第31章 第六部分 管理的九個問題 (8)

很多人認為最終決定成敗的是節奏，是把握好先後、快慢、主次和輕重。其實在漫長的持久戰中，能夠堅持戰略才是勝利的關鍵，戰略執行的過程本身就應該是堅持戰略的過程。領軍人物必須敢於堅持戰略，撞了南牆再回頭，一個被徹底貫徹了的戰略好過朝令夕改。

堅持戰略的核心是領軍人物的決心和工作方法，領軍人物要重視宣貫戰略，高管要主動學習領會戰略並將戰略翻譯為下級可執行的行動計劃，中層要少談戰略多死磕。

軍規26

打造一支鐵軍

“創業”的“創”，字源本意就是“刀鋒所指、用鋒利的刀刃砍斫”。鋒刃越快，越有力。創業者心中的刀，不是用來砍別人，而是用來砍自己！

曲向東

北京行知探索文化傳播有限公司董事長，玄奘之路、極之美品牌創始人，

原中央電視台《經濟半小時》、《對話》、《大家》節目主持人

微語錄

#昆侖的侖#：

帶隊伍是管理者的三大核心工作之一。帶隊伍的目的是讓士兵愛打仗和會打仗，隻有帶出一支鐵軍才能戰無不勝。要用文化帶隊伍，共同的核心價值觀、方法論及戰術原則是讓80%的人在80%的情況下達到80分的唯一可行方法。

1帶出一支鐵軍才能戰無不勝

#昆侖的侖#：帶出一支鐵軍才能戰無不勝，領導者一定要相信自己的隊伍，依賴自己的隊伍，打勝仗要靠我們自己的隊伍。

讓員工“入模”

所謂帶隊伍就是要把一群散兵遊勇、性格各異的人捏合成一支具有共同價值觀，令行禁止、進退有據的隊伍，讓士兵愛打仗、會打仗。

一個團隊的戰鬥力不是由隊伍中最聰明的那個人決定的，而是由戰略的正確性和團隊的齊心協力決定的。尤為值得關注的是隊伍中的“聰明人”，他們是隊伍中的危險分子。登山時他們總想抄近路，遊戲時他們總想去守株待兔，時不時就脫離預定位置讓同事踏空。聰明人總認為自己聰明，所以貫徹領導指示之前總要評估一下領導對不對，往往不會去理解領導的意圖而是沉湎於自己的意圖。聰明人對團隊的貢獻在於其創造力帶來的鯰魚效應，但鯰魚隻能敲邊鼓不能挑大梁。

聯想對新員工有一個“入模子”課程，其實華為、富士康等公司也有類似的課程，其目的都是讓員工形成統一的思想和行為規範，形成基本的戰鬥力。

打勝仗隻能靠我們自己的隊伍

在戰場上，打勝仗靠的不是某個人而是一支隊伍，而且隻能是自己的隊伍，所以才有了黃埔軍校、紅軍大學。沒有人能依靠雇傭軍獲得最終的勝利，打造一支鐵軍是革命勝利的前提，企業經營也一樣。

不要幻想外來的和尚會念經，外來和尚不可能會念你的經，你自己一手創辦起來的企業隻有你自己最了解，隻有你的隊伍最了解。不要花大價錢請所謂的專家加盟，更不要放手授權給他們，這是非常危險的做法。

真正了解企業，對企業懷有感情的是我們自己的隊伍，一定要相信自己的隊伍。既然我們的隊伍已經打了很多勝仗幫助企業走到今天，就要相信他們能夠幫助企業走向明天。

相信和依賴自己的隊伍並不是要故步自封，也不意味著我們不要引入新人。一個組織要發展就必須不斷引入新人，但一定要清楚引入新人是對我們隊伍的補充而非替代，引入的新人必須要融入隊伍。

2選好材才能帶好兵

#昆侖的侖#：要想把隊伍帶成一支鐵軍，首先要選對人，員工有責任心、中層幹部有上進心、核心高管有事業心。

“三心”用人標準

柳傳誌先生認為對不同級別的員工要求應該不同，員工必須要有責任心，中層幹部要有上進心，核心高管必須要有事業心，達不到這些標準絕對不能用。

不要要求基礎員工有上進心甚至事業心，沒有這個必要也不現實。對於絕大多數人而言，他們工作隻是謀生的手段而已，要承認這個前提，並且在這個前提的基礎上設計企業的管理製度。

