中篇：做好鯰魚效應中的管理者 第三章 該如何看待危機
企業應該有競爭和危機意識，因此引進鯰魚型人才是必須的；鯰魚型人才同樣也應該有競爭和危機意識，這樣能夠激勵自己更加努力地工作。 而最應該具有競爭和危機意識的是那些適應了安逸生活的員工，也就是本書第一章提及的沙丁魚們。
培養競爭意識
現在的時代，是競爭的時代，在這個以幾倍甚至幾十倍的高速度發展的時代，昨日的百萬富翁，今天就可能成為淘汰品甚至早上還流行的音樂，晚上就有可能已成為明日的黃花。這樣的例子屢見不鮮，所以這個時代呼喚競爭的意識。對於企業管理者和鯰魚型人才而言，這一點尤其重要，企業管理者和鯰魚型人才應當努力去培養自己的競爭意識，勇敢地直麵競爭。
第一，把競爭意識紮根於心靈深處
競爭意識其實是市場意識和人類發展的一種必然衍生物，要走向市場，要發展進步就必然有競爭。作為事業帶頭人的企業管理者和鯰魚型人才，如果在心理上缺乏競爭的準備，對競爭的重要性和殘酷性認識不足，就難以在突如其來和激烈的競爭中取得勝利。隻有心中銘記競爭，心裏明白競爭的意義，心底領悟競爭的激烈性，企業管理者和鯰魚型人才才能立於不敗之地。
當今著名的宏基電腦公司２０年前創業時的隊伍僅有７人，如今成為全球第七大個人電腦公司，年營業額達到１５００億新台幣。作為一個大型企業的總經理的施振榮，堅持以“挑戰困難，突破瓶頸，創造價值”作為自己的座右銘。施振榮認為無論是人生、社會，乃至企業的生產線，突破瓶頸才能使企業達到最佳效益，而要突破瓶頸必須挑戰困難，勇於競爭，在關鍵時刻敢於冒險，善於抓住機遇。在遭遇失敗時要頑強，在遇到挫折時要心理穩定，沉得住氣，同時講究策略，這樣才能最終走向成功。
施振榮的哲學正是一種挑戰的哲學，一種競爭的哲學。我們的企業管理者和鯰魚型人才實在需要培養這樣的競爭意識。
第二，機遇意識要時刻駐足心底
競爭往往是對機遇的競爭，在時空上抓往先機，往往領先對手獲得市場。機遇的競爭最需要的就是時刻在心底確立機遇意識，即使在事業興旺時，企業管理者和鯰魚型人才也不能絲毫放鬆對自己機遇意識的培養，否則很容易使單位或組織在市場競爭中落伍。
美國玻璃界的三巨頭之一——美國克林登玻璃實業公司總經理是一位敢於也善於抓機遇的高手。１９６３年的一次公司高層管理者會議上，討論彩色電視機用的顯像管要不要研究開發並進行生產的問題，由於當時的競爭對手愛恩斯·尹利納公司對此也猶豫不決，加上此項研究需要較高的技術研究費用，會上有一些董事不同意開發。主要理由是承擔的風險過高。夏摩禮·赫頓·傑尼爾力排眾議宣布“如果我們現在舍不得花錢，轉眼之間我們便會落在人家後麵了，我們必須立即撥款２０００萬美元研究開發彩色顯像管”這筆巨資沒有白費，彩色顯像管後來成為克林登公司的主要創收項目，更重要的是，彩色顯像管的生產豐富和完善了克林登公司的玻璃係列製品，增加了公司在市場上的競爭能力。在這裏，是無時不忘機遇的心理素質使夏摩禮·赫頓·傑尼爾抓住了機遇，使企業獲得了先機。
無疑，夏摩禮·赫頓·傑尼爾的機遇意識源於他的競爭意識和魄力，沒有在競爭中求得優勝的心理準備和心理定向，他不會如此及時地抓住稍縱即逝的商業良機。正所謂機遇隻垂青於勤奮而又有準備的人。
在心理上不懼怕冒險
