致命的領導錯誤
● 拒絕承擔個人責任的錯誤
在一次管理課堂上，我講了這樣一則短故事。
一位家庭主婦給客人端上米飯，客人稱讚說：“這米飯真香！”主婦興奮地告訴客人：“是我做的。”客人吃了一口，又問：“怎麽糊了？”主婦的臉色驟變，趕緊解釋道：“是孩子他奶奶燒的火。”客人又吃了一口：“還有沙子！”主婦又答：“是孩子他姑淘的米。”
這是最為致命的領導錯誤。管理者如果想發揮最佳的管理效能，個人應當勇於負責。
假如有一天，你的上司或你檢查本部門的工作時，對員工很不滿意（他確實犯了一些錯誤），這時請切勿怪罪該員工，因為最大的錯誤通常是你自己造成的—你負有不可推卸的管理責任。你首先要承擔自己的責任，然後根據製度處分出錯的員工，而且不要說這是你的上司要你這麽做的，因為你才是他的主管。你可以指出某一條具體規定，詳細說明他錯在什麽地方，並同時承認自己的失誤，表明你和他共同來承擔責任的態度。要記住，部下的錯誤，有時就是領導者自身的錯誤。
李嘉誠是一個非常寬厚的商人，也十分體諒部下的難處。
多年的經商經驗讓他深知，經營企業絕非易事，犯錯是常有的事情。隻要在工作上出現錯誤，李嘉誠往往會帶頭做檢討，將責任全部攬在自己身上，盡量不給部下留失敗的陰影。他時常說：“員工犯錯誤，領導者要承擔大部分的責任，甚至是全部的責任，員工的錯誤就是公司的錯誤，也就是領導者犯下的錯誤。”而李嘉誠之所以能主動承擔員工的錯誤，與小時候在舅舅家那段打工經曆是分不開的。
初到香港的李嘉誠，先是在舅舅家的鍾表公司工作。少年時的他就非常好強，做事情總是想著如何超越他人，因為他不想落在別人的後麵。自從進入鍾表公司，李嘉誠就非常勤奮，在別人休息時也在學習與鍾表相關的知識。他還自己認了一個師傅，隻要有不懂的問題就去請教。師傅覺得李嘉誠非常聰明，而且很好學，就非常願意幫他。
一次，李嘉誠趁師傅不在時，動手修手表，但他畢竟欠缺經驗，不僅沒有修好，反而一不小心摔壞了手表。見此情景，李嘉誠知道自己闖了大禍，他不但賠不起手表，還有可能丟掉這份工作。
師傅得知李嘉誠把手表摔壞後，沒有罵他，隻是告訴他下次不要再犯類似的錯誤了。師傅主動承擔了責任，向李嘉誠的舅舅解釋說是因為自己疏忽把手表掉在地上了，要求給自己處分，根本沒有提及李嘉誠。
這件事情讓李嘉誠終生難忘，本來是自己的錯誤卻讓師傅承擔了下來，他覺得非常過意不去，就向他道謝。結果師傅告訴他：“無論以後做什麽工作，作為領導者就應該為自己的屬下承擔責任，部下的錯就是領導者的錯誤，領導者應該負起這個責任。”雖然當時的李嘉誠年紀尚小，根本沒有完全領會師傅的意思，但是他記住了師傅的一句話：主動為部下承擔過失的領導者，才是一個好的領導者。
現實中，當團隊出現了問題以後，我們經常會聽到這樣的一些話：
（1）我以為會怎樣呢！
（2）我以為他會做好的！結果沒有！
（3）都是誰誰誰不對，我已經給他處分了。
（4）都怨誰誰誰，他不該這樣做！
（5）都是誰誰誰的錯，他沒有認真去做！
（6）我沒想到會這樣，不是我的錯！
（7）誰想到會出事呢？
當需要處分某位出錯的員工時，我們也常會聽到這位員工的主管講：“哎，小劉，不是我要處理你，這是老板的意思，他非要這麽做，我也沒辦法。”聽起來，這好像全是老板的錯，與自己沒有半點關係。結果會怎樣？是你在向手下暗示：之所以會出問題，是老板領導無方，你和我都沒有責任。於是，員工在自己的潛意識中也會不由自主地認為：哦，原來我的行為是沒錯的，隻不過不討老板喜歡罷了。這對於他改正錯誤，沒有一點好處。將來他還會犯相同的錯誤，說不定還會更加嚴重，直到整個團隊的工作氛圍全被打亂，員工漸漸變得不勝任—因為他錯過了你幫他改正、與他一起麵對問題的最佳時機。