中層幹部和核心高管必須要有上進心和事業心，這是人最寶貴的特質之一，也是成功人士共有的品質。

大學的同班同學，入學成績相同，4年大學所學課程相同、老師相同、成績相似，應該說畢業時大家是在同一起跑線上，但是工作幾年之後差距開始顯現，大概10年之後境況會天差地別，原因何在？我認為固然有運氣的因素，但根子上是有無責任心、上進心和事業心的原因。凡是那些有責任心和上進心的人，都會發展得比沒有責任心和上進心的人要好，如果再有事業心，發展得就會更好了。

沒有這三心，不可能成功。有了這三心，必然成功，隻是成功程度的大小問題。

什麽樣的人有潛力？

識別人才最主要的三條標準是：1）事業心：他們認為自己是在做事業而非上班，關注發展而非工資，對收入斤斤計較的多半不行。2）有韌勁：誇誇其談、眼高手低、先要頭銜不想動手的基本沒戲，跳槽多的人基本上也很難成大器，隻有那些百折不撓、善於堅持的人才可能成功。3）善總結：有悟性，愛學習，經常自我複盤，善於觀察學習同事的長處，不在同一類溝裏翻船兩次。

公司裏80%以上的問題不是因為能力不足而是因為不負責任，80%不負責任的人是因為對“責任”理解不到位。那些喜歡講理由找借口、不認真去理解上級意圖、事事請示或關鍵問題不匯報等，都是不負責任的表現。負責任首先意味著拿回結果，而且是按照當初計劃的意圖拿回結果，如果發現拿不回結果一定要第一時間如實上報。

“找對人”的4個小竅門：

1.請行家介紹同行。

2.相信“味道”，親自見，哪怕10分鍾，價值觀不是談出來的，是“聞”出來的，細節讓你不舒服的人以後多半出問題。

3.履曆調查不可省，不誠實和不實事求是的不能用。

4.寬進嚴轉，如果試用期不能出成績最大的可能是一年也出不了成績。有能力的人給點陽光就會燦爛，沒有能力的人給再多機會也不會出成績。

3如何帶隊伍？

#昆侖的侖#：打造一支鐵軍有4個要素：1）建立有效的組織結構。2）建立管理模式確保令行禁止。3）宣貫文化塑造戰鬥力。4）建立培訓體係提升戰鬥力。

建立有效的組織結構

組織結構是組織在職、責、權方麵的動態結構體係，其本質是為實現組織戰略目標而采取的一種分工協作體係。組織結構必須隨著組織的重大戰略調整而調整。

對於企業而言，組織結構有兩個關鍵點：部門設置和匯報體係。

部門，必須要根據公司的業務特點以及經營重心來設置，要兼顧三個問題。第一要合並同類項。把性質同類的業務置於一個部門管理之下，以確保業務的專業性。第二要明確部門性質。公司的部門按照性質可以分為前台、中台和後台。如果更細致，可以分為銷售部門、市場部門、行政部門、技術部門、運營部門等，每個部門性質不同，所需的人才也不同，考核的KPI不同，工作方法也不同，其核心是每個部門的性質要明確，KPI和管理方法要和部門的性質一致。如果將銷售部門的KPI設成行政部門的KPI，或者將市場人才放到銷售部門之中，結果都不可能好。第三是銷售優先。任何一個公司，銷售都應該是核心的部門，再好的產品如果不能銷售給用戶也是沒有價值的。如果一個公司不具備銷售能力或者達不成銷售目標，就不可能生存。

另外，匯報關係也是組織結構中的重要問題，誰對誰匯報，誰歸誰管理，直接決定了組織的效率和效果。

組織結構需要根據公司戰略的變化不斷調整，結構不合適，就會導致職責不清，互相推諉，效率低下。

在不同組織和不同場合我們會有不同角色，時時分清楚自己的角色、做好自己的角色非常重要。有的時候你是決策者，有的事情你是執行者，是什麽角色就要擔負起什麽職責。當決策者的時候要講擔當和獨立思考，當執行者的時候要講貫徹和落實。

建立管理模式

一個組織必須建立起自己的管理模式，這是指揮隊伍的關鍵，讓隊伍中的所有成員都按照一個共同的管理模式來工作，隊伍就會令行禁止、進退有序。

假如，一個指示，如果沒有“何時、達成何種結果、何人負責”，這個指示基本上不會有結果。眾多這類的指示充斥在組織裏，組織就會陷入低效和混亂之中。如果下達指示的同時，能夠給出背景、目的以及一些思路提示，效果會事半功倍。