風險機製是市場經濟的基礎機製，風險意識是市場經濟的基本意識。在競爭激烈的市場經濟條件下，任何一個經濟主體都麵臨著盈利、虧損、破產的可能性，都必須承擔相應的利益風險。正是風險以利益和財產增加的**力與破產的壓力作用於企業，從而督促企業企業管理者和鯰魚型人才改善經營管理，更新技術。隻有不懼怕競爭、敢於冒風險的企業管理者和鯰魚型人才才能在市場經濟大潮中獲得生機，贏得生機。正如鄧小平同誌所說“看準了的，就大膽地試，大膽地闖。”要競爭、要發展，就必須有風險意識。我國當前諸多市場被外國商品搶占，很多是由於本國企業缺乏敢於冒險先期投入而造成。如無繩電話早在１９８０年就由郵電部上海第一研究所研製成功，但由於缺乏轉化成果的科技投入，無繩電話隻能“囚禁”在科研所裏，不少企業怕投入巨資生產無繩電話虧本，而外國人則瞅準機會搶占了市場。這樣的教訓迫使我們重新認識冒險（有時冒險係數很小）和魄力在市場競爭中的價值。
日本最富盛名的實業家土光敏夫曾經先後擔任日本兩大著名企業——石川島播磨公司及東芝公司的總經理，成績顯著，被譽為“財界總理”。２７年的總經理生涯和連續３任長達６年的日本經濟團體聯合會會長使得他在日本聲名顯赫，他的“挑戰式經營管理法”也因曾使東芝重現活力而令人折服。１９６５年５月，土光敏夫擔任麵臨困境的東芝公司總經理時，日本經濟正處於蕭條之中，他上任就職時的第一句話就是“要具有向總經理挑戰的勇氣”“總經理辦公室的門，隨時對各位都是開著的……沒有沉不了的船，沒有不倒閉的企業，一切取決於人的努力，員工用３倍的努力，負責人則應用１０倍的努力”土光敏夫說到做到，以身作則，激起了東芝員工的挑戰熱情。每天清晨土光敏夫主持召開各部門負責人會議，會議室往往成為激烈的挑戰與應戰的戰場。“文雅的東芝”、“紳士的東芝”在土光敏夫的手下成為“強有力的東芝”、“勇武的東芝”。一位日本著名的評論家大宅壯一這樣說過“正當文弱的‘秀才主義’的毒素向全身擴散，巨大的東芝處於危機之中時，土光來了東芝，提出了挑戰式管理的方針。他對員工們的精神世界產生了激烈的震撼，從而使得沉睡中的東芝變得精神煥發起來。”“東芝的悲劇”終於在土光敏夫手裏結束了。
冒險，競爭，創新，魅力，一齊構成了土光敏夫挽救東芝的精神和心理素質。其中，敢於冒險，善於競爭，以迎接挑戰作為主導思想是土光敏夫的創業靈魂。它使一個瀕臨倒閉的大企業起死回生，這樣的業績我們不能不敬佩。同樣，土光敏夫的挑戰式經營管理方式也為現時代的企業管理者和鯰魚型人才提供了重大啟示。
敢於競爭的魄力
在現代社會中，不競爭就會僵化，不進則退，機遇的喪失是更可怕的喪失。有成功人士總結自己的親身體驗說過“沒有競爭就不可能形成一種緊張、激烈的狀態，不利於激勵精神、提高技能和效率”，同時，“生產缺少競爭，產品質量就會難以提高人才缺乏競爭，人才質量就勢必降低”。所以競爭對企業管理者和鯰魚型人才而言是一件好事，作為企業管理者和鯰魚型人才不但要歡迎競爭，而且要敢於競爭，做競爭中的佼佼者。因為競爭是成功的必經之路，同對手的殊死搏鬥有助於加強你的鬥誌，提高你的水平，競爭當然會帶來壓力，其實任何事情都不會一帆風順的，這要求你具有百折不撓的競爭精神，正視困難，正視競爭，不畏懼，不逃避，總之，不要想在競爭中輕易獲勝。勝利，特別是輕而易舉的勝利不會使你學到很多東西，當你回顧起來時，最值得你回味無窮的往往是鬥爭中學到的東西，畢竟勝利是短暫的，而強大的競爭能力可以帶給你持久的喜悅。企業管理者和鯰魚型人才要敢於競爭，當然敢於競爭並不意味著盲目競爭、隨意競爭和自不量力的競爭，真正的競爭是一種明智的符合實際情況的競爭，競爭一定要講策略。
