3 “陽台英雄” ——添加強有力的信息
假設你當了7年美國總統，在此期間，美國經曆了住房危機、經濟大蕭條和經濟複蘇。現在，你有機會向數百萬電視觀眾通報國家現狀，你會怎麽做？
合理的做法是拋出就業增長、債務償還和消費者信心增強等一係列數據。這些數據非常重要。但大數據很抽象，引用一係列數據也顯得枯燥乏味。為了讓你的觀點更有說服力，你可以談談美國明尼阿波利斯市的麗貝卡·埃勒和本·埃勒。奧巴馬擔任總統時就是這麽做的。
在2015年的美國國情谘文演講中，奧巴馬說：“7年前，埃勒夫婦結了婚，並有了孩子。金融危機爆發時，本所在的建築行業停工了，而麗貝卡在當服務員，還上了助學貸款資助的社區大學。他們節衣縮食，情況慢慢地好轉了。麗貝卡找到了一份更好的工作，薪水也提高了，本又在建築行業找到了工作。他們生下了第二個孩子。麗貝卡寫信給總統：‘當你不得不振作起來的時候，你就能振作起來，這真是太神奇了……我們一家人都很堅強，相依為命，一起度過了非常非常艱難的時期。’”
他重複了最後一句話：“我們一家人都很堅強，相依為命，一起度過了非常非常艱難的時期。”接著說，“在美國，麗貝卡和本的經曆就是我們共同的經曆。他們代表了數百萬辛勤工作、節衣縮食、做出犧牲、重新振作起來的民眾。你們就是我競選總統的原因。6年前的今天，在金融危機最黑暗的幾個月裏，我站在國會大廈的台階上，承諾我們將在新的基礎上重建經濟，那個時候我想到的就是你們。正因為你們的堅韌不拔、奮力拚搏，我們的國家才有可能變得更加強大。”
奧巴馬演講時，麗貝卡和本都在現場，麗貝卡就坐在國會陽台上的第一夫人身旁。埃勒夫婦正是“陽台英雄”，他們真實存在，能引發人們的共鳴，是無數普通民眾的代表。你也可以在演講中用“陽台英雄”這樣的人物舉例。
作為主題專家，你可能大部分時間都在說一些抽象、複雜的概念。但你可能也知道，當演講的內容枯燥乏味又晦澀難懂時，想長時間地吸引聽眾是多麽難。“陽台英雄”可以讓你的觀點鮮活起來，變得有吸引力。
第一位使用“陽台英雄”這一說法的美國總統是羅納德·裏根，他在首次發表國情谘文演講時使用了這一說法。每年，美國總統都會利用這次演講的機會，向國會聯席會議以及數百萬通過電視觀看演講的民眾匯報國家取得的進步，以及他所在政黨來年的立法計劃。可以想象一下，在1小時內總結一個國家的工作該有多不容易。
以下是對裏根在首次國情谘文演講中提到的內容的總結：經濟、稅收、政府支出、外交政策、憲法、軍事、民權和萊尼·斯庫特尼克。等一下，萊尼是誰？
裏根解釋道：“就在兩個星期前，波托馬克河上發生了一場可怕的悲劇，我們再次看到了美國最偉大的英雄主義精神——敬業的救援人員從冰冷的河水中救出飛機失事受害者的英雄主義。我們還看到了年輕的政府雇員萊尼·斯庫特尼克的英雄行為。他看到一名婦女沒有抓牢直升機纜繩而墜入河中，便跳入水中，將她拖到了安全的地方。”
此時，全場起立，為斯庫特尼克鼓掌。掌聲雷動，足足持續了42秒。斯庫特尼克就坐在國會陽台上，身邊是當時的第一夫人南希·裏根。在經久不息的掌聲中，裏根目視著身穿灰色西裝的斯庫特尼克，向他致敬。隨後，裏根說：
“在美國，還有無數默默無聞的平凡英雄——父母為了讓孩子過上比他們所知道的更好的生活而長期付出，拚搏奉獻；教會和誌願者讓窮人有飯吃、有衣穿，照顧他們，為他們提供接受教育的機會；數以百萬計的民眾讓我們的國家和我們國家的命運變得如此特別。他們都是無名英雄，可能還沒有實現自己的夢想，但他們將這些夢想寄托在自己的孩子身上。不要聽信任何人說的‘美國最輝煌的日子已經過去，美國精神已經被征服’。在我們的生活中，我們已經太多次看到美國精神的勝利，所以我們不會再相信這些鬼話。”
自裏根1982年發表國情谘文演講以來，哪些美國總統邀請英雄在國會陽台上就座了？答案是所有的美國總統。為什麽？因為英雄效應很成功。
總統有世界上最好的演講撰稿人為他們寫國情谘文的演講稿，但凡有更好的辦法吸引聽眾，他們肯定會替換掉樹立楷模這一招。但是他們沒有。
