內部溝通方式
顯然，不管什麽時候，團隊內部的順暢溝通都是最為重要的，如同人體的血管組織，隻有血液通暢無阻，營養方可四通八達，照顧到每一個細胞的需求，並傳達大腦的每一道命令。作為管理者，你必須有足夠的辦法去應付手下千奇百怪的思維，同時還有他們無所不能的信息獲知手段。
無論什麽時刻，在怎樣的情景下，你都應該明白，哪怕是再忠誠的員工，都會向你隱瞞一些重要的東西。假如你沒有為這個團隊建立一個通暢的溝通渠道，你將會一無所知，被隔離在這些內幕之牆的外麵。時間久了，你就成了瞎子和聾子，坐在最關鍵的位置上，卻對手下正幹什麽一點都不清楚。
○ 這些人是否執行了我的計劃？—“執行力”是溝通的目標。
○ 他們的工作效率如何？彼此是否真的團結合作？—“協作性”是溝通的產品。
○ 有些人是在鉤心鬥角嗎？—“團結度”是溝通的靈魂。
○ 誰在圖謀我的位置？—“權力核”是溝通的基礎。
瞎子和聾子類的部門老大，一定會耗用大量的時間來思考這些問題，有時還總想不通，心裏糾結，猶如身在雲裏霧裏怎麽也走不出來。當這種上下隔離、信息不通的情況頻繁出現時，何談團隊的共同目標？即便給你一個優質的團隊，你也會茫然不知所措，空有領袖之表，實無強者之魂。
團隊內部的溝通有四大原則，我在許多培訓活動中都強調過它們。隻要把握了這四大原則，你就是合格勝任的團隊領袖。否則，就要考慮自己是不是真的適合目前的位置，或者競爭一個部門經理的想法是否正確。
● 第一原則：團隊思維
總的來說，團隊就像一個人的大腦，它的整體思維是統一的，在做某一個決策時，不存在多數戰勝少數或少數超越多數的情況。這是最完美的境界，雖然執行起來絕非易事，但我們仍然可以看到，一些著名的世界級企業，它們在具體的溝通和決策中，總在盡可能地尊重每一個人的意見，以達成團隊思想的統一。
穀歌在招聘時有一個很著名的環節，應聘的人必須經過四五名資深工程師的麵試，最後大家開會決定是否錄用，在這個過程中隻要有一個人反對，應聘者就不能通過。李開複在參與招聘時親身經曆了一件事，有一個人幾乎贏得了所有考官的青睞，但有一名考官卻認為這名年輕人的身上有不符合公司文化的缺點，對於錄用他持反對意見。
為此，大家爭論了很長時間，盡管李開複本人非常欣賞這名年輕人，但他卻並沒有拍板說一定要錄用他。大家討論的結果是，讓這位持反對意見的考官再去麵試一次這位應聘者，專門就他所擔心的缺點談一次，看看他有沒有將自己的那些缺點改掉的可能。
9個人同意，隻有1個人反對，並不意味著少數就要服從多數。這就是團隊思維在溝通中的作用。任何決策都將征求每一名團隊成員的意見並最終經他同意，否則就不能得以執行。
十幾年前，我剛成為公司的管理人員時，率領一個小部門的7名員工，兢兢業業地做事。有一次我打算采購兩張辦公桌，以緩解辦公擁擠的狀況。可問題是，我們的辦公空間本身就很小，再加兩張桌子，雖然解放了2名搭夥共用一桌的同事，但卻壓縮了另外5名員工的活動空間。
於是我決定開會商議，征求每個人的意見。員工A和員工B（需要獨立辦公桌的兩個人）讚成我的決定，但另外的5個人既不說同意，也不表示反對，但卻都在強調客觀困難。員工C對我說：“趙經理，我們這間屋子隻有20平方米，坐了7個人，放了5張桌子，走路都要小心翼翼才不至於碰到別人的東西，再加兩張桌子進來，我想就沒辦法出門了，隻能從窗子跳出去。”他講的確實是事實，在座的其他4人在點頭。
達不成一致，5個人戰勝了2個人。為了不影響他們的工作情緒，我采取了一個折中方案，隻購買一張辦公桌，讓A和B在一起辦公。如此一來，A和B還是擠在一起，問題沒有得到根本解決，其他5個人反而從中受益，每個人都擁有了一張獨立辦公桌。我深知這是一項“過分”的決定，會一直傷害A和B，並讓其他人得到意外的驚喜。當然，這並不是我想要的結果，因為我知道事情會發生轉變。
果然，剛過了一周，其他5人就一起來找我了，他們說：“再多加一張桌子，也沒什麽，您看，隻要這樣擺放……走路和活動的空間就有了。”這5個人達成了統一，作出了讓步，A和B擠在一張桌子辦公的問題迎刃而解。