意大利菲亞特汽車公司是世界上十大汽車公司之一，但早在２０世紀７０年代初期，由於舊的管理框框的限製和僵硬的工作方式的禁錮，加上石油價格高漲，整個公司曾經陷入困境。是維托雷·吉德拉受命於危難之際，１９７９年擔任了從菲亞特集團分離出去的汽車公司的總經理，馬上開始了大膽的改革，使得菲亞特汽車公司很快擺脫了困境，汽車銷售量一舉躍居歐洲第一位，維托雷·吉德拉本人也成為歐洲汽車市場的霸主。維托雷·吉德拉的改革措施主要有第一，大膽砍去了虧損的海外機構，使公司卸下了沉重的包袱。維托雷·吉德拉看到世界各地的分支機構虧損，而且影響資金周轉，毫不猶豫地將在北美汽車股票的３６％出售給西班牙的一家公司，同時將員員工數從１５萬減至１０萬人。第二，發展機器人，改革生產線，大膽摒棄舊的管理方式，改善勞資關係和生產方法。第三，大量采用新技術，利用計算機和機器人來設計和製造汽車，使汽車的部分性能得到了充分改進，更趨於科學、合理。第四，改革財務製度，將過去影響積極性的代銷方法，改為經銷人在售出汽車之前就要向工廠付款的做法，使經銷人員增加了緊迫感。第五，改變零部件的供應體係，使下屬廠家從１２００家減少到８００多家。
一個個沉重的包袱被維托雷·吉德拉義無反顧地甩掉了，一片片新的天地展現在維托雷·吉德拉的麵前。在激烈的市場競爭中，憑著敢於競爭的魄力和善於競爭的智慧，維托雷·吉德拉成就了菲亞特集團，也成就了自己。這是競爭的魄力帶來的成就，這更是競爭的魄力背後的策略帶來的輝煌。
在競爭中更上一層樓
競爭對人能起到激勵的作用。競爭能產生壓力，壓力又變為動力，在動力的推動下，競爭雙方都提高了能力。
企業管理者和鯰魚型人才要敢於進行健康有益、互相促進、互相提高的競爭。對於比自己才能高、管理者成績突出的企業管理者和鯰魚型人才，就要向他們學習，並要敢於超越他們對於和自己在一個起跑線上，能力相當的企業管理者和鯰魚型人才，就要比誰的能力提高快，管理者成績誰突出。這樣有一個目標，就能夠激勵自己迅速地提高管理者才能。
自我否定，就是一種同自己的競爭。“今天的我，一定要勝過昨天的我。”這就是一種自我否定。比如，昨天的演說和今天的演說相比，今天是否有些長進?昨天找一個職工談話，不到五分鍾談崩了，今天再找他談話，能使他醒悟嗎?去年能管好五百人的企業，今年能管好兩千人的企業嗎?……通過這種自我否定，也能激勵自己迅速增長能力。
競爭和自我否定，向你指出了新目標、新的方向，提出了新的要求、新的希望，使你產生了新的壓力、新的動力，迫使你去尋求和探索新方法、新的途徑、新的手段，嚐試運用新的思維方式、新的行為方式和新的工作方式去從事管理者工作。
競爭和自我否定，是一種特殊的學習和實踐，也需要不斷地總結成功經驗，吸取失敗的教訓，使自己的管理者能力得到不斷的提高，努力防止管理者能力在原來的水平上徘徊，甚至下降。
在管理者才能的鍛煉與培養的過程中，需要克服以下幾種影響管理者才能提高的因素。
一是忽視定向、有目的地培養管理者才能。在管理者才能的培養上，缺乏戰略上的計劃性和指向性，不能根據本人的德才素質和工作需要，有計劃有目的地進行培養和鍛煉。
二是重工作輕學習。有些管理者，重任在肩，事務纏身，忙得顧不上學習有些管理者忙於各種會議、應酬，迎來送往，也擠掉了學習時間。忽視學習，缺乏總結的“辛苦工作”，隻能使自己永遠成為一個原地踏步的“熟練工”。所以，我們一直強調無論工作怎樣繁忙，都需要抽時間學習即為此理。
