第32章 第七部分 業務的五個問題 (1)
軍規27
物質激勵是第一位的
中國的很多企業家喜歡紅包式的激勵。我甚至聽到過這樣的故事：一位做餐飲的企業家每年年末總結的時候，會議桌上堆滿了一捆一捆的人民幣，每個經理人進來述職後，老板會直接把或高或低的一摞人民幣推給這位經理人，作為全年的獎金。這種方式雖然在視覺上很有衝擊力，但其實對經理人缺乏足夠的尊重。正像這本書所講的，好的激勵方式應該是有相對客觀的量度依據並可預期的。當然，在這種情況下，積極主動地管理和溝通預期也會變得十分重要。
王冉
易凱資本有限公司創始人、CEO
微語錄
#昆侖的侖#：
管理者必須建立起公司的激勵體係，一個沒有激勵的團隊是沒有戰鬥力的。一個目標，如果沒有配套的激勵政策，基本上是空談。激勵要講究方法，錯誤的激勵方法效果會適得其反，物質激勵是基礎，但不能一切向錢看，高效的激勵體係要做到四個相結合。
1人人都需要激勵，都喜歡激勵
#昆侖的侖#：激勵必須“論功行賞”，必須公平、公正。激勵運用得當，就能形成一種積極向上的精神，有效地激發主人翁的創新意識和開拓精神，真正起到“加油”的作用。如果運用不當，僅僅是為了照顧關係人的利益，勢必會引起離心的效應，使多數人產生不滿情緒以至消極怠工。
多激勵少懲罰
人人都需要激勵，包括管理者自己，每個人都喜歡聽誇獎的話，這是人之常情。尤其是對於長期“抗戰”的隊伍，必然會陷入疲態，所以更需要激勵，而且激勵的方法必須變換花樣。
記得蔡文勝寫過，從小他就會激勵自己。每當自己有一個長足進步的時候，他就會給自己買點東西獎勵一下，我其實也有這個習慣。
激勵，一方麵是調動員工工作積極性的手段，另一方麵也是員工的付出和業績的合理回報，同時體現了一個理念：讓員工分享企業成長的果實，員工是企業成長的創造者，也必須是受益者。
激勵業務、懲治違規。激勵主要用於與業績相關的事情，以激勵為主，刺激團隊努力向前。懲罰主要用於與製度相關的事情，凡是違反製度的，以懲罰為主。創業公司，應該以激勵為主。越高層，越應該以激勵為主。
公司必須建立起一套激勵體係
管理者必須時刻關注團隊的戰鬥狀態，如果等到下屬離職了或者提出離職了才發現問題，這樣的管理者是不稱職的。
好的管理者應該能夠預先防止下屬的戰鬥狀態出現問題，必須為下屬不斷設立更高的目標讓下屬去追求，不能讓下屬感到舞台太小空間不夠。如果讓下屬來找自己說要離開，就是管理者的失敗。你應該能夠遇見到下屬可能的去意並且在其未成為事實之前就采取措施將之消於無形。最後，好的管理者還必須對於任何下屬的離去有預案，不會因任何人的要求離去而陷入被動。
管理者必須為公司建立起清晰有力的激勵體係，沒有激勵機製的團隊是沒有狼性的團隊，久而久之必然會陷入平庸和低效。
聯想是非常重視激勵的，楊元慶重新擔任聯想集團CEO後非常成功，外界隻知道是因為確立了一個正確的“保衛+進攻”的4年戰略，以及大力宣貫了“說到做到”的企業文化。當然這兩個方麵確實是非常正確的，但背後還有一個重要的法寶，就是製定了一個名為LGP的獎勵體係，激勵全球團隊摩拳擦掌，鬥誌昂揚地奔向目標。
2激勵的三大誤區
#昆侖的侖#：激勵的效果和激勵的方式密切相關，錯誤的激勵方式效果會適得其反。雖然物質激勵是最簡單、最直接有效的方式，但是一切向錢看的文化對於團隊建設弊大於利。
誤區一：隻講物質激勵
有些公司喜歡用物質激勵，將物質激勵發揮到了極點，依靠高額獎金，甚至有的公司超額部分獎金的提取比例可以達到70%的程度，每年年底，總裁會先和董事會討價還價，然後和下屬討價還價。