你是否經常使用“陽台英雄”這個招數？我想你恐怕沒有。我不是在指責你，但這是我的經驗之談。自1998年以來，我已經指導過無數的領導者。當我第一次看演講者的方案時，那些方案裏幾乎沒有任何“陽台英雄”的影子。
你可能會想：“等一下，我是談論重大問題的專家，並不是美國總統——至少現在還不是。我談的不是軍事功績、失業率或政策計劃，怎麽能用‘陽台英雄’呢？”
那就談談你的工作是如何影響他人的：別人會問你什麽？他們透露了哪些顧慮？他們正在努力實現什麽願望？就說說這些吧。讓你的工作充滿人情味，說說你如何幫助別人回答這些問題，解決他們的顧慮，讓他們走向更宏大、更光明的未來。
你的“陽台英雄”不需要掌控全場，也不需要有多偉大，但必須真實、能引發共鳴，這樣你的聽眾才能對你的影響力有所了解。講述一個典型人物——一位“陽台英雄”——再讓更多的人產生共鳴。隻要做到這一點，你就會看到聽眾的眼睛裏閃爍著光芒，感受到他們高漲的情緒，說不定他們還會激動得站起來。
說說有代表性的真實人物，引發聽眾的共鳴。
1磅(7)黃油
“陽台英雄”就是強有力的信息。要了解信息強有力的原因，我們得先認識一下西納·米勒。
西納是一名職業籌款人，在病童醫院基金會工作。該基金會是加拿大多倫多知名兒科教學醫院病童醫院的籌款機構。基金會最近發起了一項活動，要籌集15億美元來建造一所新醫院，資助醫療研究並幫助世界各地的醫生和護士為病人提供更好的治療與護理。這是加拿大規模最大的醫院籌款活動。我負責指導醫院的管理層和基金會的領導人宣傳這項活動。
西納·米勒從事籌款工作不僅僅是為了養家糊口，還為了拯救生命。“我見過一個嬰兒，隻有1磅黃油那麽大，可以放在我的掌心裏。”她說著，雙手比畫著1磅黃油的大小，“她住在我們醫院的新生兒重症監護室裏。你可以想象一下，4個早產兒和他們的家人擠在醫院的一間病房裏——因為我們醫院的新生兒重症監護室沒有單人間。我們用紅色膠帶在病房的地板上為每個孩子隔出了約17平方米的空間。”她一邊解釋，一邊伸出胳膊在空中比畫大致的分區。
這麽多脆弱的嬰兒擠在一起會引發各種各樣的危險和並發症。米勒繼續說道：“對許多新手媽媽來說，在自己家裏找個私密空間給孩子喂奶已經夠難的了。想象一下，離你隻有幾步之遙的地方還有其他3個家庭，你還能喂奶嗎？這樣做壓力太大了，也讓人筋疲力盡。”她停頓了幾秒，繼續說道，“在筋疲力盡的狀態下，我們更容易生病。如果一個母親病倒了，按規定她就得回家，不能來看自己的孩子，以免傳染病房裏的其他嬰兒。如果你是那位母親，你該怎麽辦？”
這個時候，西納已經抓住了所有聽眾的心。她放慢了語速，接著說道：“或者還有更糟糕的情況。想象一下，作為父母，你需要進行一次最困難的對話——和你的孩子永別——而此時其他家庭就在幾步之外。”
宣傳不僅要表達情感訴求，還要以一種合理的方式來強化案例，比如引用頂尖兒科醫院的最佳方案，並將它們與病童醫院當前和擬議的方案進行比較。西納做到了這一切，她籌集了幾百萬善款。
西納使用了強有力的信息，你也可以。這些信息會引發人們強烈的反應，比如：“太糟糕了。”“我不能接受。”“我們必須改善這種情況。”“我能幫上什麽忙？”。強有力的信息也能得到積極的反饋，比如：“這實在令人讚歎！”“這正是我需要的。”“我也想要！”。
用強有力的信息來喚起你希望看到的強烈反應。
“陽台英雄”就是一種強有力的信息。接下來還會講到其他信息，無論是為了拯救生命而籌款幾百萬美元，還是為了在日常生活中捍衛自己的立場，你都可以有選擇地使用這些信息。
3個詞和3個圈能產生多大的影響？
你能不假思索地說出多少個當代廣告商的名字？我說的不是奧格威或麥肯這些已故的廣告商，當然唐·德雷柏(8)也不算。我說的是還健在的沒有退休的廣告商。
有一位廣告商的大名你可能有所耳聞，但並不是因為他的業績。在普吉特灣的一次演講中，他在活動掛圖上畫了3個圓圈，並寫了3個詞語。這場名為“偉大的領導者如何激勵行動”的演講被錄製下來並發布到了網上。目前，該視頻已經被播放了超過5000萬次，並被翻譯成47種語言。為什麽這個視頻如此受歡迎？因為他將一個簡單實用的概念和與之相關的鼓舞人心的具體案例結合起來了。在中間的圓圈裏，他寫了“why”（為什麽），意思是“你為什麽要做你現在做的事”；另一個圓圈裏寫的是“how”（怎麽做），意思是“你是怎麽做現在做的事情的”；最後一個圓圈裏寫的是“what”（什麽），意思是“你在做什麽”。為了闡明三個圓圈分別代表的意思，他舉了蘋果公司這個大家都能理解的例子。