三是閉塞的環境裏有些管理者幹部甘當“小國之君”，整天忙於事務，既不願意到先進地區走一走，看一看，也不重視進行大範圍的接觸和交流，更不願意利用現代通訊手段，學習和借鑒國外先進管理者科學，甚至對現代管理科學、先進的經驗呈嫉妒、排斥態度，總是認為“老辦法好”，這樣就影響了管理者才能的提高。
四是不良風氣的影響。一小部分管理者幹部不是從提高自己的才能、爭創功績方麵去獲取升遷的機會，而是熱衷於以走後門、拉關係等不良行為來達到目的。這樣的企業管理者和鯰魚型人才的管理者才能無疑是提不高的。
不斷挑起競爭的欲望
有一個暖氣機製造廠，由於員工一直完不成定額指標，他們的經理非常著急，為此他幾乎使用了所有的方法，如說盡了好話又鼓勵又許願甚至還采用了“完不成指標，開除你”的威脅手段，結果幾乎毫無效果。最後隻好向總經理查爾斯·史考勃做了如實匯報。結果，史考勃先生當天就走進了工廠。當時，日班馬上就要結束，他問一位員工說“請問，你們這一班今天製造了幾部暖氣機了?”“６部。”那位員工回答。史考勃沒再說話，隻是拿了一支粉筆在地板上寫下一個大大的阿拉伯數字“６”，然後轉身離開了車間。夜班員工接班時，看到了那個“６”字，便問是什麽意思，那位準備交班的日班員工說“老總剛才來過了，他問我們製造了幾部暖氣機，我們說６部，他就把它寫在了地板上。”第二天早上，史考勃又來到了工廠，他看到夜班員工已把“６”字擦掉，寫上了一個大大的“７”字。日班員工接班時當然看到了那個很大的“７”字。於是他們決定要讓夜班員工看看顏色，發憤抓緊幹活。那晚他們下班時，地板上留下了一個頗具示威性的特大的“１０”字。顯然情況在逐漸地好起來。不久這個產量一直落後的工廠終於有了很大的起色。有什麽秘訣呢?應記住史考勃先生的話“企業管理者和鯰魚型人才要使工作圓滿完成，就必須挑起競爭，激起人們超越他人的欲望。”
美國西雅圖第一銀行曾經遇到了許多麻煩，其中最主要的一個困難是整個銀行上上下下士氣極為低落。新任銀行董事長迪克·庫利就把大家分成了幾個小組，並在各小組之間展開了引人注目的競賽，記分標準隻有一個為銀行爭取到存款額。這些小組成員來自銀行各部門接待部門、管理信息部門、日常事務部門以及信貸部門等等。結果效果十分顯著。９０天內便吸收了５億美元新存戶存款，而且競賽中的優勝都很少出自人們預料中的部門即信貸部門，其中成績最大的是來自管理信息部門的小組。可見競爭在挖掘職工潛能中的作用是非常巨大的。
必須具備的危機意識
有一隻野豬對著樹幹磨它的獠牙，一隻狐狸見了，問它為什麽不躺下來休息享樂，而且現在沒看到獵人。野豬才回答是：等到獵人和獵狗出現時再來磨牙就來不及啦。我國有一句古話叫“生於憂患，死於安樂”。意思是說人必須要有憂患意識，有危機意識。
一名劍客前去拜訪一位武林泰鬥，請教他是如何練就非凡武藝的。泰鬥拿出一把隻有一尺來長的劍，說：“多虧了它，才讓我有了今天的成就。”劍客大為不解，問：“別人的劍都是三尺三寸長的，而你的劍為什麽隻有一尺長呢？劍短一分，險增三分。拿著這麽短的劍無疑是處於一種劣勢？”泰鬥說：“正是因為在兵器上我處於劣勢，所以我才會時時刻刻想到，如果與別人對陣，我會是多麽的危險，所以我隻有勤練劍招，以劍招之長補兵器之短，這樣一來，我的劍招不斷進步，劣勢就轉化成優勢了。”這位劍客聽後，按照武林泰鬥的方法去練劍，後來也成了一位武林高手。
