個人責任與共同負責

為什麽要具體到個人的責任？因為具體到個人責任會增加員工的責任感，為團隊創造更多的收益。個人要擔負的責任與團隊的共同責任必須協調一致，它們既是獨立考核的，又互為一體，難以分割。事實上，每一種製度的基礎，都需要到個人的身上去尋找成因和其合理性。所有的團隊製度，歸根結底都是對每一名個體的管理、激勵和監控。隻有明確了個人責任，才有談到共同負責的必要性，否則，後者就將是不成立的命題。

我在國內見過一家公司，他們的狀況是這樣的：

沒有責任目標，也就是說，每個部門都沒有一個具體量化的工作任務，部門的考核就缺乏一個統一的標準。

因為沒有標準，就談不上考核工作的好壞，也就不可能很好地進行獎罰，達到鼓勵先進和鞭策落後的目的。

由於存在以上原因，結果導致很多員工沒有責任心。這些人雖然也在努力地工作，沒有閑餘時間，看上去也沒有偷懶，但純粹是在瞎忙瞎混，濫竽充數，吃大鍋飯，幹好幹壞一個樣，反正領導是憑他個人的印象來確定工資收入，想給多少就給多少，一拍腦門，就決定了，毫無說服力。

於是，在這家公司，獎罰措施始終不到位，製度起不到積極導向的作用，挫傷了一群想幹事之人的忠誠心，反而保護了一批瞎混的害群之馬，使整個公司缺乏生機和活力。當我去他們公司考察時，發現這家公司已經到了關門的地步，幾乎無可救藥了。

一個人進入一支團隊，他最怕的是什麽？一定是遇上了自己無法與其產生默契的某些團隊成員，因為這會極大影響自己的事業以及進取心，並最終影響自己努力奮鬥成果的收獲，尤為甚者，會影響到自己做好本職工作。假如一個人在公司連做好本職工作都沒辦法積極投入，可想而知他對你的忠誠度會有多低。

有一個老板告訴我：“我最怕那種沒有責任心和做事極其不負責任的人，那種人根本不會很用心去做自己分內的工作，而且他們很會偷懶，在別人辛勤工作時通常會聽到他們陰陽怪氣的指指點點，到處散播謠言，挑事生非。一旦工作中有了問題被追究責任，這種人的第一反應就是‘不是我幹的，與我無關’，他們總是會用自己沒有經辦或沒有經手這種理由來推卸自己的責任，甚至還會找幾個人來證明這不是他的過錯。我對這種現象很氣憤，很討厭，但又沒有辦法。”

辦法他當然是有的，他也肯定知道應該如何處理，但有時，我們會發現，意識到問題的團隊管理者，之所以不能果斷采取措施，是因為他們害怕無法協調個人與共同利益之間的衝突。當他們想建立一些製度規範個人責任與共同責任時，卻發現很難找到其中的平衡點。

建設完美的融合個人與共同利益的團隊製度，需要考慮以下幾個因素：

1．首先是公平因素

每一個成員身在團隊中，都會有公平上的訴求，盡管絕對的公平從來都不存在。我的建議是，哪怕你的管理製度再怎麽不公平，也首先要倡導並聲明這一點，以避免給人一種“惡法”的先入為主的印象。

你要知道，公平可以分為程序上的和結果上的兩種。就對團隊成員的影響來說，程序上的公平顯然遠遠大過結果上的公平，比如在百米賽跑中，當比賽機製公平時，人們隻會向自己而不會向其他的人抱怨為什麽沒跑第一？但假如你將起跑線設定得不公平，那麽人們就會對結果的公平性產生懷疑。他們會很憤怒，躁動不安，對這項賽事缺乏再投入的積極性。

也就是說，你首先要考慮到程序上的公平，給人以平等的印象，激發他們的個人責任感，從而推動共同負責。結果上的公平，則是要給人一種平等的結果，有時這並非我們需要和想看到的。我們必須在滿足程序公平的前提下，參照個人的能力以及努力程度來營造結果上的不公平。我們隻需記住，如果程序上不公平，那麽就會導致秩序的混亂。