請記住，當你和你的屬下出現錯誤時，作為這個團隊的主管，你就應該負起全責，所以一定要對自己的上司說：“這是我的錯。”同時，要盡可能與下屬共同承擔責任，並要與他一起找解決的方法。
這麽做的目的其實很簡單，我們是為了讓事情有一個明確的結果，將錯事徹底厘清—找出方法，總結教訓，汲取經驗，提升工作能力，麵對工作中的失誤，而並不是要指責和懲罰哪一個具體的人。所以不要做總是在辯解的團隊帶頭人，因為一個有效的管理者，他一定會肩負起自己的責任，並對事情的結果勇敢地負責。
● 沒有培育勝任的人才
一個合格的管理者，他必須做到這一點：當他不在時，業務仍然能夠有效地進行。如果你不能做到這一點，說明你忽略了自己的一項重大責任，替團隊培育勝任的人才。
對於一名經理人或部門負責人的最大考驗，不在於他自己在具體業務方麵的工作能力，而在於他不在時員工的工作成效。因為一名員工有70%以上的培訓需要靠他的直接上司來完成，而不是依靠人力資源部門。部門主管負責的是最為重要的專業指導，人力資源部門通常隻是做一些基本的教導與培訓。
部門主管工作的一個重要組成部分，是他把與本部門工作相關的知識和經驗，無條件地傳授給他的屬下，而且，他也正是通過這種方式來不斷地提高團隊當中的個人和集體的能力的。他需要不斷學習，並且把自己的知識和經驗向下灌輸，提升團隊的整體能力。這是他要獲取成就的重要來源，同時也是他在未來的工作中能夠引以為榮的一項重要資本。
這恰恰就是培訓的意義所在，那些隻喜歡發號施令的管理者與擅長循循善誘的部門負責人之間的差距，就在此。一名優秀的領導者就像是引導者，與下屬的每一次會麵他都能看成是一次很好的指導機會，並且善於抓住一切機會，讓下屬的能力得到提升。
對下屬的培訓很難嗎？有個主管向我訴苦：“趙老師，我沒有這麽多精力，培養一個人太麻煩了。”真的是這樣嗎？據我所知，最成功的培訓，不一定要花費過多的精力和大量的時間，因為團隊內部的培訓可以隨時隨地隨人隨事地開展，我們稱之為機會教育。就像一個好學生，他80%的學習都是在教室之外進行的。我認為每一位團隊主管，都要讓自己成為一名教師，教會員工在教室外學習的能力，並在工作中給他們所需要的學習工具。
一個主管每天必須做的工作，就是要花一定的時間在自己手下的培訓上。你的手下不進步，你的團隊就不會有什麽美好的前景。培養員工讓他們更勝任，這是一件急不得但卻很重要的工作。不管什麽時候，衡量一支團隊成功的重要標準，都有一項：看他們的成員是否能進行高效的學習，是否可以在這裏獲得能力上的提升而不是毫無進步。
● 隻想控製工作的成果
在一個部門內，如果你僅僅是試圖控製工作的成果，眼睛隻盯著最後的結果，而不試圖影響員工的思想，去引導他們做他們應該幹的事情，那麽，這也是一項不容忽視的管理失誤。人性因素是永遠不可置之一旁的，任何一個經理人都需要去了解人的內心，即每名員工的心理，把握他們的思想動向，明白他們是怎麽想的。而且，你要正確應對，采取恰當的措施，和他們實現心靈上的溝通。
“不要告訴我過程，我對那沒有興趣，我隻要結果。”
“我不管你用什麽方法，這件事必須辦成！”
這樣的話雖然說起來氣勢十足，但效果卻非常差，這常是最失敗的管理者才會講的話。