這個人就是西蒙·西內克。西內克寫過一係列暢銷書，每年都要向成千上萬的人做關於領導力的演講，出場費高達幾萬美元。如果沒有這些演講經驗，他在TED舞台上的影響力就無從談起，也不可能對包括軍事首腦、全球品牌首席經理人和頂級智囊團在內的數百萬聽眾產生深遠的影響。
縮小差距
你可能會想：“好了，我明白了。我知道要舉例子。”但你猜怎麽著？如果你也像大多數既聰明又成功的演講者一樣，你可能還真不明白。隻有那些最優秀的演講者才會明白。
你覺得在一場18分鍾的常規演講中，TED100強演講者會舉多少個例子呢？我就這個問題問過無數人，他們通常回答3到5個。這個回答是錯誤的，正確答案比這個數字高得多，是18個，也就是每分鍾舉1個例子。
在TED100強演講者中，有些人舉1個例子要花幾分鍾，而有些人不到3秒能說出3個例子。依我之見，時間長短並不重要，每個例子都有存在的價值，不管講述的時間是長還是短。不要把數量和質量混為一談——我隻是想在專業人士有機會談論工作的時候，設定一條基準線來比較我通常看到的情況。
你覺得我的客戶——都是既聰明又成功的戰略顧問和商業領袖——在這類18分鍾的演講中會舉多少個例子？我看了他們的初稿後，發現答案趨近於零。為什麽他們不多舉幾個例子呢？因為他們太想麵麵俱到了，根本沒有縮小目標範圍。你的演講和最佳演講之間可能存在不小的差距。你要做的是縮小目標範圍，再想辦法舉例，把你沒說完的想法生動地呈現出來。你可能還需要做一些別的工作。為了對你有所啟發，明白多舉例子的其他好處，下麵先來看一些示例。
與明星企業掛鉤
有一個很有意思的挑戰。先想一個你的同事或客戶認為有用的概念，再把它畫出來。也許你畫的是一個二維矩陣圖，X軸表示相對市場占有率，Y軸表示銷售增長率。如果你不知道這個矩陣，那我告訴你，這是波士頓谘詢集團有名的波士頓矩陣。
現在，準備好能鼓舞人心、引發共鳴的具體實例來激活這個概念。接下來，在不舉任何例子的情況下解釋這個概念，注意觀察聽眾的反應，然後加上例子，對比兩種情況下聽眾的反應。
如果你問一些商業精英是否知道波士頓矩陣，肯定很多人知道。但是，如果你讓他們說出任何其他頂尖谘詢公司的機製，很多人都說不上來。事實證明，波士頓矩陣已被證明是一個細分產品的好方法，也是一個讓企業在市場中脫穎而出的好方法。
舉例說明機製和框架。
注意力被破壞還是被喚醒？
艾倫是一家市值140億美元的全國性零售商的負責人，我聽過他在一家午餐俱樂部裏發表的演講。演講是在一個到處都是陶立克柱的大型宴會廳裏發表的，一些國家元首、科技巨頭和皇室成員都在那裏發表過演講。
艾倫身穿清爽的藍色西服，在貴賓桌前來回穿梭。推杯換盞之後，他帶著孩童般的熱情說，公司提供的數據有助於他們真正了解加拿大人並出售合適的產品。但是，僅靠分析並不能點燃聽眾的熱情。於是，他接著問道：“你們覺得加拿大人在曲棍球比賽中向左和向右射門的比例是多少？多年來，直覺告訴我們，兩種情況應該大概持平。我們現在才知道，真實情況是有56%的人會向左，44%的人會向右。而且，全國各地的比例並不相同，濱海諸省隻有25%的人會向左，而在不列顛哥倫比亞省，情況則恰恰相反。人們能夠買到合適的產品，一部分原因是產品在合適的商店分類得當，而且庫存也合適。我們的數據能夠確保我們在全國各地的商店都備有合適的曲棍球杆（左手杆和右手杆）。”對典型的加拿大零售商來說，拿曲棍球杆來舉例再合適不過了。
請注意，艾倫舉的例子非常具體。他不隻談到了“合適的產品”，還聊起了曲棍球的左手杆和右手杆。他沒有提到通用的管轄區概念，而是引述了濱海諸省和不列顛哥倫比亞省的例子。這樣的描述具體、生動，令人難忘。
