扮好三角色：老師、兄長、朋友

我在具體的管理工作中，始終會對自己的角色有一個明確的目標定位，因為我知道管理者的目標定位是團隊管理工作的基礎，一個好的管理者，必須像“變形金剛”那樣，哪裏需要他，就要在哪裏出現，並且是以不同的形式出現，扮演各種角色。其中最重要的就是三種角色。

●　循循善誘的老師

管理者在團隊中需要扮演好的第一個角色，我認為是善於引導的老師，而不是疑難問題的解答者。

為什麽這樣說呢？假如我現在問你幾點了，你會怎樣回答我？恐怕會有超過99%的人，會看看表再告訴我一個準確的時間，十點了，或者下午五點。而不會有人問我：“你為什麽沒有手表呢？為什麽不去買一個掛鍾呢？這樣就能自己隨時掌握時間。”這就是兩者的區別，同樣也存在兩種管理方法：前者第一時間給你解決問題，告訴你答案；後者引導你自己解決問題，從此不需要再去問別人答案。

聰明的團隊主管，擅長啟發有問題的人自己去尋找解決問題的途徑，逐漸提高解決問題的能力。在團隊中，他們就像一位傳道授業解惑的老師，希望用一定的時間，逐漸提升員工的獨立工作能力，而不是當他們的保姆或者自動解讀機—這樣不但很累，對團隊來說也很危險。

我剛進入CVS Caremark公司時，沒什麽經驗，尤其是對公司的情況不太熟悉。有一次我遇到了一個工作難題，一時想不出什麽好的辦法，就去找當時的行政部總監。我把事情陳述了一遍，就問他：“您看我應該怎麽辦呢？”

實際上，這是很平常的一件事，在其他公司也常會遇到，新人初來乍到，對做事的程序不太熟悉，就需要詢問公司的老人。但是總監先生並沒直接回答我。他看了我一會兒，就反問我：“你覺得應該怎麽辦呢？”我當時有點蒙，心想：“我跑來問你，正是因為我不知道該怎麽辦，你怎麽把我給頂回來了呢？”我隻好如實回答：“正因為我不知道該如何，才來征求您的意見。”他還是那副表情，讓我回去好好想一想，等實在想不出來，再來找他商量。注意，他用的詞是“商量”，而不是讓我找他問“答案”。

起初我很生氣，心想：“這家公司怎麽會有如此讓人氣憤的總監呢？我找他幫忙，他就這樣把我打發回來了。這件事情對他來說，肯定很簡單，直接告訴我答案不就完了嗎？”但他卻沒有那麽做。無奈之下，我隻好自己想辦法，結果還真想出來了一個方案，針對該公司的現狀，我做了一份行政管理的動態分析報告。

第二天，我把我想出來的方案對他講了一遍，然後征求他的意見。結果他聽完又是一句：“就這一個辦法？”得到我肯定的答複後，他又來了句，“回去再想一想，我們公司的行政人員不可能隻用一把刀子去切蛋糕，你再多想幾個方案。”

沒有別的選擇，我隻好再回去仔細地琢磨，不斷地逼自己，挖掘自己的潛能，結果還真的發現有更多的解決問題的辦法和思路。當時我就在想，原來我竟然可以自己做到，而不隻是從上司那裏接受一個命令回來執行。當我拿著五個備選方案再度找到他時，他很認真地接待了我，聽了我的思路，又幫我分析了這些不同方案的優點和缺點。

最後他對我說：“趙，我隻是在幫你分析利弊，具體采用哪一個方案，還要由你自己來決定，我不替你拿主意。這就是為什麽你第一次、第二次來找我，我沒有馬上告訴你答案的原因，因為CVS Caremark公司找你來，不是讓我告訴你應該怎麽辦的，而是要你來告訴我該怎麽辦。”

這次經曆對我產生了強烈的心理衝擊，因為我了解人的本性，每個人都想在自己擅長的領域表現自己，對自己的強項都有想展示的衝動，就算他是一個謙虛內向的人也不例外，何況是那些位居高職掌握權柄的管理者呢？也正因為如此，國內很多主管負責人都喜歡顯示自己解決問題的能力，通過展現這種能力來換取成就感，毫不考慮下屬的成長。他們覺得，我就應該把自己的能力展現出來，言外之意，這個問題除了我能解決之外，你們這些幹活的都不行，隻有我能解決，給你答案。

當然了，這樣做可以使問題在最短的時間內得以解決，員工第一時間在你這裏得到了答案，回去一試果然奏效，工作很快就有了成果。

可結果呢？當員工再次出現問題時，他還是不知道該怎麽辦，隻好又跑來求助上司，久而久之就形成了一種可怕的習慣以及一種不良的團隊風氣：員工遇到難題找領導。你要知道，管理者解決一個部下的問題很容易，時間也寬裕，看上去似乎很輕鬆，但是有十個這樣的員工怎麽辦呢？那時這個上司就成了焦頭爛額的救火隊員了。

這跟溺愛孩子的家長是一樣的，許多小孩子雖說長大了可他們卻什麽也不會做，責任不在孩子，是他們的家長沒有給他們鍛煉的機會，從小到大，什麽事情都是別人包辦的，大事小事家長皆伸手代勞，好像孩子隻是一個寵物，不需要思考。長此以往，家長累，孩子傻。員工和孩子一樣，既需要照顧—增強他們的信心，又需要鍛煉—錘煉他們獨立解決問題的能力。所以在跨國公司裏麵，衡量一個管理者有沒有本事，不是看他自己能不能解決問題，而是看他能不能教會部下解決問題的方法，讓部下具備解決問題的能力，這是一個極為重要的問題。