若你如此想，結果可能是假的和空的。因為你要的結果可能是手下用不好的方法得來的。結果是不但不能讓你滿意，很可能還會給將來帶來惡果—損害了其他部門或同行的利益，比如有違商業道德、侵犯公司規章製度、違法犯罪等。
對一支團隊或一家公司來講，經曆許多年的曆史才能培養一點點良好的傳統，許多年的傳統才能培育出一點點並不牢固的團隊文化。如果因為你的不負責任，放任手下不擇手段達到目的，破壞了這一切，你的罪責將遠遠超過那些做錯了事的員工。所以，你需要讓你的屬下養成很多好習慣，因為這麽做不但提升了工作技能，還可因此共同建立起一種優良的工作文化。
1．我們不能隻關心員工的工作成果，而不考慮這個成果是用什麽方法得來的。不好的方法一定會損害你屬下的思想，傷害同事或公司的利益，甚至損害整個行業的利益，還會損害你的管理權威。
2．別隻讓你的手下做事，而卻不告訴他們為什麽。長此以往，不會有什麽好的結果。手下的思想需要你的引導和啟發，並規範他們的行為，提升其品位。要讓手下養成正確的做事思想，因為隻有這樣才能真正完成目標和達到你想要的結果。
● 喜歡附和錯誤的一方
一般而言團隊內部是很講忠誠的，比如下級對上司要忠誠，服從命令。但這並不意味著你必須一直附和領導的意見或觀點。當你在員工麵前表現得總是去依從錯誤的上司時，他們對你的態度除了鄙視，恐怕還有失望。他們會想：我跟著這樣的管理者，會有前途嗎？他會不會為了自己的利益，不顧是非出賣我！
團隊主管的價值之一，就是他必須能夠給自己的直接上司提出問題，同時給出解決問題的方法。他需要輔佐上級，但不可以永遠地附和。如果你總是無條件地聽從上級的意見，說明你在這個位置上根本沒有價值。一個聰明的領導，最終是不會重用你的。說白了，你可以大玩攀龍附鳳之術，贏得暫時的立足，但從長遠看，你失去的會更多，上下都不容你，結果隻能是悻悻地離開，另尋他處。
不過，一個喜歡對領導的錯誤提出意見的人，也不見得就能“贏得製高點”。有時候，即便你要指出錯誤，糾正領導的謬誤，也要注意提意見的場合、說話方式和態度。尤其要注意的是，在給出你的意見前，不要先下結論，要三思而行。
不可以講的話：
“你說得不對！”
“這樣做會出問題的！”
“這個方案不好！”
“解決問題的正確方法是……”“隻有這樣做才對！”
可以講的話：
“我擔心這樣做會不會出……問題。”
“這樣做您看行嗎？”
“如果……做，您看這樣會不會好一些？”“我還有另一個想法，不知是否可行？”
雖然在表達同樣的意思、傳遞相同的信息，但後者明顯比前者更容易讓自己的上司接受，因為你采取的是溝通與商議的態度，語氣平緩、柔和，避免了對抗。這樣你就能既指出了領導的錯誤，在員工麵前樹立了好的形象，又不會激怒自己的上司，給自己挖坑。
● 管理僵硬：對每個人采取同一種管理方式
每個人的性格不同，表現各異，在職場當然也是如此。如果你看不到這一點，總試圖以同樣的方式去管理每一名屬下，那麽你一定無法取得成功。一個好的部門主管，通常能熟練掌握員工的個性差異，了解他們的優點及弱點，從而采取因材施教的辦法，量體裁衣，對手下靈活管理，從而能夠說服大多數人，建立威望。
在這個世界上，你不會找到性格完全相同的兩個人。有的人好動，有的人好靜；有的人粗心，有的人細心；有的人少言寡語，有的人嘮嘮叨叨；有的人很有耐心，有的人沒有耐心；有的人喜歡權利，有的人喜歡金錢；有的人心胸開闊，有的人心胸狹窄；有的人喜歡向上爬，有的人則習慣於服從，即喜歡被領導著去做事。