這麽做不是為了簡化，而是為了方便聽眾理解核心理念，避免用“行話”去解釋，或者說，避免用我最近看到的一個新詞——“一氧化行話”(9)——去解釋。如果讓你解釋經濟的運行方式，你該怎麽說？不難想象，堆砌術語的話是多麽容易失去聽眾。瑞·達裏歐是全球最大的對衝基金——橋水基金——的創始人，他寫了一本暢銷書，叫作《原則》。在一段名為“經濟機器如何運行”的30分鍾的視頻中，他解釋了經濟是如何運行的。其中，他解釋了推動經濟發展的3個因素，並舉了貸款購買電視和拖拉機等例子進行說明。截至今天，就在我寫下這句話的時候，該視頻已經被瀏覽了超過2300萬次，也許超過了教過你的經濟學教授的視頻。
通過舉例，把抽象的概念具體化。
你希望誰在駕駛艙裏？
如果你舉的例子都與你的工作有關，你的可信度將會進一步提升。你希望誰來駕駛你乘坐的飛機呢？是一位擁有幾個博士學位和飛行員執照的航空工程師，還是電影《薩利機長》男主人公的原型切斯利·薩倫伯格？薩倫伯格這位前空軍戰鬥機飛行員曾駕駛一架載有155名乘客、2個引擎都因鳥擊而失靈的空客A320飛機安全降落在哈得孫河上。薩利機長的經驗可以贏得乘客的信任。從工作中得到啟發的例子可以讓你巧妙地展示自己的經驗，讓聽眾對你的能力產生信心。
開啟演講教練生涯的那一年，我27歲，但看起來像17歲。在和一些商業精英聊起我當時的工作時，他們通常會給予積極的評價，但這些評價不置可否，甚至帶著些許客氣的不屑一顧。比如，他們會說：“哦，太棒了。33年前，我在大學裏上過一門演講課，課程非常棒。”當他們發現我的客戶並非等閑之輩，而他們自己也認可了我的指導效果後——正如例子中所說的——他們就會張開雙臂，靠過來說：“能否請你對我的演講指點一二？”
我並不是建議你無端地透露客戶姓名或違反保密協議。你可以有選擇地闡述你的觀點，使其更清晰，更具說服力，而不會顯得驕傲自滿或不專業（稍後會談到保密問題）。
用舉例來建立威信和信任。
長久的印象
一位廢品管理專家在廣播裏談到“心願回收”——消費者把他們不忍心扔掉又不能回收的東西放進自家的藍色垃圾箱（可回收垃圾箱）裏。電台主持人問：“都有什麽東西呢？”專家回答：“上周，我們從某個人家的藍色垃圾箱裏翻出了一套十瓶保齡球。這個我們是沒辦法回收的。”從那以後，我再也沒有寫過或者聊過心願回收這件事，但保齡球的例子留在了我的記憶裏，清晰而難以忘懷——也許是因為我覺得高中時穿保齡球鞋會很酷吧（我試過了，並沒有很酷）。
舉例說明很容易，但在實際演講時，大多數人並沒有使用它，或者遠遠無法做到1分鍾舉1個例子。在你的演講中多舉例，就會讓更多的人認同你的想法，你也會對自己的能力提出更高的要求。
舉例讓概念便於理解和記憶。
大廳裏的擁抱
麵對經曆不幸的人，你問過多少遍“有什麽我能幫你的嗎”這句話？看了雪莉·桑德伯格和艾倫·德詹尼絲的談話，我明白了許多道理，再沒問過這個問題。那是在《艾倫秀》的節目現場，她們就坐在演播廳明晃晃的棕櫚樹背景前呈一定角度擺放的白色皮椅上。
雪莉說她在墨西哥度假時失去了丈夫戴夫，她不得不告訴她的2個孩子，他們再也見不到自己的父親了。
艾倫問她，如果他人沉浸在悲傷的情緒中，我們應該說什麽，不應該說什麽。雪莉解釋說，她以前常常會問別人自己是否能為他們做點兒什麽。雖然是真心想幫忙，但她意識到這麽問是將負擔轉移到試圖幫助的人身上——他們必須要做出回答。當她被問到這個問題時，她告訴艾倫：“我不知道該說什麽。如果可以，我會說：‘那好，你能讓父親節消失嗎？這樣我就不用每年跟著過節了。’”
演播廳裏鴉雀無聲。艾倫下意識地點了點頭，雪莉繼續說：“與其問別人自己該做什麽，不如主動做點兒什麽。”接著，她講述了一個朋友的故事。那個朋友的孩子在治療了幾個月後還是離開了人世。“他的一個朋友給他發短信：‘不管你下不下來，1小時內我都會出現在醫院的大廳裏，等著擁抱你。’這句話極有分量。”
這句話確實極有分量，它讓我無法釋懷。每次看到有人遭遇不幸，我都會盡我所能，給予幫助。雪莉·桑德伯格改變了我對那些苦命人的行為的理解——她隻說了一個故事就做到了。
用故事刺激個人做出改變。
