚成：“很好，很好，我表姐在旅行社。”

如果我表姐是在旅行社工作的，我不會主動講，大家找到我，我要說：“這種事情找別人，不要找我表姐。”如果大家一定要找她，我才勉為其難叫她來做。這樣，就不會有人懷疑我。

所以，“瓜田李下”很重要。太熱心的人總是容易被人家懷疑是有企圖的，如果你采取推、拖、拉的辦法，推到最後，大家都會認為這樣做沒有問題。

任何事情一定要做到人家沒話講，你才算成功了。

守規矩——守員工心甘情願接受的製度

中國人做人實實在在，做事規規矩矩，我不相信中國人不守法。

守規矩是什麽？就是你一定要搞清楚所有的規章製度。我們現在很少這樣講，是因為我們公司的規章製度根本就不適用——都是東抄西抄來的。製度不可以抄襲，因為每家公司的狀況不一樣。

而且，很多老板、幹部不明白，規章製度是要用來執行的，要由員工自己定才有用，老板和幹部定都沒有用。

我輔導的公司要製定規章製度，都是把員工找來。生產部門要什麽製度自己定，隻要能生產出來，什麽時間上班都可以。員工們自己開始議論，就不用我出麵了。

所以，守規矩的第一條就是，企業定的製度應是員工們心甘情願接受的，是他們願意遵守的。

很多公司要求員工打卡，由此產生了很多弊端。員工去客戶那裏修理機器，修理一半就停下來，說要回去打卡。客戶就不高興，員工說：“我打卡要緊啊，機器可以明天再來修。”

現在，越來越多的公司是不打卡的，因為打卡有太多的問題沒辦法解決，關鍵在人。公司叫員工打卡，8點上班，員工8點20來了，把打卡表調回去，打完再調回來。公司能把員工怎麽樣？管理者沒有什麽辦法。其實，不要太相信那些死的東西，因為人是活的。

換句話說，人們願意遵守的時候，這就是規矩；不願意遵守的時候，這就不是規矩。

守時限——提前完成才能做到

很多人跟我講：“我的幹部不守時，每次開會都遲到。”我如果跟他講真話，他會受不了的：“就是因為你聲望不夠，人家不怕你!”因為你威嚴不夠，別人根本就不拿你定的時間當一回事。誰不守時呢？中國人該守時的時候一分一秒不差，不該守時的時候，又有那麽多的“規矩”，由此才造成現在不守時的情況。這就是中國人的變動性。

還有，幹部自己是不是守時也很重要。一般情況是，員工會看幹部。所以，做幹部的自己要去接受挑戰，要學會帶人——把大家帶到都很守時。

我們一定要遵守時限，否則大家都浪費時間。什麽叫作守時？我認為，守時就是提前完成。如果不提前完成，幾乎做不到守時。

我在英國叫計程車，司機會一分不差地來按我的門鈴，有人會說，那他不是神嗎？不是，是他提前到了，他在外麵守候著。這才叫作守時。

我們經常遇到這種情況：“去機場要多久啊？”“半個小時肯定到了。”然後他遲到10分鍾，一上車就跟你講：“時間有點緊張。”你看，自己遲到還要“要挾”別人。

對付這種人我有自己的辦法。明明是10點的飛機，我會跟他講9點半。他會在9點出發，哎呀!急得要死，我一點不急，我自己留了半小時在那裏，我急什麽？你要跟司機講實在話，沒給自己留有餘地就會逼死自己!

守承諾——除了理，還要講人情

“凡輕諾者必寡信。”我當領導，一個任務交代出去，如果下屬馬上講“沒有問題，很快可以做成”，我不能相信他，我會派人去跟蹤他；我會比較相信那些跟我說“給我兩個小時，我琢磨琢磨再給你匯報”的下屬。

有人會問，在接受工作時，即使很有把握也不要輕率地答應嗎？回答是肯定的，即使很有把握也不可以。

守承諾，要一諾千金。外國人對於重視的事一定要寫出來才算數，講的話絕對不算數——我們觀念裏的外國人就是這樣。所以，我們一定要了解他們的特點，不要上當。而有些中國人簽字也不算數，承諾也不算數，宣誓還是不算數，但是隻要他心裏認定了，就算數了。也就是說，凡是有形的東西，對這些人幾乎都沒有什麽約束力。這就是區別。

麵對持不同文化的人，如何讓他們守承諾，確實說到做到呢？

要讓一個外國員工簽署一份文件，不是那麽容易的。他會從頭看到尾，有不同意的條文會跟你講，你同意他才會簽字。而他隻要一簽字，就是算數的。所以，假定你要罰這個外國員工1000美元，他會問：“你憑什麽罰我？”你指著文件告訴他：“這是你自己簽的。”他就乖乖認罰。