為什麽會出現這種情況呢？你可能會覺得，作為部門的主管，盡管會傷害到一些人的利益，但為了公平起見，某種決定也應強勢作出—說一不二，不容置疑。顯然，部門的一把手有這樣的權力，可是，如果我們能讓部門的所有人都自覺達成一致，全都主動要求貫徹你的決定，豈不是更好？這是團隊內部溝通中非常重要的第一原則：通過強勢的幹預達成某種結果，並不是最佳選擇，統一協調思維，共用一個大腦思考和決策，方可得到最優結果，哪怕反對者隻是一個微足不道的人，也要以團隊的關懷去理性說服，避免出現裂痕。
● 第二原則：團隊語言
什麽叫作團隊語言？通俗一點，在一支團隊中，對人與人溝通的語言和方式，有著極為特殊的要求，就是說你在工作或部門環境中，溝通時要避免情緒化和個人中心主義，使用大家都理解及熟悉的語言。很多人都討厭官話和套話，但在許多時候，它們起到的作用恰恰最大，比個性飛揚的語言更能解決實際問題，特別當麵對的是一些隱藏著矛盾和衝突的問題時。
下麵是我親身經曆的一支團隊溝通實例。有一次，我與某公司的三位負責人共進午餐，這是一家新成立的大型集團公司，很有實力。其中，胡女士與曹先生早就認識，而且關係非同一般；而那位日本人古井先生，他的中國話不好，所以主要以聽為主，不怎麽開口。
胡女士心直口快，性格活潑，外向而感性。她早年從事過外貿行業，在這家新公司任高管的時間不長，但是卻與這家公司的老板曹先生是熟人，不存在溝通障礙，因此說起話來比較放鬆。
吃興正佳，她對我說：“趙老師，像我這樣的性格，如果與我在一起工作還不開心的話，那肯定不是我的問題。”言外之意，如果在工作中出現溝通問題，責任肯定是別人的。
我當然能夠理解她，人們大都這樣想，覺得與同事的溝通出了麻煩，責任一定不是自己的，都是對方不好，因為自己有著這樣或那樣的優點和苦衷，怎麽能怪我呢？她的這個認知實在不妥，尤其是作為高管。如果你是這個團隊中的一員，你會怎麽想？“哦，照您這麽說，那我們這個團隊出現了問題，都是我們的責任，與你無關嘍？！”誰都不會淡定的。所以，她的話剛說完，曹先生與古井先生當時臉上就有些掛不住了。當然，他們沒有說出來，隻是有些尷尬。
過了一會兒，我打破了沉默：“胡女士，您有這樣的想法，我可以理解。可要更客觀一點地看團隊溝通和協作問題的話，我覺得還是有一點問題的，想與您分享交流。”
胡女士說：“趙老師，您請講。”這時曹先生和古井先生也都專注地傾聽著，看我怎麽說她。他們肯定覺得我一定會大放厥詞，將胡女士好好訓導一番。
我並沒有借機“教育”胡女士，而是告訴了她自己的思考，也就是團隊溝通的第二原則：不管你想表達什麽樣的觀點，都要用團隊其他成員所能接受的語言，不能唯我獨尊，鋒芒畢露，伸出刀子來就想紮人。團隊中的人，性格各異，利益牽涉不清，不可能永遠沒有衝突或矛盾，各懷心事是一定的。但這不意味著你要把責任講到明麵上、放到台前來，不是他死就是你亡，而應以團隊化的溝通方式進行解決，照顧每個人的感受。
鋒芒畢露，個性獨顯，責任外推，結果隻能是你被孤立，不會有人買你的賬，哪怕你在這家公司有很強大的背景，結局也不會太好。
幾個人都表示認同我的觀點。在團隊溝通中，說話時過分地“自以為是”是一個人最大的絆腳石。不但妨礙了這個人自身的進步，使他看不清自身的問題，不能揚長避短，而且還限製了團隊現在及將來的協作與發展。團隊的管理者如果在這方麵犯錯，那就叫作“剛愎自用”，說話不注意，傷人傷己；不使用一種大家都遵守的團隊語言，和氣平等地溝通，這個團隊基本就完蛋了。
我們經常可以看到，一些講話做事特立獨行的強勢領導者，雖然暫時可以帶領一個團隊獲得優良的業績，但是時間往往不長，就會遇到瓶頸，使得自己的手下呈鳥獸狀散去。這樣的管理者，常可以育人，卻留不住人，空為他人作嫁衣。
● 第三原則：團隊文化即團隊logo
不管是優秀的還是糟糕的團隊，都會存在明顯的獨屬於它的logo：一種類似於產品商標的團隊符號。不管是工作方式、目標，還是在溝通中的表現，它都像一部經典電影的片頭標誌，醒目閃亮。