令人神往的頓悟
改變個人行為是很難的，在企業層麵進行變革就更加困難了。史蒂夫現在領導著一家全球管理谘詢公司。幾十年來，他一直在努力幫助公司向更好的方向發展。
某天，我和史蒂夫坐在一家意大利餐廳裏喝咖啡。這家餐廳讓你仿佛置身於金融區中心一個通風的巨型酒桶中。他質樸的發型和身上穿的谘詢顧問製服，都讓你感覺他就是你期望的那種利用自己在工程和軍事方麵的背景，為客戶的公司提高效率的人。
如果你想造一艘船，先不要召集人手去收集木頭，也不要給他們分配任務，而是要激發他們對海洋的渴望。
——安東尼·德·聖埃克蘇佩裏
讓我沒想到的是，他說：“前幾天我頓悟了。我參加了一個會議，會上我們討論了企業轉型路上常見的‘絆腳石’——得不到管理層的支持、技術的不確定性、缺乏共同願景……我突然想到，還有一個更重要的障礙幾乎總是被忽略，那就是故事——一個包羅萬象、彰顯凝聚力、用來團結和激勵企業員工的故事。”
他眼睛一亮，繼續說道：“你還記得小時候做過的科學實驗嗎？把鐵屑撒在一張紙上，再在紙下麵放一塊磁鐵，會發生什麽？所有雜亂無章地散落在各處的鐵屑都會聚集在一起。如果沒有磁鐵，想聚集鐵屑是很難的，就像試圖在沒有精心設計故事的前提下推動企業轉型一樣。”
“許多企業由習慣用左腦思考的分析型人士主導，他們注重分析和業務流程。”他接著說道，“雖然這些都很重要，但還不足以讓我們達到預期的目標。專注於設計、經曆和傳達引人注目的故事，有助於企業的轉型，這是任何體係、方法或數據本身都無法比擬的。”
史蒂夫這番觀察後得出的結論並不是零散的思考結果，而是基於幾十年來為大公司大規模的轉型提供谘詢的來之不易的經驗。在沒有故事的情況下，改變一個企業的行為是極其困難的。
用故事提高企業凝聚力並推動變革。
故事是你可以用來打動全場的最有力的手段之一。我們已經見識了它是如何推動變革的。在深入探討如何使用第54頁提到的“故事構建模板”構建更好的故事之前，先快速了解一下為什麽要講故事的其他理由。
故事拯救生命
想象一下試圖安全地經營一家大型礦業公司的情況——這家大型公司需要投入重型設備和大型機械，擁有數千名員工，且每天24小時持續運轉。自2005年4月成為泰克資源有限公司的首席執行官以來，這一直是唐·林賽的工作。泰克資源有限公司擁有10個主要礦山的股權，包括加拿大不列顛哥倫比亞省麋鹿穀的格林希爾公司。
2005年10月20日，那是一個霧蒙蒙的夜晚，一個名叫特裏·特瓦斯特的煤礦救援隊長在操作推土機時遇險。他誤把推土機開過河岸，掉進了坑底。這場悲劇成了泰克公司的轉折點。“我們都說，適可而止吧。”林賽解釋道。之後，他們決定實施“勇敢的安全領導力”計劃。
該計劃是根據這樣一種認識製訂的，即僅靠強有力的技術安全計劃無法創造可持續的安全文化。“人是複雜的。我們會做出選擇，也會犯錯。”林賽說。為了打造積極的安全文化，泰克公司將每天在工作中做出的選擇對其他人的生活產生的影響，通過故事細化到每一個人身上。
例如，泰克公司在加拿大阿爾伯塔省辛頓南部卡丁內河的分公司的會計托妮·福斯特描述了丈夫戈登·福斯特是如何從11米高的地方摔落到水泥平台上的，並解釋了喪夫之痛對她的影響。“我每天都會開車經過這條高速公路。”她一邊說，一邊拿出一張照片，上麵有一條雙車道的高速公路穿過起伏的鄉村，一直延伸到遠處的群山腳下，“每天我都會開車經過他的墓地。我必須告訴你們，這真的讓我心痛，真的太痛心了。”她抿緊雙唇，不讓痛苦的情緒噴湧而出，“我願意付出一切來換取哪怕多1分鍾的機會。”
她很清楚自己為什麽要發言：“無論多麽痛苦，我都要站出來分享這個故事，是因為我相信我們可以從中吸取教訓。”最後，她懇請同事們擔起責任，敢為人先，毫無保留地說出自己的觀點。這對員工及其家人的生命都很重要。
自“勇敢的安全領導力”計劃啟動以來，已有1.7萬名員工和長期承包商參與了該計劃。在這項計劃中，積極改變的故事也發揮了重要作用，比如在智利北部夫拉達布蘭卡的泰克露天銅陰極礦工作的起重機操作工豪爾赫·埃斯皮諾薩的故事。
