第44章 及時並有信息量的培訓

第四十四章 及時並有信息量的培訓

這次談話後，竹子便知道不能指望瑞貝卡，但她更不好意思去問裴如健。

假如給裴如健知道，她馮筧竹連這麽點供貨流程上的小問題都搞不定，那該多丟臉啊。

她隻好從網上下載教程，下載了後自學看，連續三天裏，竹子的眼睛盯著電腦屏幕的時間超過四十五個小時，但竹子仍然絕對很不夠。

銷售畢竟不是技術或者產品，技術部和產品線的一就是一二就是二；但銷售上的事情，一個問題會有兩三個不同的答案，每個答案都是正確的，需要找出什麽是最好最合適的答案。

這就不是單純的文字材料上能教的了。

.集團有個LEARNINGCENTER，雇員能通過LEARNING/CENTER申請課程。比如你覺得LEADERSHIP（領導力）差了些，就可以申請領導力培訓；如果覺得自己影響他人的能力不夠，那麽可以申請個PRESENTATION/SKILL/TRAINING（演講能力培訓），係統會統計申請的人數，在人數滿夠時開始課程，課程講師多是資深外企經理兼培訓專家。

竹子迫不及待想要知道關於OTR的所有知識，相關的培訓課程中有一個報名人數是29人的（人數滿30則開始課程），竹子立馬報名，網頁跳轉到下頁－－－－－“培訓費用會被CHARGE到你的團隊中，請向您的經理提交申請。”

竹子隻好厚著臉皮向裴如健求助，她把APPROVE（批準）申請的鏈接發了出去，又把TRAINING/REQUEST（培訓申請）打印出來拿著給裴如健。

“我能參加這個培訓嗎？”

裴如健反問：“你需要做這個培訓嗎？”

竹子說：“因為我的DOT/LIND/MANAGER（虛線經理）平時的工作多在辦公室外，不能總是指導我的工作，所以我希望能夠做一個相關的培訓，增加我的專業能力。”

裴如健指著培訓開始的日期說：“這個培訓開始的日期是一個月後，你怎麽彌補這段時間的工作斷層？”

“我可以向公司裏有經驗的人打聽，特別是物流部和客戶服務部的同事，他們能給我提供建議。”竹子說道，培訓對她來說是個讓個人增值的項目，她覺得自己怎麽都該努力爭取，“這個培訓能讓我的工作更專業更有效率，是高附加值的培訓課程。”

裴如健卻麵色平靜地說：“我建議你不要參加這項培訓課程，因為培訓課程過於冗長要一周時間，TIMEWASTING（浪費時間），很多理論性的內容其實不需要知道。”

“還不是為了要省錢…..”竹子在心裏嘀咕了句，整個培訓要752美金，竹子不認為這對華東區銷售團隊來說是大數字，但不排除有特別摳門像麵前那位的可能。

裴如健卻又說：“我找兩個人給你做培訓，各半天，一個是物流經理於波，一個是客戶服務經理CHLOE。”

“電話會議嗎？”竹子又驚又喜，她知道客戶服務部和物流部是很忙的兩個部門，兩個部門的經理尤其日理萬機，每天有接不完的電話打不完的單，請他們給做培訓，那得多大的麵子啊。

“不，電話裏講不清楚。”裴如健幹脆地說，“你明天飛北京，培訓日程我在下午發到你的郵箱。”

竹子想說謝謝，裴如健卻不耐煩地揮手叫她離開。

竹子連忙退出辦公室，通過訂票中心訂了第二天飛北京的機票，風風火火地走了。

過了兩天竹子回到上海辦公室時，紅光滿麵。她一在位子上坐下，立馬打開電腦，把在候機廳裏寫的培訓匯報發給裴如健。

一個訂單拿下後，並不意味著結束，相反，還有很多工作需要接著進行。裴如健要求竹子做好寧開展覽中心的OTR，意味著竹子的一大塊工作是供貨。首先核對價格、其次查詢對應的產品是否仍在生產、而後進行庫存查詢、計算缺貨的產品的到貨時間，通知經銷商付款、在確認付款後發貨。

無論是哪個環節，都會由不同的人參與在其中，所以竹子在第一時間就花時間去弄明白每個環節的KEYPERSON（關鍵人物）是誰。

舉例來說，照明銷售通常分三類，OEM銷售、經銷商銷售和直接項目銷售。

其中直接項目銷售的供貨相對複雜，因為直投的項目通常數字大，也許能上幾百萬甚至千萬，牽涉到的燈具類型多到你數不過來。首先需要就整個供貨組織個供貨項目團隊，由供貨團隊經理負責統籌，銷售會參與在團隊中，隻是團隊成員，但卻是被PUSH（催逼）得最緊的，就如同賽馬中的一匹馬，飛奔的是四蹄、控製方向的是頭腦、但被抽得多的卻是馬屁股。竹子覺得在整個供貨流程中，銷售就是馬屁股，再形象不過。

但銷售卻又像馬鞭，因為銷售恨不得自己要發的貨第二天就被送到客戶的倉庫裏。整個供貨團隊中，銷售的主要工作是維係客戶的關係，尤其是在收款和變更價格確認時。

除卻負責統籌的供貨項目經理和負責聯係客戶的銷售外。團隊中還有與客戶和設計方交流以便協調技術問題的技術支持人員、有負責現場安裝調試的現場工程師、有負責提供相關產品支持的產品經理、管理和跟蹤訂單狀況的客戶服務部，除此之外合同責任變化的審核由法律部進行、管理應收款和應付款由財務部負責、還需要采購部的介入以管理供應商的訂單。

OEM銷售和經銷商銷售這兩類的OTR流程基本相同，但牽涉的部門成員少了很多。

一是現場工程師和技術負責人不需要介入項目，因為經銷商會負責現場安裝、調試維護以及答疑；二是給經銷商和OEM項目供貨，因為每一張購銷合同的金額較小，所以通常不專門設團隊經理，由銷售負責整個流程。

這就是竹子一圈做下來感覺迷茫、感覺沒人能從大方向上給予指導的原因。

除去流程和牽涉部門外，一整個項目做下來，什麽時候輪到訂單管理部接手，是個很有講究的問題。通常是合同簽訂後，訂單管理團隊在和銷售做交接後接管整個項目。

雖說了解了流程，竹子仍然覺得工作得吃力。

她把報告發給裴如健，希望得到經理的肯定，一天兩天過去後，這封郵件石沉大海，裴如健就像沒看到一樣。

竹子心裏有點涼，心裏懊悔怎麽攤上了個不管下屬的經理，她覺得自己太沒眼光挑了個不喜歡帶人的經理。

正巧這時有個培訓，培訓講師請大家發散思維，列出在工作中，你的時間究竟花在了哪裏，同事們討論積極，有的說是花在了上下班、有的說是花在打電話和找人中、也有的說是花在了沒意義的郵件往複上。

經過此事，竹子有了感悟：之所以覺得做得吃力，並不是她自身能力上出了問題，而是由於所謂的INTERNAL/COMMUNICATION占用了太多時間，竹子把這稱為“銷售的辦公室內耗”。