用管理學專家、我的朋友威廉·史密斯的話來說，團隊logo近似於人的臉譜，亦是一個團隊之所以不同於其他組織的DNA密碼，這裏有多數成員和諧共融的團隊文化，絞殺並融合另類。
在團隊logo較為突出的部門或公司環境中工作的少數另類成員，他們的遭遇一般會比較“悲慘”。不能適應和融入團隊文化，就會被排斥在團隊的邊緣。哈佛大學著名教授坎特曾經在她的書中專門提到這個問題，並以O代表那些少數成員，而多數成員則用X表示。
在那本書中，她寫道：
O與X的共同點在於他們在同一個地點工作。除此之外，他們扮演的角色就與一般人有很大區別，O看上去那麽與眾不同，隻因為與X相比，他們的數量實在是少得可憐。如果你曾經感到自己與周圍的人不同，不管出於什麽原因——性別、種族、年齡、宗教、語言或職業專長——你就會明白我在說什麽了。
此類的團隊情景到處都是，殘酷的現實讓人們很難回避和無視。我在微軟公司見過那個唯一會說中文的人，他所在部門的同事隻要碰到與中文有關的問題就去找他，隻要是與中國員工有關的問題就來向他討主意，乃至於銷售到中國去的產品出了問題也來找他請教。好像他是該部門的中國問題專家，但實際上，這個員工告訴我，他感受到的並非是尊重，而是大家對他在某種意義上的排擠，英語文化對中國人的邊緣化。
我在總結這一現象時，用到了一個詞：臉譜。團隊臉譜是一張白人的臉，這個中國人要麽將自己染白,要麽離開。因為他們講的笑話你聽不懂，許多場合你會被故意冷落，以顯示與他們的不同。重大決策時，你甭想讓主管用征求他們的意見時的態度向你投來期待的目光，除非是有關“中國”的問題。這一切都表明，你和他們不是一個團隊文化的受益者，在這裏，你與其他成員的溝通不論是主動還是被動的，你都很特殊，孤立無援。
當一個人在團隊中處於這種位置時，他的溝通就遇到了麻煩。作為管理者不能輕易忽視這種現象—如果你無視這一現象，團隊早晚會出現裂痕。在同一團隊“臉譜”下的平等交流，建設使每一類成員受益的團隊文化，是合格管理者的責任。
● 第四原則：團隊協調
在團隊框架內的利益協調機製，無論是對一家公司還是對一個部門而言都是極為重要的。溝通無疑是最為重要的工具，任何一個成員，做好自己能做到的，並在自己的事做完以後，積極地協助他人的工作；在遇到困難時，知道如何向他人請教，這就是最基本的團隊協調能力。
“協調”體現了團隊的團結、互助和凝聚力，但它並不是一朝一夕就能完成的。有時候我們會發現，團隊的領導者是一個大好人，非常注意協調下屬的利益和工作分配上的搭配。人們提起他，總會由衷地讚一聲：“他真是一個好領導。”可他的團隊業績往往糟糕，各自為陣，私心戰勝公心，難以控製；還有一些老板，他們本身具有較強的人格魅力，優秀、善良、有野心、有著良好的品質，但他的公司時間不長就垮了。這是團隊管理的一大死結，也是他們所想不通的。
原因是什麽？最主要的是他們對於團隊協調的錯誤認知。管理者的協調能力，首先表現在工作的分配和獎懲上，其次才是調解下屬利益的“馬大姐”。工作場所不是讓你來發揚愛心和善心的地方，主次顛倒的結果就是你獲得了一個好名聲，卻毀掉了自己的事業。
凡是協調工作做得好的團隊，除了一號管理者的作用之外，團隊“二號人物”的價值也是不可低估的，他們在與下屬的溝通方麵，具有“一號”不可比擬的作用。他們能在生活上做到主動且關心下屬，當下屬在工作上遇到困難時，他們常會想方設法協助妥善解決，為他們“擋駕”並排憂解難。這是部門的一號人物根本辦不到的。
在西方公司的團隊管理中，大多數並沒有行政經理這一中式的職務，不過，多數團隊卻有專門管理公司行政事務、人事安排和員工考核培訓的人事經理，他們往往承擔著更重要的職責。在一支團隊中，人事經理就相當於二號人物，他負責建立公司的人事和利益分配製度，協助部門領導進行綜合管理，是名副其實的團隊潤滑劑。
所以，如果你今天接手了一支團隊，麵對一堆工作，卻又不知從何做起，我對你的建議不是找每一名員工挨個談話，而是先找負責人事的那個人，和他推心置腹暢談一番。因為，隻有他才能以最快的速度幫助你在這個團隊中起到良好的協調作用。