他認為用250噸的起重機無法安全吊起一塊27噸重的水泥板，但有些工人還是堅持繼續用該起重機吊起水泥板。埃斯皮諾薩拒絕了。“我打電話給主管，告訴他，考慮到起重機的負荷，這麽做的確風險太大。”後來，他們租了一台350噸的起重機，安全地完成了任務。“發現不安全的因素，我們有責任說出來。”埃斯皮諾薩說。他是被泰克公司關注的無數位勇敢的安全領導者之一。
“我們堅信，成功締造成功，分享積極向上的故事可以創造積極的文化。”林賽說，“我們講故事的方式產生了深遠的影響。”在過去的10年裏，他們已經將員工受傷率降低了三分之二。這意味著每天都有更多的人能安全回家。
用故事個性化失敗，慶祝勝利。生活可能取決於此。
絕不忘詞
眾所周知，在重要場合演講會讓大多數人感到焦慮。這種焦慮很大程度上源於我們害怕自己會忘記想說的話，擔心這些話會從腦海中溜走，我們會忘詞，會當眾出醜。許多人考慮周到，準備了筆記來提醒自己，以此降低忘詞的風險。可是，如果他們看筆記，目光就會離開台下的聽眾，音量也會降低。聽眾便不再認真聽講，彼此間的信任分崩離析。
有什麽更好的方法嗎？有，那就是精簡演講重點，用故事來說明觀點。故事會像鬆脂一樣粘在記憶中，而零散的記憶碎片很難被記住。改變方法、精簡觀點、增強說服力，你就能更加遊刃有餘地發表演講，聽眾也會記得更牢。
9年前，我聽到一位名叫韋斯的首席執行官跟同事談到提供卓越服務的必要性——這是一個很重要的議題，可能會有老生常談的勸告。然而，他沒有說那些老掉牙的話，沒有設定標準，也不要求別人一定要遵守什麽規矩。他明白得很——從他那頭稀疏而粗硬的白發就可以看出，他是一個精明的領導者。韋斯借故事拋出了自己的觀點，並讓聽眾選擇采納他的觀點。他也因此成為一群幹勁兒十足的專業人士的高效領導者。
他站在會場前方，講述了一對情侶入住紐約麗思卡爾頓酒店的故事。在辦理入住手續時，男士小聲對前台的工作人員說：“明天下午4點可以送一些香檳和草莓到我的房間裏嗎？”他笑了笑，繼續說道，“還有，不要讓我女朋友知道。”
前台工作人員也朝他笑了笑，俯身向前，輕聲地問他是否有什麽特殊意義。“沒錯，我打算求婚。我還沒有想好所有的細節，但我知道她會喜歡香檳和草莓。”
工作人員問他是否需要一些建議，那位男士迅速點了點頭。酒店的計劃讓任何人都難以拒絕——在早上的客房服務期間，一架望遠鏡被放置在客人的房間裏，對準了59街對麵的中央公園；到了下午指定的時間，那位男士讓他的女朋友用望遠鏡看池塘對麵的一位舉著牌子的酒店工作人員，牌子上寫著：“苔絲，你願意嫁給我嗎？”2分鍾後，有人敲門，送來了香檳、草莓和鮮花。
苔絲欣喜地答應了。求婚計劃順利完成。
聽了這個故事，你很容易就能明白提供卓越的服務和激發靈感為客戶創造卓越體驗的意義——客戶和自己的公司實現了雙贏。對身為酒店管理者的韋斯來說，這就是成功。他很容易就能記住關鍵環節，也很容易在講述故事時吸引全場的目光。
我聽過這個故事，但在之後的7年裏，我並沒有把它寫進演講稿裏，也沒有講過它。去年，在與另一位客戶交談時，我想起了這個故事，我不但能夠複述，還能把故事的精髓表達清楚。正如我妻子所說的，記憶不是我的強項。其實，容易記住的是故事。
為了便於記憶和複述信息，可以用故事來強化記憶。
永遠不要低估故事的力量。林登·約翰遜之所以能夠通過《民權法案》，是因為他和馬丁·路德·金講述的故事……更好地講述我們如何精誠合作的故事，是我作為總統一直感興趣的，也是我卸任以後還會繼續關注的話題。
——巴拉克·奧巴馬
催化信任
在演講時，講故事還有別的好處。研究表明，我們在聽故事時身體會釋放催產素，這是一種信任激素。許多人想努力成為值得信賴的顧問，而故事可以幫助你建立和加深信任，所以，在演講時你可能想盡早講述故事，好讓聽眾的大腦產生化學反應，從而催化信任。
用故事來建立信任。
一流的老師