而你罰某個中國人1000元人民幣，他會問：“你憑什麽罰我？”同樣，你指著文件說：“你來看看，這是你自己簽的。”他會拿起文件再看一下(這時候他會很仔細地看)，然後他會講一句話：“奇怪，怎麽會有這條？如果知道有這條，我根本不會簽，我當時沒有看到這條才簽的。”他不認賬。

麵對這樣的情況，我們是不是沒有辦法了呢？怎麽辦？隻有走合理這條路。隻要你的條約合理，他簽不簽字都會守承諾；不合理，他簽了也不算數。你的合同是很合理的，閉著眼睛簽，他也一定會遵從。合理的東西沒有人不遵從，這是簡單的道理。

那麽，我們如何要求大家按承諾去做呢？

舉例而言。甲、乙二人做買賣簽了約以後，物價一直漲，甲就天天在家裏罵乙撿便宜了。那麽乙就主動還甲一點，補貼甲一點——因為甲吃虧了。這樣甲還會罵乙嗎？絕對不會。甲跟乙簽約以後價格一直跌，那就換成乙罵了，甲就退還乙一點貨款，乙就沒事了。

所以，我們一定要懂得這麽一種思路——除了理，還要講人情。要不然，你沒法跟別人打交道。

重改善——避免突變，而要永遠在變

所謂“改善”，也就是持經達變。我在歐美讀書時，我的教授們跟我講：“你們中國人不會變，你們很保守。”我聽了心裏很高興，我真的很高興：一個這麽會變的民族，幾乎已經到了亂變的時候了，還會弄到被人家看不出來。其實是中國人習慣漸變，不喜歡突變，所以，中國人總像沒有變一樣。

儒家最了不起的就是“不停滯”理論，永遠在變，可是沒有突變。因為隻要突變就有人抗拒，我們會變到讓人無從抗拒。

公司總經理宣布要修改人事規章。員工會想：是不是薪酬體係要改變？如果薪酬體係一改變，所有人都反對，沒有人讚成，因為大家的既得利益要受損，於是絕對跟總經理事事作對到底。

如果說你是一個部門的新主管，準備調整一下部門人員結構，按照持續而又漸變的策略，應該怎麽變呢？

你要把員工找來詢問：“你覺得我們現在的人員結構合不合理？”一句話就夠了。如果員工講“合理”，你就知道他不是合作者，將來準備抗拒自己，如果把工作給他做了，自己的計劃就實行不了；說“不合理”，經理要進一步詢問：“不合理嗎？我都沒有感覺到不合理，你感覺哪裏不合理呢？”員工會講出子醜寅卯，結果，總經理是順著對方的話，卻是按照自己的思路完成了工作。

經過這麽一個推、拖、拉的過程，最後水落石出，答案就出來了——不是你的答案，而是大家的答案。既然是大家的意見，政策實行起來就沒有阻礙。誰再抗拒，誰就是罪人。

善調整——分清角色，避免混淆

幹部的立場，對上而言，自己是下屬；對下而言，自己則是上司。麵對這種忽上忽下、不上不下、既上又下的變動性，你應該清清楚楚地隨時做合理的調整，以免角色混淆，變成不清不楚，讓自己受到巨大的傷害。

要清清楚楚地掌握事實，必須重視資料的搜集。但是，搜集一大堆沒有用的資料簡直就是浪費，所以要確立目標，搜集有用的資料，按主題分類整理，並且分析判斷資料的內容，才能夠充分活用。

資料分析的過程中，必然發現若幹問題，趕快進一步去加深了解，並且聽聽現場人員的意見，匯集起來，再以個人或集體的方式來擬定對策。有了腹案，帶著它去向上級反映。獲得上級的許可與支持，再回頭和有關人員溝通，把問題解決。

下屬看見你這種清清楚楚的實事求是精神，便不致懷疑你“隻看上不看下”，一切唯公司高層領導命令是從，不顧基層的實際困苦，因此比較願意接受你的意見，也比較願意把實際情況告訴你，使你更容易獲得有用的資料，也更方便得到圓滿的溝通。

上司看見你作為幹部能夠主動發掘問題，並且深入探討，擬定有效的對策，又能夠及時請示，尊重他們的最後裁決權，當然既欣賞又放心，大可以讓你放手去做。

同樣的清清楚楚，對上對下總歸有其區別。一般說來，對上采取“幹部先說”的方式，比較有效；對下則反過來，依“先聽基層”的原則來進行，才能夠集思廣益。

作為幹部，你向基層員工采集資料的時候，如果自己先清清楚楚地說出自己的看法，說對的時候，他們會認為這是應該的，甚至還要補充一番，或者故意做一些辯解。萬一說錯了，就會傳為笑話，對你的信心頓然消減。

