第三章 戰略機會新洞察：打開禮品市場，豐富品牌流量結構

1.從未來穿戴到未來健康。

2019年華與華提出“可穿戴按摩儀”的品類戰略，讓SKG每年投入的大額研發費用有了主線路。隨著產品線的戰略性擴充，SKG在線下終端的形態能實現從陳列占位，到專櫃，到專賣店，再到旗艦店的四步躍升。

根據這一品類戰略，SKG公司的中文名也在後來更改為“未來穿戴健康科技股份有限公司”。

戰略是一種湧現，隨著SKG產品的豐富，“可穿戴按摩儀”不足以覆蓋筋膜槍、血壓手表等新產品。而這些產品都有一個共性——健康科技。用科技改善健康的理念，研發生產顏值上好看、使用上好用、功能上有用、放心用的產品。

2.打開禮品市場，豐富SKG品牌流量結構。

回到那張流量結構圖，可以看到當年SKG的銷售有12.2%是來自禮品集采的，這種集采是什麽？航空公司、保險公司、銀行係統都會采購SKG產品當作活動的會員積分兌換禮品，那也就說明SKG本身就具有很好的禮品屬性。同時，在經銷商店員的訪談中也發現SKG門店的30%～40%的購買，也都是因為送禮，這是一個巨大的商業機會。

SKG在送禮中的天賦——送的是“健康”。為此項目組提出了“科技健康禮，就送SKG”的品牌口號，打開SKG的禮品市場，形成消費者的口語報道，在節日裏，為消費者提供了一個選購的理由，直接拉動了門店團購的銷售。

SKG在全國有200多家門店，而每一家門店其實都是一個廣告位，都是一個元媒體。項目組在門店裏開發了禮品裝置，通過這個禮品裝置去做不同主題的營銷設計，到了聖誕節可以“買SKG送給朋友”，到了情人節就可以“買SKG送給愛人”。

而對公司采購來說，我們要降低的是采購人員的決策成本。因為對一家公司的采購來說，采買禮品其實是一件非常麻煩的事，買的這個產品員工喜不喜歡？我的預算夠不夠？我買回去，老板會不會說我買錯？

所以項目組找到了一個決策性的折頁，用一個物料來解決這個問題。

首先采購的第一邏輯是根據價格做選擇，所以我們折頁裏麵的產品排布不是按照產品的品類去分，而是按照價格檔位，分為千元以內的、五百元以內的，同時不同係列也各給出一個購買理由。最後，如果還擔心會不會買錯？再給你上個保險，告訴你騰訊、華住都在買我們的產品，你肯定不會選錯，老板也不會怪你。有了這樣的折頁之後，就形成了這樣的一個購買市場。

SKG“科技健康禮”的企業戰略，讓SKG的事業與人類的生命健康事業相結合，成為用科技改善健康領域的首選品牌。

▲　SKG流量結構圖變化

可以看到SKG這三年來的流量結構變化，無論是它的零售市場，還是它的禮品集采市場，都慢慢地提高了比例，它的流量結構也慢慢地趨於平衡。有了平衡的流量結構，才會有企業經營安全的可能。

SKG未來的路還很長，華與華會始終在思考如何能助力SKG建立自己不可撼動的事業，為實現戰略自由、安全經營，走向一生不敗，而努力。