還有研究表明，人們從故事講述者那裏能明白更多的道理。我所在的商學院中，一位教授一直被評為最佳教師，並不是因為他擁有哈佛商學院的博士學位，而是因為他用在世界500強企業做顧問的故事來授課。他有著控球後衛的體格，眼神似乎表明他知道你要說什麽——他確實知道。他會在全班同學麵前踱來踱去，突然說起他開著紅色跑車去學校時想到的事。然後，他會告訴我們，他是如何幫助一家全國連鎖藥店把利潤率提高10%的，方法是建議他們增加產品類別（銷售更多的雜貨）和售賣更貴的產品（化妝品），以此增加客流量，提高每個購物籃的消費金額。我們從他和他講述的小故事中學到的知識，比從其他那些編寫了教科書但沒有在過道裏給客戶提過建議的教授那裏學到的更多。
用故事來促進學習。
給你想要的東西
許多年前，我問我母親，我應該給我的女朋友（現在是我的妻子）送什麽禮物。她問：“她給了你什麽？人們往往會送別人他們自己想要的東西。”這個建議很管用。雖然我不會告訴你我送給女朋友的是什麽，但我要問你：作為一名聽眾，你是願意聽一長串令人作嘔的要點，還是願意聽一位專家用簡短的故事闡明幾個要點？哪個更吸引人、更令人難忘、更有說服力？
從收視率來看，《60分鍾》是美國電視史上最成功的黃金時段節目。它獲得了160項艾美獎。這檔節目成功的根本原因是什麽？該節目的製作人唐·休伊特說：“成功的秘訣很簡單，可以簡化為4個字——全世界的孩子都知道的4個字——講個故事。就這麽簡單。”
講個故事對休伊特來說很簡單。然而，大多數專家都是邏輯清晰的左腦思考者，而不是天生的故事講述者。不擅長講故事也沒關係，隻要定好框架，再使用幾個演講技巧，你就能串聯起一個小故事，擴大自己的影響力。
故事構建模板
有許多經典的講故事模式，比如“探尋之路”“英雄之旅”“白手起家”等。如果你在寫劇本或小說，這些模式很管用，但它們在大多數企業演講時用處並不大。以下是簡單的故事構建模板，可以幫助你在各種情況下更好地講述故事。
讓聽眾認真聽演講
什麽樣的電視劇會引發“刷劇”的熱潮？“刷劇”這個詞是2003年隨著網飛的流行而出現的。在此之前，你可能已經看過DVD版的電視劇《24小時》。在這部電視劇中，基弗·薩瑟蘭飾演的反恐特工傑克·鮑爾與時間賽跑，爭分奪秒地阻止襲擊、暗殺總統或大規模爆炸等事件，場麵驚心動魄。
很少有人會在短時間內抽大量時間去看一部電視劇，但是《24小時》能讓你認真“刷劇”——每一集的結尾都留下了太多的懸念，讓你不得不一直看下去，看看鮑爾是否能阻止災難，化解緊張局勢。即使不是在製作政治驚悚片，你也能讓聽眾認真聽你演講。辦法分為2步：
1.講述個人的故事。首先，故事應該是關於個人的（例如傑克·鮑爾或總統），而不是團隊（例如反恐小組）。體育媒體有時會將一場比賽描述為球員之間的兩兩對決，來為比賽造勢，比如湯姆·布拉迪VS尼克·福爾斯、科懷·倫納德VS斯蒂芬·庫裏、克萊頓·克蕭VS泰勒·格拉斯諾。一篇標準的體育新聞標題是這樣寫的：“世界杯半決賽，梅根·拉皮諾埃VS露西·布隆澤，這將是一場獨一無二的明星實力大對決。”媒體喜歡讓運動員們互相點評，來進一步推動戲劇性效果，拳擊手在冠軍爭奪戰前也會如此。這種操作很管用，能讓球迷投入到比賽中，激發他們的熱情。
事實證明，關注個人而非群體會有顯著的效果。俄勒岡大學的研究員保羅·斯洛維奇表示，人們更願意為一個挨餓的女孩捐款，而不願意捐助包括同一個女孩在內的數以百萬計的正在挨餓的女孩。
它總是與故事有關……故事要生動，就必須講述個案。
如果你增加案例，淡化了個案，你就淡化了情感。
——丹尼爾·卡尼曼（諾貝爾經濟學獎得主）
2.設置障礙。讓聽眾認真聽演講的第二步，是在故事主角及其願望之間設置一道障礙。在斯洛維奇的研究中，阻礙女孩實現過上美好生活的（隱含）願望的因素是饑餓。假設你有一個客戶叫塞奇，她是前衝浪冠軍，住在美國加利福尼亞州聖克魯茲。她打電話給你，說：“我給我可愛的手形衝浪板‘立普林’安排了一批狂熱的追隨者。從海灘流浪漢到投資銀行家都跟我說，這麽多年來，‘立普林’給了他們最甜蜜的體驗。他們不用衝浪板的時候，就把它當作藝術品掛在客廳裏。”雖然讚美聲不絕於耳，可她並沒有賺到很多錢。她接著說：“我想籌一些錢，這樣我就可以購買機器，擴大生產規模，還能將產品賣給一家全球連鎖店，他們喜歡我的衝浪板。可我不想找銀行借錢，也沒什麽有錢的朋友。我想看到我的衝浪板寶貝們出現在世界上最好的海浪上。”