我不否認物質激勵是最簡單直接有效的方式，但一切向錢看的結果是團隊必然會向公司要求越來越多的物質，直到公司負擔不起的那天為止。一旦公司無法滿足團隊的物質要求，團隊的戰鬥力甚至穩定性都會出問題。一個沒有核心價值觀、隻講物質激勵的公司不可能有持續的戰鬥力和凝聚力，一旦外界給出了更高的物質待遇，團隊很可能就調轉槍口了。
讓員工分享公司成長的收益和物質激勵導向是兩回事，前者獎金是結果，後者獎金是前提。所有人都想生活得好一點，通過自己的勞動去換得必要的勞動報酬是應該的，但如果企業隻講物質激勵，認為“錢”才是萬能的、唯一的就不對了。
誤區二：學而優則仕式獎勵
中國式激勵往往陷入“學而優則仕”的怪圈，似乎隻有做官、職務晉升才是人生的要義。如此一來，企業為了激發員工的積極性和創造性，就想方設法把所有的人才往升遷這一條路上趕。遺憾的是，並不是所有的人都具有管理才能，也不是所有的人都有管理、控製他人的。這種激勵方法的後果往往是多了一個平庸的官員，少了一個有才華的科學家或者企業家。
誤區三：江湖式分配
創業期公司在激勵上最常見的狀態有兩種，一種是團隊初建士氣高漲，彌漫一種有福同享有難同當的江湖氣息，大家不分彼此，有項目一起上，不談錢，不談差異。另一種是領軍人威信高漲，“老大”感濃鬱，大家認為隻要好好幹，隻要幹出成績，老大會給他們交代的。
這兩種方式，是創業初期公司最常見的，也是創業公司初期激勵的最主要方式，但不是最好的方式，也不可以持久。革命不能靠自覺性，依靠自覺性革命結果是不可控的，必須盡早建立規範的激勵體係。
3使用正確的激勵方法
#昆侖的侖#：企業應該讓員工通過工資、獎金和期權分享公司發展帶來的收益。較低級別崗位以工資和獎金激勵為主，幹部以上以期權激勵為主。
激勵的三大原則
比較通用的激勵方法是：中低級崗位現金激勵，中高級崗位現金+期權激勵，高級崗位期權激勵。同時可以給被激勵者一個選擇權—是選擇較高的現金較低的期權？還是較低的現金較高的期權？即所謂的期權變現權。
1.公平是激勵的第一原則。
激勵最重要的是相對公平，功而不獎、過而不罰是最壞的一種情況。獎勵機製一定要公平，員工不是在真空中進行工作，他們總是在不斷進行比較。因此，管理者在設計薪酬體係的時候，員工的經驗、能力、努力程度等應當在薪水中獲得公平的評價。隻有公平的獎勵機製才能激發員工的工作熱情。
要杜絕分配上的平均主義，不要幹好幹壞一個樣，幹與不幹一個樣，人人有獎品，個個得紅包，更不要把獎勵當成賄賂或拉攏朋黨的紐帶，否則不但無法達到激勵效果，還會嚴重挫傷員工的積極性和創造性。
2.紅包式激勵不可取。
所謂紅包式激勵，是香港老板喜歡用的方式，逢年過節年頭年尾、公司周年甚至是喜得貴子，以私密方式給下屬發錢。獲得者彼此之間不知彼此的金額，本人不知何時再次可得以及可得多少。紅包式激勵的核心是認為員工是自己的附庸，是一種施舍的心態，這種方式起不到激勵作用，隻能起到喜興效果。
激勵必須是可預見的，可計算的，換言之，就是標準清晰並事先明確標準。這樣才能達到激勵效果。不要讓部下有被施舍的感覺，要讓部下對於可能獲得的物質和精神激勵有預見性。
3.激勵必須和嚴格的目標考評配套。
激勵的前提是考評，考評的前提是目標。激勵必須和嚴格的考評相結合，否則就是亂激勵，亂激勵不如不激勵。
考評的前提是目標設立清楚，我們經常遇到的情況是，到需要獎懲的時候發現起初沒有將目標設清楚，考評者和被考評者對於目標的理解不一致，一個認為自己做得很出色，一個認為沒有達成目標。
高效激勵的4個原則
1.物質激勵與精神激勵相結合。