未來是不可預測的，而形勢每天都在發生變化，因為這樣，我們才必須有危機意識，在心理上及實際作為上有所準確，好應付突如其來的變化。試想，如果沒有準備，怎麽樣才能應變，怎麽樣才能在危機麵前不手足無措？具有危機意識，也許把問題解決，但是在大多情況下卻可以把損害降低，為自己找到另一條出路。
一種想法，一種觀念，一種意識往往決定了一個人的一生。一個企業管理者處在快速變化的世局中，如果墨守成規，一成不變，抱持著“以不變應萬變”的苟安保守心態，其結果隻能是被時代淘汰。因為管理者如果沒有具備適應世界急劇變化的能力，將難以在競爭激烈的社會中生存。因此一個管理者必須具有危機意識，具體來說必須在兩個方麵落實這種意識：首先應落實在心理上，心理要隨時有接受、應付突發狀況的準備，這是心理健康的表現。心理有準備，遇到危機時就不會慌了手腳。其次要落實在生活和工作中。如果有意外的變化，我的日子將怎麽過？要如何解決困難？萬一失業了，怎麽辦？管理者應該多想幾個萬一，然後才能有動力預作準備。管理界流行這樣一個故事：“假如你把一隻青蛙放在一鍋冷水中，然後逐漸加溫，這隻青蛙最後必然難逃被燙死的命運。”21世紀的世界瞬息萬變，風險遍地，危機四伏。
在市場經濟條件下，每一個人能夠自由選擇職業、崗位的同時，也會有失業或對職業不滿意的職業危機。職業危機可能因人、時間、環境而異，但主要會在四個時段產生。
一是定位危機。人們在麵對眼花繚亂的選擇時，很有可能會迷失方向。他們往往自視甚高，對工作單位、崗位職務、福利薪酬會有過高的要求。結果容易產生不滿意。
二是升職危機。隻有少數的人可能會如願升職高就外，大多數可能並不能萬事如意。如果不能正確處理這個危機，就可能會用不正確的方法和方式來發泄自己的不滿和失意。
三是方向危機。很多人到了一定年齡，往往會為方向不明而感到困惑，於是便產生了各種改行的想法。
四是飯碗危機。市場經濟並不會給老年人職業生涯以特別的恩惠。很多人在年老的時候最擔心的是自己的飯碗。管理者在這一階段千萬不要有得過且過混日子的思想，應當老當益壯，保持不斷進取的精神狀態。
企業管理者和鯰魚型人才要做到具有危機意識，就不能夠習慣於日常的生活。動物學家曾做過一個實驗，把一群跳蚤放在置有食物的玻璃杯中，再用玻璃蓋住。開始，發現每隻跳蚤都不停地奮力往上跳，每一跳都會撞到玻璃蓋。一個小時以後，跳蚤依然在跳。但是撞痛幾次以後，跳蚤發現輕一點跳，就不會撞到蓋子，所以一般隻跳一半的高度。三天後，動物學家把玻璃蓋拿掉，觀察跳蚤的行為，發現每隻跳蚤仍然往上跳，但是沒有一隻跳蚤會跳到杯外來，因為它們已經習慣了輕輕地跳。很多人像實驗中跳蚤一樣，每天朝九晚五的上下班，早上跳上去、晚上跳下來，每天過著同樣一成不變的生活。雖然他們對自己的工作感到單調乏味，卻沒有試圖改變過他們的境地，這樣就逐漸使自己的士氣消沉，失去一股奮鬥的誌氣。而每天所從事的工作就是等下班，每月從事的工作就是等薪水，每年從事的工作就是等退休。這樣的人已經沒有工作的熱情，更不談有危機意識。一旦經濟不景氣發生，企業要裁員減薪或者調整職務，這樣的人會很難適應，甚至連生存的可能性都很小。人要想具有危機意識，首先就不應該過於適應安樂的生活，玻璃蓋並不存在，並沒有任何人可以攔阻他改變生活和限製他的生活自由。