最了解真相的，應該是基層員工，因為他們最接近現場，或者根本就是親身體驗。先聽聽他們的意見，發現可疑的再深入探究，才是掌握事實的辦法。讓基層先說，使其倍覺可親，因而更加信任你，也就知無不言了。何況基層對自己所說的話，不好意思不承認那是事實，根據這些事實來共商對策，也多半願意就事論事，並且勇於負責。要加強基層的參與感和責任感，讓他們先說是一種有效的方式。尊重他們，提供參與的機會，他們就會先說。

基層先說，再依據他們所說的，研商對策。然後拿著對策向上司請示，上司看見你對一切工作都清清楚楚，就放心得多，因此變得很好商量，也會相當尊重你的意見。

和上司商議時，你先提出報告。把事情的來龍去脈，分析得清清楚楚，然後請示：“打算如何如何處理，不知可不可以？”上司若有疑問，你必須清清楚楚地加以說明。對於自己的方案，顯現堅定的信心，而且能夠合理地堅持。相信幾次下來，經由事實的證明，必能獲得上司的信賴。有了良好的信譽，持續地維護，你便是優秀的幹部。

“清清楚楚地清清楚楚”必須注意立場的配合。有些可以公開的，有些應該私下的，千萬不能混為一談。對上司的建議，最好是個別的，私底下清清楚楚地報告或提出問題請求解決。若是公開的場合，必須想一想是否會讓上司沒有麵子或下不了台。更嚴重的，自己固然抱著死諫的決心，不料產生的後果對整體的傷害遠比預期的利益大，請問是禍是福？不是怕上司，而是顧全大局。

對下屬的剖析，如果是技術性的，隻要應該讓他知道的，公開教導他，既不必顧慮，更不可含糊。假若是人際性的，就要視一般性或個別性而定。一般性的修養，可以公開，個別性的規勸，最好私下進行。你的下屬同樣也有麵子的需求，雖然和你的上司性質不同，卻應予以同等重視。不給對方麵子，自己永遠最沒有麵子。

善溝通——溝通上下之情，而不是轉達上下意見

某公司企劃部新近聘請了一位企管人才。他到職不久，便向總裁提出建議，希望公司實施辦公自動化。總裁心裏明白：人手不足，很難馬上實施。但是滿口答應，問他需要多少經費。他花一星期時間便提出了預算。總裁一看金額，又表示合理，並且答應經費沒有問題，問他要用多大空間。他到處觀察，選好地點。總裁表示同意，接著問他：由哪些人負責推動？他斟酌了好幾天，終於報告總裁，人手不夠，必須招考或培養，才能夠著手辦公自動化。

這位企劃部門的新員工，如果希望公司實施辦公自動化，根本用不著直接向總裁提出建議。他還有頂頭上司，為什麽不向自己的直接主管報告，卻要越級找總裁呢？

一方麵，是因為部門主管遇事常向上推，不是“茲事體大，必須向上級請示”，便是“我非常同意，但是上級不知道會不會支持”，一心希望自己做好人，讓上級充當壞人。結果自己得不到下屬的信賴，下屬隻好凡事越級報告。

另一方麵，就是部門主管經常掠奪下屬的功勞。有優點往自己臉上貼金，有缺失則往下屬身上推。下屬也不是傻瓜，很快了解這種情形，於是有好的建議，自然越級，以免被頂頭上司半途截奪，成為他的功勞。

所以，作為主管，你平日的表現，如果真的是“清清楚楚”，那麽下屬有什麽意見就會直接向你建議，用不著越級找總經理。而且，對下屬的功勞或過失你也應該清清楚楚，使下屬知道有功有過，固然瞞不過，也不會被扭曲。這樣下屬就不會擔心好意見、好表現被你半途截去。一則能安心和你溝通，再則不必處心積慮，設法在領導麵前極力表現。

一個中層幹部的職責本來就是上通下達，否則就是失職。但是上傳下達，要有轉折，不可以裸。幹部應該有這種警惕性，應該明白事理。不負責任的幹部，會把上級的話直接傳給下級，這是最壞的幹部；把下級的話直接傳給上級，這也是最壞的幹部。老板跟幹部講的話，如果幹部裸地傳給員工，員工來找老板，老板一定否認：“是他聽錯了。”

作為中層幹部，你必須認清自己的主要任務在溝通上下之情，而不是轉達上下之間的意見。否則，通信器材這樣發達，通信工具如此便捷的今天，實在用不著幹部在那裏傳來傳去。通上下之情的重要關鍵在於使得高層和基層都聽得進去，樂於接受，並且產生預期的行動。