讓員工過上好日子，讓一直追隨你的人不斷成長和收獲成果是你的責任，但是你首要的責任是打造一支有戰鬥力的團隊，並引領其走向勝利，用勝利來給追隨到終點和未追隨到終點的部下一個交代。讓留下的人比離開的人更成功，這是你的終極責任。
物質激勵是基礎。拉卡拉的企業文化之中有一條是分享，我們認為員工必須分享企業成長的果實，隨著企業的發展，員工的收入必須同步增長。一個偉大的公司，其員工的生活水平也應該同樣是一流的。
但是不能隻講物質激勵，必須同時輔以精神激勵，包括向員工授權，認可他們的工作績效，公平、公開的晉升製度，提供進一步提升的機會，實行靈活多樣的彈性工作時間製度以及製定適合每個人特點的職業生涯發展道路等。
精神激勵是一項深入細致、複雜多變、應用廣泛、影響深遠的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導企業精神，是調動員工積極性、主動性和創造性的有效方式。
2.當期激勵與遠期激勵相結合。
獎懲的實效性比獎懲的力度更重要，要縮短獎懲周期，越及時越好。
所以必須給予員工當期的激勵，例如月度、季度的獎金，但是也必須有長期的激勵。如果員工可以獲得的所有收益都在當期兌現，不利於留住員
工，而遠期激勵可以增大員工的離職成本，起到穩定員工隊伍的作用。
3.現金激勵與期權激勵相結合。
物質激勵包括獎金、股權和期權等，兩者要相結合。完全是現金，企業當期負擔太重，而且無法進行長期激勵，一旦你給予不了員工期望的現金或者有人給出更多的現金，員工就會離開。一個亙古不變的真理是，當員工手裏有足夠的現金之後，他的工作動力就會大大降低，甚至會一邊工作一邊做些個人投資，工作的專心程度也大大降低。很多公司上市之後催生了無數百萬富翁的同時也產生了很多離職員工就是一個例子。
給予一些期權，鎖定員工的長期服務，同時減少員工可支配的現金，是一個很好的組合。對於立誌於長期與企業一起成長的員工而言，期權在未來帶來的財富放大效應也是員工辛勤工作的更好回報。
獎金是一種工資形式，其作用是對與生產或工作直接相關的超額勞動給予報酬，具有很強的針對性和靈活性，可以及時彌補工資的不足，具有更強的激勵作用。
期權激勵和股權激勵的授予對象主要是公司的高級管理人員、技術骨幹等，對改善公司治理結構、降低代理成本、提升管理效率、增強公司凝聚力和市場競爭力起到非常積極的作用。
4.單場獎與連勝獎相結合。
即時兌現的當場獎是最刺激的，以至於足球賽場上會出現老板提著裝滿現金的手提箱現場督戰的情形。連勝獎是更大的一種刺激，每連勝一場獎金翻倍，將激勵你不斷進取。
2008年柳傳誌先生重新出山擔任聯想集團的董事局主席，楊元慶複出擔任CEO時，製定了一個4年戰略，同時配套了一個4年的激勵計劃，設定了4年的經營KPI，以年度利潤的一個百分比作為團隊獎金總額，但是如果4年都做到會另行增加一個可觀的附加獎勵，同時規定各個子團隊如果指標超額50%，還可獲得另外一個額外的超額獎金。清晰的目標、合理的戰略路線以及刺激的激勵，造就了過去3年聯想集團的飛速發展。
軍規28
不要搞大躍進
創業企業過三關：產品關、市場關、管理關。很多小創業企業死掉，認為是自己市場能力不行，其實是產品能力不行，產品能力合格則足以保證公司活下來，市場能力是解決發展問題的。很多中型創業企業長不大，認為是自己市場能力不行，其實是管理能力不行，管理能力行則能保證公司有調整和突破的能力。
俞永福
優視科技有限公司董事長兼CEO
微語錄
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