拉卡拉的管理模式是4步：設目標、作計劃、抓考評、理規範。

第一步是設目標。

如果起初沒有設定清晰的目標，就無法保證團隊在正確的方向上努力。設目標時要考慮4個原則：1）目標的合理性，讓人去摘樹上的桃子而不是去夠天上的月亮或俯身撿地上的蘋果。2）考慮各種變數，給自己留有餘地，不能一相情願。3）要考慮領導人及各戰略執行的負責人是否勝任。4）目標設了就要堅決執行，說到做到。

設目標要符合ART原則，無論是團隊的還是個人的目標，都應該是個smart（聰明）的目標。ART的5個字母分別代表Specific（具體的）、Measuable（可測評的）、Achievable（通過努力可達到的）、Realistic（有現實意義的）、Time-bond（有時間限製的）。

第二步是作計劃。

僅僅設目標還不夠，還必須對目標進行分解，分解為幾個關鍵的子目標，設定每個子目標的裏程碑，即何時到達何地，何人負責。一個好的管理者，眼光所及不僅僅要關注直接下屬的計劃，關鍵的目標還要關注一下下級的下級的計劃，以便確認計劃的可執行性。作計劃的過程其實是一個推演的過程，通過目標的分解及裏程碑的設定校驗我們的目標是否可行，打法是否成立。

第三是抓考評。

必須按照月度、季度、年度對下屬工作進行考評，並依據考評結果進行獎懲。一個沒有考評和獎懲的計劃基本上隻能靠下屬革命的自覺性，基本上不可期待。

第四是理規範。

管理者必須有一個能力，就是對自己管轄的工作不斷總結規律，提煉戰術原則，並以規章製度或者流程等形式發布、宣貫，這是管理者的重要能力之一，我們隻有將一類事情確定了規範，才能保證該類事情在任何時候任何人實施時都能夠達到80分，提升我們的工作能力，這就是柳總所說的“寫菜譜”能力。

宣貫文化

核心價值觀決定企業的凝聚力，一支具有相同價值觀的部隊是最有戰鬥力的。靠價值觀取勝的企業，很像是金庸小說之中的全真教和白駝山武功：白駝山的武功劍走偏鋒，弟子修習的時候，前20年進境極快；而全真教是名門正派，講究打基礎，所以前20年白駝山弟子的武功要高於全真教。但是20年後，全真教的進境神速，30年後白駝山連望其項背都難了。不擇手段衝業績掙錢的企業，也許可以逞威風於一時，但是長跑下來，是不可能跑過堅持價值觀的企業的。

方法論提升我們的工作能力，宣貫方法論是幫助80%的人在80%的情況下做到80分的唯一方法。

任何一個組織，如果能夠不斷總結出自己的戰術原則，戰鬥力就會不斷提高。提煉戰術原則是每個指揮官應該優先考慮的事情，一支團隊一旦確立起自己的戰術原則，與自己的方法論和核心價值觀配合，就形成了強大的團隊文化。

建立培訓體係

新兵不訓練就送上戰場那是炮灰，企業不抓內訓戰鬥力必然疲軟。如何能夠讓我們的隊伍不斷進步？唯一的辦法是把我們的隊伍建設成為學習型組織，馬上動手抓培訓，並持續進行。

知道學習以及會學習，是人最大的能力。唯一能讓我們不落於人後的方法就是學習，唯一能讓我們超越別人的方法就是比別人更努力地學習。

一個人在組織裏麵的價值是用你的不可替代性來衡量的，不可替代性越高，你的價值越大。所以，不斷鑽研，把自己的工作做得比別人更好，你就是同事之中的不可替代者。不斷學習，去勝任更高級別的位置，你就是公司之中的不可替代者。

會學習的人最強大，要把學習當成一種生活方式。

沒有人能預知自己這輩子會走哪條路，更不可能預知路上會遇到什麽人什麽事，所以我們必須讓自己擁有強大的心理素質以及自我複盤學習的能力。這兩條是最終決定我們每個人人生的因素，也是每個人通過自身努力改變自我命運的入口。

時時思考，事事複盤，不要在同一類地方跌倒兩次。大多數人不知道該怎麽辦是因為沒有深入思考過，大多數的錯誤是重複性錯誤，思考可以讓你比團隊更加胸有成竹。和團隊一起複盤，重新回憶和分析當初是如何思考、如何決策、如何一步步成功或者失敗的，是最好的學習方式。