我們要明白，員工的職責並非坐在那裏等著你給他安排工作，告訴他結果，也不是你這個上司說怎麽辦就能怎麽辦。否則的話，一支團隊中將充斥著隻有軀殼沒有腦袋、沒有主動性和積極性、不會思考的行屍走肉。對管理者來說，這很累；對員工而言，他們沒有前途；對整個團隊來說，則是一種不幸。

就像我在前麵提到的買鍾思維，就是要教會員工做事情時獨立思考問題的方法，而不是直接給他們答案。在CVS Caremark公司裏，始終存在這樣一條原則，它時刻會提示員工自己掌握的“時間”而不是問別人，這樣的管理者才是真正勝任的。後來，我始終堅持和貫徹這個理念，同一個問題，我教會了他如何思考，那就基本上做到了一勞永逸，他就不會再找我問第二次了。

許多團隊主管不想做老師的原因，是因為這樣做代價比較大，比如明明5分鍾就能說清楚的事情，如果去引導員工自主思考，有時卻要花費好幾天的時間，而且還要經曆一個複雜的過程。所以他們寧可直接給出答案讓員工去執行，也不願意消耗自己的精力。但是從長遠看，收獲卻是巨大的，因為員工的思維方式和工作方法慢慢地就向好的方麵發展，他會逐漸改掉過去隻會問問題的壞毛病，如此一來組織效率也提高了，從而給管理者實施無為而治創造了很好的基礎。這才是一個好的管理者應該做的事，當老師可不是做嗬護孩子的父母。

記住，管理者需要啟發部下去找到解決問題的途徑和方法，而不隻是簡單地告訴部下該如何去做。

●　分享知識的兄長

管理者需要將自己的知識和技能與下屬分享，促進他們的進步。他既要懂得怎樣引導員工自主思考，還要明白主動分享經驗的重要性。如果能把你學會的東西、把你掌握的知識和技能手把手地教會別人，你就是一個好的上司，這是你應該扮演的第二個角色。

我在CVS Caremark時，始終在鼓勵這種行為，所以我的屬下晉升得特別快，他們甚至有的人後來都超過了我的成就，成為公司裏非常重要的角色。在這裏的經曆，讓我習慣了毫無保留地跟別人分享我們的知識和經驗。在離開CVS Caremark公司以後，我為國內的企業做過很多管理谘詢項目，客戶最後都發出感慨，認為我與其他的管理培訓顧問最大的區別，就是我對於所有的問題都是有問必答，隻要是我知道的，我都會傾囊相授，告訴他們這是怎麽回事，將我的所見所聞，全部輸送回國內的公司。

一個合格的管理者，他應該具備把普通人變成訓練有素的優秀員工和專業人士的能力。當然了，這種分享知識的背後，要有一個價值觀的認同和公司製度上的保障，即一家公司中應該有一定的共享人性善的價值觀，讓分享知識者得到應有的回報—不會出現教會了徒弟，卻把師傅餓死的現象。隻有這樣，管理者才願意跟下屬分享知識，幫助公司培養更多的優秀人才。

●　表現到位的朋友

有一位公司老總告訴我，他去年招了一名很有潛質的員工小牛。小牛畢業於名牌大學，為人謙虛，工作起來幹勁十足，來到公司兩個月的時間，就完全勝任了工作，對於業務的開展很有想法。這名老總對他非常重視，覺得這個人值得培養，平時免不了就給他開些小灶，有事沒事就帶他出去吃飯，生活上也很關心，就像朋友一樣，還借給他一筆錢解決家庭遇到的困難。

他本以為自己這樣做，能激起小牛更大的幹勁，努力給公司創造更高的效益，在機會合適的時候，就提拔他當部門經理，賦予他更大的權利。但令他沒想到的是，沒過多久小牛就像變了一個人似的，工作態度鬆弛了很多，不再像以前那樣拚命努力了，反而在公司有了一種優越感，私下跟同事聊天的時候，總強調自己跟老板的關係有多麽親密，漸漸地在公司就有了不少傳聞。這位老總得知後，非常生氣，把小牛叫過來訓斥了一頓，不久就把他辭退了。

他困惑的是：如果你是一家公司的部門主管，你會跟屬下做朋友嗎？這是一個答案很多卻難有公論的問題。不少做老板的都有同感，和下屬距離遠了，他們說你不近人情；距離太近，拿他們當朋友，又怕出現“近之則不恭”的情況。

在這裏，涉及的其實是管理者應該扮演的第三種角色，如何關心員工才算到位。我們可以做他的朋友，但一定要保持合適的距離，即在不降低自己管理權威的基礎上，在某些時段或某些問題上，成為自己屬下的朋友，而不是不分公私，靠得太近。那樣，你將會讓自己的員工迷失定位，給他一種受照顧和偏愛的錯覺。由此造成的後果，應該由你自己來承擔，而不是一股腦兒地推給手下。

另外，管理者在與手下做朋友的前提下，當手下的工作出現問題時，應該毫不客氣地指出來。有時候，你需要演一個惡狠狠的角色，哪怕你是裝出來的。

CHAPTER FOUR