有些人胸無大誌，隻想安穩過日子，平凡地過一生，每天過著朝九晚五的上班族生活。也許這種生活差強人意，但也過得去，但正是因為這種平凡的想法，奪去他們的理想，讓他一生像跳蚤一樣，隻能在玻璃杯中過一生。更為殘酷的是，很多人因為沒有任何危機意識，沒有任何遠大的理想和抱負，最後使得自己處於被動的地位。如今裁員已經成風，試想哪個公司會留下一個工作消極，不求上進的人。企業一切以業績為標準的，無論管理者還是鯰魚型人才，工作壓力都十分巨大。即使在工作崗位上兢兢業業，全力以赴，也不能保證他能夠一帆風順，平步青雲。從現在開始，再也沒有一票到底的職場車票。失業是一股無法阻擋的時代洪流，每一位人都要有如此認知與心理準備，以適應大時代變局的來到。對於一個上班族的員工來說，舞台是老板給的，老板也可以隨時將舞台抽走。試想一位失去戰場的將軍，不能再指揮部隊勇敢殺敵，又憑什麽來談論兵家韜略，奮勇當先呢？一旦人生舞台不在，生活失去依靠，又有什麽理想和抱負可言呢？
因此，人不能沒有危機意識。一個人最大的危機就是沒有危機意識。有危機意識的人才能做到有備無患。“最黑暗的時代，也是最光明的時代；最壞的時代，也是最好的時代。”危機意識是一種財富。“居安思危，未雨綢繆”，是一種超前的憂患意識，即危機意識。人的意識一旦超前就具備了比他人更大的優勢，也就成為其獲取更大財富的根本能力。
1984年，海爾集團張瑞敏當著海爾的全體員工將76台帶有輕微質量問題的電冰箱當眾砸毀，使員工產生了一種危機感和責任感，由此創造出了一套獨具特色的海爾質量和服務模式。海爾將自身的生存理念定義為：“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”，就是為了培養員工一種強烈的憂患意識和危機意識。一個真正具備危機意識的管理者，不僅能給企業帶來好的信譽、質量和服務，而且能使企業員工團結一心，增強企業的凝聚力和競爭能力。
一個企業如果在生產經營紅火時而缺乏憂患意識，在順境時無身陷險境的準備，那就意味著困難和潛在危機即將出現。對於企業管理者來說，隻有時刻保持強烈的憂患意識，才能具有自強不息的精神和獨立生存的能力，才能在日趨激烈的市場競爭中發展壯大自己。管理者應該在企業內部應該向員工灌輸危機意識。隻有灌輸了危機意識，才能夠減少危機形成的概率，避免危機的真正出現。同時也能使員工感到危機時刻在身邊，並威脅著他和企業的生存與發展，從而促使員工更加紮紮實實地工作，這樣就有利於企業管理者捕捉並抓住機遇，製定切實可行的發展戰略。
危機既是危險，更是機遇
很多時候危機並非是危險那麽簡單，更多的時候它代表著一種機遇，關鍵是看人們怎麽看待它。
1988年4月27日，美國的一架波音737客機從檀香山起飛，不久飛機內就發生了劇烈的爆炸，值得慶幸的是飛機最終安全降落。事故發生後，波音公司管理者迅速調查事實真相，原來這架飛機已經飛行了20年之久，起落已達9萬餘次，大大超過了保險係數，事故的原因是因為飛機陳舊，金屬疲勞所致。於是波音公司管理者通過新聞渠道大加宣傳解釋，這樣是為了說明如此陳舊的飛機，居然能安全降落，恰恰是說明了波音飛機的質量可靠，並強調該公司現在已經解決了金屬疲勞的技術難題。波音公司及時而有效的宣傳活動，使得公司信譽有增無減，事故發生後，波音公司的訂單不僅沒有減少，反而有所增加，1998年5月的訂貨量比第一季度增加了近1倍。
每一次危機既可能是失敗的根源，又孕育著成功的種子。每一次危機既包含導致失敗的根源，又孕育著成功的種子。發現、拯救、培育，以便收獲這個潛在成功的機會，便是危機管理的精髓；而習慣於錯誤地估計形勢，令事態進一步惡化，則是不良危機管理的典型特征。對於管理者來說，危機既是危險，同樣也是機遇。