也就是說，我們用人必須取之長。要取之長，你作為主管平時就得仔細地觀察他們，多留意部屬們的各種表現，比如性格、行為、動作、語言、思想以及他們是如何處理人際關係的。然後根據每個人不同的特點，盡最大的可能安排與之相適應的工作，同時用具有針對性的管理策略，在遵照大原則和團隊共同規則的基礎上，靈活對待，方能成功。
● 忘記了利潤對於團隊的重要性
公司是要賺錢的，不是慈善機構。你作為一名主管、經理、小組長甚至最高層的股東或老板，最重要的任務是什麽？就是讓公司盈利，所以至少你應極力地防止利潤下滑。你需要告訴員工，並讓他們清晰地了解到業務活動與公司盈虧的關聯，他們才願意努力提高效能，才能將自己的利益融入團體利益之中。
但是恰恰有一些做領導的，經常忽視這個根本原則。他們平時喜歡談理想、講未來，總是一廂情願地將內心的願景灌輸給手下，並帶著他們一起去實現。等到了無可挽回時才發現，一切都美好，可就是沒賺到什麽錢。這樣的團隊帶頭人為數不少，我在美國和國內，都見過許多。我稱他們為理想主義者，就像你讓一名藝術家去開畫廊，他可能最關心的是一幅畫是不是夠美、是不是符合自己內心追求的藝術標準，而不是它能賣多少錢。事實也如此，我見過許多畫廊倒閉，都是因為它們的老板是優秀的畫家，卻不是合格的商人。
說到底，公司的利潤取決於產品銷售額和所有成本之差。其實道理很簡單，作為各部門的主管人員，他們應該致力於合理、充分使用團隊的各種資源，盡可能地降低成本，杜絕一切浪費，並追求最大收益，因為這是團隊成長的基礎，也是每個成員價值得以體現的最大保證，除此之外，別無他途。在這個過程中，任何一點紕漏都會憑空增加成本，比如一個錯誤的決策、一些長期存在的不良習慣、不合理的流程、各種不統一的標準等等因素。
在這裏，我說一下團隊主管的四大職責：
（1）為老板創造利潤；
（2）為社會謀求就業；
（3）為員工謀求福利；
（4）為消費者謀求品質。
公司沒有利潤，它就無法生存，利潤是一家公司的命脈，當你接手一個部門或一家公司時，請一定再次對自己強調這一點，並將它當作最高信仰。
● 隻專注於業務問題，卻忽視了管理工作
我知道不少經理人，他們總是太過專注於具體的業務問題，以至於完全迷失了自己本職工作的目標：我應該做好管理，而不是從事具體業務。一個好的管理者，他應該在自己及他人遇到問題時，不忘自己的主要目標是什麽。
無論你是什麽出身，當你處在管理崗位時，你就不能隻做你願意做和擅長做的事。有些事雖然不是你的樂趣所在，你也要兢兢業業地去把它做好。一支團隊主管，他必須時刻提醒自己，自己要做的是縱觀全局，帶領團隊向工作的總目標邁進。
● 隻是員工的工作夥伴
如果你隻想和員工成為工作搭檔和夥伴，除此別無其他想法，那我告訴你，你等於不諳管理之道。團隊主管的職責，除了管理工作之外，還要深層次地去管理手下的生活及內心狀態。
1．平時要注意觀察屬下的情緒
員工的情緒會直接影響到工作成效，對他們不僅需要在工作中進行監督和指導，還需要在生活上進行關懷。幫助員工快樂地生活，是主管的職責之一。《孫子兵法》中就說：“視卒如嬰兒，故可與之赴深溪；視卒如愛子，故可與之俱死。”幾千年的智慧了，但是今天的不少企業領導人還是不懂這個道理，經常犯粗暴對待員工的錯誤。
