第20章 第四部分 如何組建公司？ (2)
很多創業者會因為需要某個人幫助公司而對其贈與股權，這也是有問題的。一方麵是並非非得如此對方才會幫助你，實際上初創企業的股權別人並不一定當回事。另一方麵，即便對方能夠幫上忙，給予其股權也未必合適，因為需要付出一定代價。畢竟，你給出去的不是利益而是股東權利，未來一旦對方真正行使起股東權利你怎麽辦？
3.讓親朋好友當股東。
創業期很艱難，但是也會有親朋好友處於看好或者是支持你的想法要求入股。原則上我不讚成創業初期接納親友或部屬的投資，至少是在明確知道可以成功之前不要讓親朋好友參股。隻有一個公司我創業初始就接納過部屬的投資，後來公司虧損時我原價回購了他們的股份。公司穩定後可以接納親朋好友的投資，比例以不超過20%為好。
理由有兩個，一方麵親朋好友的參股不可能是大資金，對你而言是杯水車薪。另一方麵，親朋好友不可能將投資人的角色和親朋好友的角色完全分開。早期公司並未定型風險很大，中國人承受風險的心理能力其實並不高，如果發展不順很可能讓自己良心不安，也會影響自己和親友的關係。
4.吸收不好的“戰略投資者”。
最早看到百度以不給董事席位、不給投票權、不給報表為條件接納穀歌的少數股權投資時我不理解為什麽，後來自己有了切膚之痛後才明白，創業公司要非常非常慎重地引入戰略投資人，尤其是其關聯業務和你的主業相關的戰略投資人。因為中國的戰略投資人有一種將戰略投資作為競爭手段的傾向，和他們打交道還是小心為妙。
軍規14
搭好治理結構
創業公司建立良好的治理結構十分重要。治理結構的核心是處理好股東會、董事會與經營管理團隊的關係。股東不宜過多，但也不能太少，不能一股獨大，但也不能過於分散。董事會大權獨攬但不宜幹預管理團隊的日常經營。組建一個好的經營管理團隊，尤其是聘請一個精明幹練、有思想、敢於冒險、勇於開拓的CEO，是公司成功的一半。
曹鳳岐
北京大學光華管理學院教授
微語錄
#昆侖的侖#：
公司的治理結構即股東會、董事會及管理層的結構及其之間的關係。創始人要為企業構建一個好的治理結構，股東層要有大股東、董事會要精明強幹、管理層要有主人翁意識，把企業當做**來做。沒有主人的企業如同無人駕駛的高速汽車，隨時會翻車。
1企業的治理結構很關鍵
#昆侖的侖#：創業一定要搭好公司的治理結構，治理結構有問題公司很難成功。公司由誰投資，股東之間的股份比例如何，以及股東會、董事會和管理層之間的分工直接決定了企業是否有動力，沒有動力的企業必然沒有活力。
什麽是治理結構？
吳敬璉先生認為，所謂公司治理結構，是指由股東、董事會和管理層三者組成的一種組織結構。在這種結構中，上述三者之間形成一定的製衡關係。通過這一結構，所有者將自己的資產交由公司董事會托管；公司董事會是公司的最高決策機構，擁有對管理層的聘用、獎懲以及解雇權；管理層受雇於董事會，組成在董事會領導下的執行機構，在董事會授權範圍內經營企業。
我理解，公司治理結構不僅規定了股東、董事會和管理層的責任和權力分布，而且明確了決策公司事務時所應遵循的規則和程序。
我認為公司治理結構的核心是兩個問題：
第一，公司的股東構成及其相互比例關係。
股東根據性質分為國有股、個人股及外資法人股。選擇不同的股東，公司的運轉需要遵循不同的規則。拉卡拉曾經想收購一個國資成分的公司，整個談判過程非常累。股東們聲稱根據他們的規則，我們隻需要和大股東談就可以了，因為國資委委托大股東經營該公司。但是我們和大股東談的時候，對方要麽不表態，要麽表示聽政府的，政府怎麽定他們怎麽執行。而實際上政府一直希望我們去重組該公司，但是因為重組必然會涉及多方的利益，很難推進下去。
柳傳誌先生近期經常舉惠普公司的例子。惠普公司經過多年發展，兩個創始人在不斷減持後持有的公司股份已經非常低了。惠普公司實際上處於沒有主人的狀態，公司的董事會裏主要是一些獨立董事，靠這些與公司沒有“血緣”、沒有“股權”關係的獨立董事管理公司的結果就是，因為一個“莫須有”的罪責而解雇了業績出色的CEO，直接的結果是導致公司業績大滑坡。
股東之間的股份比例如何分配？這裏麵學問非常多，直接決定了權力分配和股東之間的相互製衡，例外的是國有股。國資委一般是委托第一大股東經營，第二大股東不管股份與第一大股東如何接近，基本上都沒有什麽發言權。