危機的發生時常帶有一定的突發性。如果企業不預先製定完善的危機防範策略，並在危機的最初階段對其態勢加以控製的話，危機造成的連鎖反應將是一個加速發展的過程——從初始的經濟損失，直至苦心經營的企業形象毀於一旦。但是如果企業以危機為契機，抓住危機並從中找尋生機，危機就會變為企業的—個轉折點，並為企業建立富有競爭力的聲譽，樹立企業的形象和處理企業的重大問題創造了機會。這樣無形中就應了中國的一句古話“塞翁失馬，焉知非福”。 因此企業越早認識到存在的威脅，越早采取適當的行動，越可能控製住問題的發展。
不變才是最危險的
世界上最大的風險是什麽？是永遠坐著不動。
組織中最大的風險是什麽？是永遠坐著不動。
永遠坐著不動的人之所以不忠誠就是因為他們屍位素餐，人浮於事，導致組織工作效率低下，反應速度緩慢。這類永遠坐著不動的人還會給別人造成工作勤勤懇懇的錯覺，進而養成組織的惰性。
在一個促銷會上，美國某公司的經理請與會者站起來，看看自己的座椅下有什麽東西。結果每個人都在自己的座椅下發現了錢，最少的揀到5分硬幣，最多的有人拿到100美元。這位經理說：“這些錢都歸你們了，但你們知道這是為什麽嗎?”沒有人能猜出這是為什麽。最後經理一字一頓地道出了原由。他說，我隻不過想告訴你們一個最容易被大家忽視甚至忘掉的道理：坐著不動是永遠賺不到錢的。
對於個人來說，坐著不動永遠賺不到錢。對於組織來說，成員坐著不動就永遠不能為組織謀求利益。
同時，還有另外一個故事：很多年前，有一個人從東歐來到美國，走進曼哈頓的一間餐館，想找點東西吃。他坐在空無一物的餐桌旁，等著服務員拿餐牌來為他點菜。他等了很久，但一直沒有人來。最後有一個女人端著滿滿的一盆食物過來，坐在了他的對麵。那人問：“怎麽沒有侍者？”那女人告訴他，這是一家自助餐館。果然，他看見有許多食物陳列在台子上，排成長長的一行。“從一頭開始，”女人說：“你挨個地揀你想吃的菜。等你揀完，到另一頭他們會告訴你該付多少錢。”那人很快就知道了，這就是在美國做事的法則。他後來對別人說，“在這裏，人生就是一頓自助餐。隻要你願意付費，你想要什麽都可以。”對於永遠坐著不動的人，永遠都不能獲得成功。因此對於那些信誓旦旦表示忠誠的成員來說，要想獲得成功就不能隻是一味地等著別人將它拿給你，而必須自己站起來，自己去拿。
在組織中，有些人鍾情於臨淵羨漁，卻不願意退而織網，有些人依靠惰性甘於清貧，卻不願用自己的雙手去改變一下，還有人麵對競爭激烈的社會，無所適從，放棄努力，就此消沉。其實這個社會，機會對每個人而言都是均等的，隻要你願意付出，那怕就像動一動那把椅子一樣，就能得到1至100美元，有時候成功隻是舉手之勞，但有人卻連舉手這樣簡單的努力都做不到，更談不上要求他對組織忠誠了。
記得古時有一個人很懶，父母出遠門時怕他餓死，就做了個大大的燒餅掛在他脖子上，結果等父母回來一看，這人還是餓死了，而脖子上掛的那燒餅隻有吃掉嘴巴夠得著的這一圈，他連動一動手把燒餅送到嘴巴裏的努力都做不到，最後隻能餓死。
試問，如果一個組織中充斥了這樣的“懶漢”，組織又怎麽有發展前途？試問這樣的人發誓對組織忠心耿耿，誰又會相信？坐著不動，風險最大。這種風險不但是對個人的前途而言的，而且是對組織的發展而言的。
真正想做一些事情的人不會采取坐著不動的態度，因為這種態度不是個人需要的，更不是組織所需要的。