一個合格的管理者應該勤於觀察手下是否有異常的非工作行為，比如哪些情緒不對勁，是沮喪還是自負，然後采取適當的措施（像心理輔導等），建立良好的溝通管理，讓員工的心聲有暢快傾訴的對象。
2．你需要改善他們的工作環境和條件，並將你的管理知識和經驗傳授給他們
平時，隻要情況允許，就應該多讓員工參與你的決策工作。而且在緊張的工作中，千萬記住，不要把他們累垮，不要將加班當成家常便飯。在工作之餘，鼓勵他們到外麵吃午飯、喝喝午茶、呼吸一下新鮮空氣，而且一些休閑活動可以叫上他們一起參加。當然了，也決不能讓你的團隊中出現閑得發慌的人。
3．管理者切記不要在下屬麵前擺出一副“我很累、很緊張”的樣子，以免將不良情緒傳染給他們
不少老板一進公司，就喜歡擺著一張臭臉，尤其是我國企業的一些管理者。他們覺得自己這樣，就能給員工一定的壓力和震懾，讓他們賣力工作。
其實不然，效果往往適得其反。老板臉色不好，情緒不佳，員工本來放鬆的工作狀態反而遭到了破壞。大家在緊張之餘，會一直想：是不是我做錯了什麽？會遭到懲罰嗎？忐忑不安之下，工作效率就會大受影響。
4．你需要從細微之處做起
我們可以製定一些對於員工表示關心的具體措施，比如當一名新員工到崗時，由經理以上的領導為他們做入職介紹；當員工生病時，你可以親自為他準備病號餐、聯係就醫、到家探視、電話慰問等；當你對員工說話時，可以先詢問對方是否能夠接受自己的語氣。再比如，當公司晚上加班的時候，主管可以問候一下加班人員吃飯了沒有，要不要去買點東西吃，加完班怎麽回家，需不需要找車，等等。真正的關心，往往來自細微之處，而不是幾句大而無用的空話。
5．關心員工工作能力的提升
員工出來工作的目的，除了要保證生存所需外，還希望能學到東西，求得職業發展。每個人的心中都有一個關於事業的夢想，這一點你必須清楚，然後正視。所以，當一名員工在工作中犯錯時，他們最想得到的其實不是避免批評，而是希望有人能立即給他指出來，實質性地幫助他進步，改善工作，讓他在職業生涯中能有所收獲。如果你對他們的工作過程漠不關心，隻追問結果，拿他們當提供利潤的工具，利用完了扔一邊了事，那麽員工是很難對公司保持忠誠度的。
● 沒有訂立工作和行為的明確標準
如果你不訂立相應的規則和標準，卻強製性地或隨心所欲地要求他們必須完成什麽工作，那麽管理將會陷入一團混亂。因此你需要歸納和妥善地訂立行為、工作標準，並坦誠地與手下溝通，使他們每個人都樂意遵守工作標準，那麽團隊的業務就一定會日趨發展，你的管理工作也會更加順手。
標準象征著一家公司的品質，這也是團隊的尊嚴和誓約。如果管理者的要求模糊，從成員那裏得到的回應亦會模糊。如果你要求的隻是那麽一點點，那就別指望得到更多。請勿驚訝於你從員工那裏得到的是那麽少，因為你當初要求的就隻有這麽多，怪就怪你自己，而不能一味地責怨你的員工。
● 沒有對下屬進行訓練
團隊管理者麵臨的兩大挑戰是：你需要不斷地促使員工達成規定水準以上的績效，然後督促他們持續不斷地保持這種績效水準。如果你想讓自己的屬下達成標準以上的績效，那麽你必須讓他們養成忠實地執行命令和嚴格遵守各項規定的好習慣。想想看，你做到了沒有？怎樣培養員工良好的工作習慣呢？下麵這些辦法，是經常被管理者忽視的：
形式化：每一個人都必須按照事先規定的形式去做，而不是隨心所欲。
行事化：當形式化認真地持續一段時間後，就逐漸演變成行事化了，員工需要為做事而做事。
習慣化：當行事化行為持續一段時間後，每個人就會養成一個做事情的好習慣，團隊的執行力也就有了保障。