因此，對團隊來說，程序上的公平比結果上的公平更加重要。一項製度的確立，如果不注重程序上的公平，而隻追求結果上的公平，恐怕就會導致分配上的絕對公平，即幹不幹活都有一碗飯吃，幹多幹少都會得到同樣多的回報，從而打擊業績突出的團隊成員的積極性，進而影響整個團隊的績效。一句話，當個人負責的公正體係沒辦法建立時，共同負責就會成為一句空話。

2．對績效的評估

團隊的製度無法離開對績效的測評，我們首先看重的是整個團隊的績效，這是不言而喻的。不過，團隊績效從本質上來說又離不開每個成員的協同努力，因此共同負責的基礎，是你必須重視成員個人的作用—尊重他們個體的付出，記住他們所做的任何細小的工作，並給予相應的回報。所以，你設計的製度當中，必須包括一套公平和透明的績效評估體係，對成員的努力作出評價。

如果你的這個評估體係不夠透明、科學，就會挫傷團隊成員的積極性，造成嚴重的消極影響，進而影響整個團隊的績效。在這樣的環境中，一定會出現濫竽充數的南郭先生，他們絕不會為團隊建設作出應有的貢獻，整天想的就是偷懶和逃避責任卻又試圖得到不次於積極付出的成員的回報。

3．人際關係的協調

我親耳聽到許多國內的管理者向我抱怨人際關係的問題，因為我們國家的人際關係就像一塊石子扔到水裏一樣，不是馬上沉下去，而是會濺起許多波紋，一圈一圈的波紋向外擴散，由近及遠，互相交錯，利益關係複雜。所以當談到個人與團隊的利益分配以及由此建立某種製度時，因為這個原因的存在，情況就變得無比複雜和微妙，常常讓經理人頭疼不已。

就像一個小團隊，它有三個人，構成了三種簡單的人際關係，在這個基礎上增加一個人，就變成了六種關係。以此類推，加入的人越多，形成的人際關係也就越複雜。其實不隻是在我國的文化中，在西方也是如此，每一個人都會像一塊投入水中的石塊，總以自己為中心，形成了一圈一圈的波紋似的由親而疏的關係網，從而在相互交錯中結成錯綜複雜的關係。人際關係越複雜，對於團隊績效產生的負麵影響也就越大，由於團隊成員將精力耗費在人際關係方麵太多，所以投入到公正競爭中的精力就會相對減少。

對於普通人而言，精力總是有限的，如果將大部分的精力都花在這方麵，那麽用在工作上的就必然被占據了不少，這是顯而易見的，長此以往就會影響到團隊的整體績效。經理人如果意識不到這一點，他的團隊就會遇到麻煩。所以如何為團隊創造一種和諧的人際關係氛圍，對經理人來說就顯得特別重要。這就要求經理人在確立責任時，一定要盡量使團隊的成員盡可能地處在簡單的人際關係中，隻有這樣，才能工作得既輕鬆又能全力以赴。

當上述三個問題解決不好時，毫無疑問團隊將會出現內耗的現象。因為團隊成員不協調一致地行動，就不會產生整體大於部分之和的協同效應，而這時產生的效果是整體小於部分之和。人多就一定力量大嗎？在這時，答案是否定的，人越多力量就越小。隻有大家具有團隊精神，並很好地解決掉這三個問題，才能發揮整體大於部分之和的協同效應。否則，這個團隊將會成為一盤散沙，難成大事。

當很多人在共同負責的時候，需要注意什麽呢？我提出的第一個危險是：共同負責的時候，總有坐享其成者，就像我們上一節提到的，如果你不能及時地發現，他們就會成為團隊中的“特權”者，而且這是你不願看到的，但你又總會忽視他們的消極影響。