危機管理
在組織遭遇危機的時候，要學會危機管理。危機管理不僅是企業管理者必須擅長的，而且是鯰魚型人才和沙丁魚們必須知道的。
危機發生發展的過程可以分為四個時期。
第一個時期是醞釀期。即危機的孕育的時期。在這個階段，危機雖然有些預兆和端倪，但是更多的是難以察覺，如果察覺的話，危機是可以撲滅的。危機的醞釀是一個長期的過程，在實踐中，危機的爆發瞬間而已，但其隱患卻可能在很長時期釀成。
第二個時期是危機爆發期。危機的產生時期。這個階段的特征是危機已經浮出水麵，細心敏銳的人肯定可以察覺，而忽視和遲鈍則會視之無睹。在這個階段危機已經暴露，可以逆轉，也可以轉化。
第三個時期是危機擴散蔓延期。危機發生後，通過媒介、人員和組織的傳播，危機不斷擴散。這個時期的特征是危機事態正在發展，本質原因還不明確。
第四個時期是危機的減弱消失期。通過事態的發展，事件的處理，原因的調查，事情有了結果，當事人各得其所，於是公眾和媒介對危機的關注逐漸減弱和消失。
搞好危機管理必須堅持以下幾項原則：
一是及時性原則，對突發性事件必須給予高度重視，及時調查了解情況，盡快製定對策，不要拖延。
二是公開性原則，通過新聞渠道及時報道事件真相及處理措施，以防“小道消息”混淆視聽，要注意控製傳播渠道。
三是專項管理原則，成立專門組織機構處理危機事件，人員構成包括企業高層管理者、法律專家、公關人員和發言人。
四是誠實性原則，企業要勇於承擔責任，尊重對方的意見和要求，在情況尚未查清而公眾反映又強烈時，要穩定公眾情緒，以免矛盾激化、事態擴大。
危機管理包括事前管理和事後管理兩部分工作內容。
進行事前的危機管理首先要求員工具有危機意識，就是要樹立居安思危、未雨綢繆、防患於未然的思想。隻有全體員工都具有高度的主人翁責任感和警惕性，從自身做起，從小事做起，努力維護本企業的形象，不滿足於現狀，積極進取，並留心觀察潛伏的危機，才能將危機消滅於萌芽狀態，搞好危機的預防工作。
比爾·蓋茨說過“微軟離破產永遠隻差18個月”。他的目的是為了激發員工的危機感，不斷地完善自我和超越自我。
進行事前的危機管理其次要對危機事件進行分析預測，根據企業產品與服務的性質和現狀，分析可能發生的危機事件，製定相應對策。管理者可以進行危機事件處理的模擬演練，也可以回顧組織曆史上曾發生過的危機事件，吸取教訓，製訂防犯措施。
再次在日常工作中必須嚴格執行科學的管理製度。這樣才能保證產品和服務的質量，維護公眾利益，從而消除危機隱患。
最後是要組織建立危機預警係統，及時捕捉危機的前兆。如加強信息搜集和分析工作，及時掌握公眾對企業的評價，了解外部環境變化，並做出相應調整；重視與顧客的信息溝通，積極妥善處理與顧客之間的糾紛；定期或不定期進行自我診斷，客觀評價企業形象，找出薄弱環節，采取必要的補救措施等。
事後管理是企業在危機發生後，為減少損失和挽回形象而采取有效措施的過程。麵對危機，任何人都不要驚慌失措，也不要企圖掩蓋事實，更不要消極坐等，聽天由命。
事後管理的具體工作主要包括：
首先，成立處理危機的專門組織機構，迅速、準確地了解和把握事態發展的動向和趨勢，製定周密的處理事故的基本方針和對策。
其次，對危機事件進行調查判斷，查明事件的性質及狀況、後果及影響、事件牽涉的公眾對象的範圍，以便對整個危機的影響程度進行估計。
再次，及時向管理者管理者機關匯報，向有關部門求援，以取得他們的支持和幫助。