第二，董事會和管理層之間的權力分配。董事會和CEO之間的關係永遠是對立統一的，有分歧是正常的，尤其在戰略問題上必須相互妥協，CEO的想法如果董事會不同意肯定不能去做；董事會的想法如果CEO不認同，基本上也不可能被執行。讓CEO去執行一個他自己不認同的董事會的想法是不可能的，要麽換CEO，要麽董事會改想法。如果不想更換CEO，原則上應該多尊重CEO的想法。
治理結構有問題公司很難成功
國有企業搞不好的原因其實很簡單，就是企業的經營者和企業無關，這是一個本質問題。雖然我們可以通過各種製度，通過覺悟來解決一部分，但是本質上就是如此。
我在大學選過一門課，每周老師會請來一位青年經濟學者圍繞自己的研究主題給我們上一堂課。其中一個學者講，國企為什麽沒有活力？是因為它們沒有動力。為什麽沒有動力？是因為產權不明，激勵不清。這些是治理結構的問題，實際上人才都在國企，但是他們發揮不出來。
藍色光標和恒基偉業都是我聯合創辦的公司，一個越來越輝煌，一個曾經輝煌無限至今已經不見蹤跡。我認為導致這種結局的根本原因，是公司治理結構上的差異。
藍色光標是完全均分股份，5個創始人各占1/5，恒基偉業是一股獨大，7個創始人，大股東持股比例達70%多。
其實兩者都不是最佳架構，各自走了一個極端。藍色光標上市時，因為一個股東意見不一致差點導致公司的上市計劃流產；恒基偉業因為一股獨大導致董事會形同虛設，7個創始人中的5位先後退出，雖然曾經以75%以上的市場占有率和90%以上的品牌知名度在市場上風光一時無兩，但最終迅速由盛轉衰。
2企業必須有主人
#昆侖的侖#：一個普世的規律是，人人所有相當於無人所有，人人激勵相當於沒有激勵。企業的股東同樣忌諱搞大鍋飯，如果股東很多且股份比例相差不大，不會有任何一個股東將企業當做自己的**來做，都想搭車不想負責，其結果必然是三個和尚沒水喝。
股東層麵，企業要有大股東
企業必須要有主人，把企業做成沒有家族的家族企業，它才能成為百年老店，這是柳傳誌先生一直宣傳的觀點，也是他切身的體驗。
企業必須要有大股東，隻有大股東才會將企業當做自己的**並為企業付出和承擔責任。集體所有製的問題就在於談權利時都覺得自己應該和別人一樣，而談義務和責任時都不把這裏當回事。沒有主人的企業就好比是無人駕駛的高速汽車，隨時可能翻車。尤其有害的是，如果股權分散，越是重大的問題越難達成一致，實質上將導致企業癱瘓。打造長期可持續發展的企業，一個能掌控大局、獨具慧眼的大股東是必需的。
企業的經營決策也需要大股東來掌舵，尤其是創業期企業找方向時更是如此，因為誰也不知道企業該向何處去，每個決策都可能影響企業的生死存亡。
經營層麵，管理層必須有“主人翁意識”
企業要想做好，經營層必須有主人翁意識。
聯想是這樣，恒基偉業也是這樣。我主政商務通時，常常晚上三四點鍾從夢中驚醒，因為想到了一個新思路，要記錄下來才能睡，我們稱這是“商務通綜合征”，大家睡覺時夢到的是商務通，坐下來聊的是商務通，飯桌上喝酒時談的也是商務通。每個人都把自己所有的精力和熱情放在了公司經營上，應該說這是商務通能夠成功的重要原因。
如何能讓管理層充滿主人翁意識，把公司當做自己的**來做呢？
有兩個有效的手段，一個是從治理結構入手，讓管理層持股。一個是從激勵入手，設計好激勵體係，人都是需要激勵的，物質激勵和精神激勵缺一不可。
3理想的股東結構是怎樣的？
#昆侖的侖#：股東是一輩子的合作夥伴，股份是公司的權益，送出要慎重再慎重。
創業股東三到五人最佳。不要做個體戶或者夫妻店，股東不要過多，否則會導致溝通困難，溝通成本太高，任何決議都很難達成，尤其是在融資並購等需要股東發表意見的事情上。股東太少也不好。如果隻有兩個股東，股東之間產生分歧將沒有任何緩衝餘地，一旦發展到彼此誤會很深，就會嚴重影響公司的經營。實際上，兩個人對於公司的問題產生分歧的可能性幾乎是百分之百，一旦兩個人對公司的發展方向認知不一致，公司分家就幾乎是不可避免的。
大股東持股不應超過40%，二股東應低於30%。股份比例有兩個原則要把握：一是大股東和小股東之間的股份差距不要太大；二是企業一定要有一個大股東。在處理股份比例上，不宜一股獨大，這會使大股東的意誌高於董事會的決策；也不宜過於平均，必須要有一個大股東，尤其對於創業期的企業，需要英雄主義，需要創始人敏銳的判斷力和非常堅定的決心和狂熱。如果沒有一個股東把企業當成自己的事業來做，企業不可能做起來。
股東不應該都在經營層，如果股東都在經營層，必然會導致管理層與董事會甚至股東會不分，大家角色錯亂，混在一處糾纏不清。另一個角度，如果股東都是管理層人員，也說明股東的層次不夠高，缺乏資源更為強大的股東。