在外麵的人看來，團隊多數時候會被看作是一個整體。因為個人的工作與結果通常直接反映在外界對於團隊的評價上。若想提升團隊形象，領導者就必須培養成員的集體榮譽感和勇於承擔責任的勇氣。

要想做到這一點，一方麵，我們要依靠日常的耳濡目染，在對團隊文化的灌輸中培養員工的奉獻精神；另一方麵，我們還需要管理者做到以身作則，比如當你的手下做錯了事，你可以主動地先做自我批評，找到並承認自己的不足，而不是出了問題就先把責任扣到員工的腦袋上。隻有這樣，你的手下才會把更多的精力和時間用在做事上，而不是每天都在考慮：萬一我做錯了事，會不會很倒黴？就算不是我的問題，頭兒會不會讓我當替罪羊？

理想的而且必須達到的狀態是：每個人的工作重點都應該著力於如何幫助團隊解決問題，並且支持團隊其他成員將各種問題的負麵效應降到最低。出了問題，要以實際問題為核心，對事不對人，從而才能建立共同負責的團隊文化。

團隊不隻依靠個人的工作成果，更依靠整體業績才能生存。它強調通過成員的共同貢獻，獲得實實在在的集體成果。這個成果，我們稱之為團隊得以存活發展下去的營養，它必須超過成員個人業績的總和，即團隊業績應該大於個體業績之和。為了防止這個過程中出現濫竽充數的現象，就需要你在團隊中劃分明確的責任目標，將每個人都放在最合適的崗位上，並且人盡其責。團隊的共同目標，必須以為他們建立的共同利益為前提，隻有這樣，他們才能看到自己能分得的那部分利益。圍繞這個前提建立的獎罰製度，不管是獎勵還是懲罰，都應該明確而清晰，有理有據，考核科學客觀。

為了達到這個目標，你還需要為團隊成員設立一個讓所有的人都能夠信服的目標。隻有切實可行而又具有挑戰意義的目標，才能激發他們的工作動力和奉獻精神，從而為工作注入無窮無盡的活力。

你的團隊中有個人績效評估嗎？

你要學會用團隊中的個人績效評估，來實現個人和團隊在利益上的矛盾。

現實中，每一支團隊都有自己的宗旨和績效目標，但是在通常情況下，團隊內的信息又具有不對稱性的特點，並不是每一個蘋果都是同樣大的，每個人的貢獻也絕不會一樣，哪怕他們是在用統一的標準進行工作，也會因為能力的差異產生不同的績效。這就需要你對團隊成員個體進行績效評估。但是，不管你的標準有多麽科學，實施起來往往都是非常困難的。當你過分強調個人績效時，會破壞團隊整體的合作性；當你過分強調團隊的績效時，則會引起團隊成員的不公平感。如果不能達到兩者的平衡，不管你如何進行確認，最終都會導致每個人的實際努力水平低於他潛在的水平，從而影響到團隊的整體效率。所以，一個重要的問題是，個體責任與共同負責，對應的都不僅僅是簡單的個人績效與整體績效的問題，而是會互相影響，牽扯不清，所以你要充分地考慮到個體和整體的衝突，盡可能地實現它們之間的平衡。

在我看來，績效評估的實質，在於為你公司的員工樹立一個明確的積極榜樣，表明在這個團隊中，什麽樣的行為和結果是“有價值”的，是應該追求和從中獲得獎勵的。

在建立個人的績效評估體係時，我們應該貫徹以下的原則：

（1）目標要具體：要切中特定的工作指標，不能籠統和難以確定。

（2）必須可度量：績效考核的指標必須是數量化或者行為化的，在驗證這些指標的數據或者信息時，必須是可獲得的。

（3）必須可以實現：設定的指標在付出努力的情況下必須是可以實現的，要避免設立過高或者過低的目標。

（4）有相當的現實性：目標必須是實實在在的，可以證明和觀察。

（5）必須具備時限性：必須有特定合理的時限，不能無期限或者時間太短。