● 一味地寬恕那些不能勝任的員工
你要知道，“有效的對立”其實不是加劇團隊空氣緊張的罪源，而是一種管理技巧。當某人的行為出現問題時，你想去矯正，就應立刻告訴他，批評之後，再鼓勵對方積極采取比較正確的行為。而當這名員工實在不能勝任時，你就不能寬恕，否則就等於縱容。
遺憾的是，許多管理者難以做到，他們總是在比誰的“狹隘的愛”最多。他們在無形中縱容了不勝任的員工，原因是這人身上有讓自己認為的優點。於是，他冤枉地做了一名濫好人，最後造成了工作上的失誤，影響了公司的整體利益，也沒有獲得對方的感恩。因為一個不能勝任工作的人，就算他被格外開恩留在這裏，也是不會感激那個施恩者的。
團隊有其組織倫理，其中很重要的一條就是：要當員工的上司，而不是他的哥們。在一支團隊中，任何人都不能破壞規矩，如果有人違反了規矩而你不做處理，這本身就是在破壞規矩，是非常要不得的。
在這裏，你很有必要了解一下破窗理論：環境具有強烈的暗示性和誘導性，我們必須立刻修補好第一扇被打碎玻璃的窗戶，否則，會有更多的玻璃被打破。在組織中，製度第一，感情第二。一個隻講情理不講規則的管理者，他本身也在逐漸變得不勝任。要知道，一個所有的人都能夠做到基本勝任的組織，它的效率和效果要遠遠地高於隻有幾個人勝任或超勝任的組織。
而且，當你寬恕那些平庸者和犯錯的手下時，對於能勝任和工作努力的員工，則是一種不公平。縱容不勝任者就是在製造不公平，你的部屬通常不怕苦、不怕累，但他們就怕不公平。
● 隻知道讚賞績效最優的員工
隻要你的員工達到相應的工作目標，哪怕有些不如意之處，你也應該及時給予讚賞和鼓勵，而不應隻表揚那些做得最好的人。隻要他們的績效適當，有一定的貢獻，便應該給予嘉獎，當他們再次達到新目標時，就給他更多的嘉獎。
有兩名保齡球教練分別訓練各自的隊員。他們的隊員都是一球打倒了7隻瓶。教練甲對自己的隊員說：“很好！打倒了7隻。”他的隊員聽了教練的讚揚很受鼓舞，心裏想，下次一定再加把勁兒，把剩下的3隻也打倒。教練乙則經常對他的隊員說：“怎麽搞的！還有3隻沒打倒。”隊員聽了教練的指責，心裏很不服氣，暗想，你咋就看不見我已經打倒的那7隻呢？結果，教練甲訓練出來的隊員成績不斷上升，教練乙訓練的隊員卻打得一次不如一次。
像教練乙這樣的主管，現在到底有多少？他們很像一些學校的老師，隻關心尖子生和優等生，對於中遊以下的學生（哪怕他們學習刻苦）也不聞不問，冷眼相視。功利的管理態度，會在團隊內部製造另一種不公平—那就是績效歧視。
● 試圖去操縱員工，這是最不可原諒的錯誤
美國管理學家泰羅有一句名言：“為了提高效率，上級隻保留處理例外和非常規事件的決定權，例行和常規的權力均由部下分享。”身為經理人或部門主管，許多人常犯的一個錯誤就是，他們采取了一個拙劣的方法—為了工作效率，不停地強化控製，使職工覺得自己受到了操縱，從而產生極為不利的影響。
管理者如果把自己當作團隊的監工，往往就會獨攬大權，並把所有的員工都看成是為自己服務的，像是在看家，而不是在公司共事。這樣的上司，恐怕永遠都成不了一名好的管理者。因此一個高明的管理者，他首先要明白一點：我的工作是在管理，而不是專製。所以他必須學會分權與授權，想辦法激發員工的主觀能動性，從而提升他們獨立處理工作上事務的能力，鼓勵他們大膽去做。隻有讓員工感到自己是主人的團隊，才會有強大的競爭力。如果你把員工當木偶，員工早晚會把你當作暴虐的商紂王和隋煬帝。