障礙也有可能將主角置於困境中。在丹尼·博伊爾的電影《127小時》中，美國猶他州的冒險家阿倫·羅爾斯頓的胳膊卡在了峽穀中的一塊巨石下。如果他無法脫身，就會死掉。究竟會發生什麽呢？你必須看了才知道。
庫爾特·馮內古特把這個故事稱為“坑洞裏的男人”。也許你的客戶認為她的某個員工挪用了資金，公司的現金正在大量流失。你要怎麽做才能讓她擺脫困境——把她從‘坑洞’裏救出來呢？
戲劇是夾雜著不確定性的期待。
——威廉·阿徹爾（文學評論家）
人們喜歡戲劇，是因為其充滿期待和不確定性。這就是為什麽數以百萬計的人在體育比賽開始後會守在電視機前觀看，而不是在比賽結果已經揭曉、沒有不確定性的情況下看重播。在前述故事中，塞奇想要的是一個解決方案，而聽眾想知道的是她是否找到了解決方案。
激發洞察力、鼓勵發現
你現在可以說說你幫了她什麽忙：“我讓塞奇去問她在投資銀行工作的粉絲，是否有人願意購買她公司的部分股權。我起草了一封信，給這些潛在投資者提交報價。”
理想情況下，解決方案能激發聽眾的洞察力，或者鼓勵聽眾去發現更多。在這個簡單的例子中，聽眾可能是年輕的企業家，他們不知道銀行債務以外的資本來源，也沒有意識到他們的客戶可以成為他們的出資人。
我與喬恩·拉克斯有過交談，他是世界知名設計公司Teehan+Lax的創始合夥人。當時，他站在一間玻璃立方體會議室的拋光地板上對我說：“我想在我的故事中設置一個‘驚喜’時刻。我從電影裏尋找靈感，比如電影《非常嫌疑犯》中發現羅傑·金特就是凱撒·索澤的時刻。”他揚起眉毛，笑了笑，“希望這不是在劇透！”他繼續說道，“所有設置好的細節都組合在一起了。”
他卷起格子襯衫的袖子，露出可以幫他在摔跤比賽中獲勝的前臂：“我在想什麽是我的‘驚喜’時刻，以及我該如何構建故事去呈現這樣的細節。”為了說明這一點，他解釋說，他的公司曾和一家大型房地產經紀公司合作，在介紹最初的創意時，他在客戶麵前做了詳細的分析和改進。他接著說：“但對線上買家來說，最糟糕的在線體驗之一就是每次他們返回任何房地產網站時，都必須從頭開始瀏覽。”他指著自己身後一幅假想的圖像，繼續說，“我給他們看了屏幕。我不需要說什麽，他們可以看得出我們的設計是很有意義的，以前沒有人想到這一點。你不需要登錄，我們設計的東西能記住你做過的一切——它有記憶功能，能按照你期望的方式工作。”這就是“驚喜”時刻。
一個商業故事通常應該以化解了矛盾、取得了成績的回報結束。在塞奇的案例中，她從投資銀行的客戶那裏籌集了資金，並將年銷售額從6位數提高到了7位數。就像衝浪者會說的：“老兄，這簡直太酷了。”確實有回報。
人們通常不會在故事的結尾說出結果。一些人認為這樣的結果是理所當然的，他們親身經曆過，知道事情是如何發展到這一步的——塞奇獲得了融資，衝浪板的銷量也上升了。還有一些人不想讓別人覺得他們是在嘩眾取寵。注意，這個故事的主角是堅強的塞奇，不是你。你隻是配角。服從主角很重要，這樣可以避免自吹自擂，同時可以巧妙地展示你是如何幫助別人的。
人們已經忘記了如何講故事。故事已經沒有中間部分和結尾了。它們通常開了個頭就再也講不下去了。
——史蒂文·斯皮爾伯格
講故事要確保能自圓其說，解釋這個故事如何與更廣泛的信息或聽眾的收獲聯係起來。如果可以明說，就不必含蓄。比如，你可以說：“記住，你沒必要為了公司的發展貸款。你最好的投資者可能就是你現有的客戶，他們就站在你麵前，或者說就在你麵前衝浪。”自圓其說可以確保你的故事有道理，也可以確保聽眾能明白這個道理。
選對了故事，聽眾就會跟著這個故事走。一開始，他們會說：“這聽起來很像我會做的事……”聽到最後，他們又會說：“我也想要那樣。”故事就是強有力的信息。你一定希望聽眾支持並認同故事的主角。如果你故事講得好，聽眾就會希望自己能取得主角那樣的成就。
豐富故事的共同線索
以下是故事的3個部分都應該包含的5個要素：
1.添加質感和細節。馬爾科姆·格拉德威爾站在自家書房的書堆裏，埋頭閱讀積滿灰塵的期刊，希望從中汲取靈感。他的頭發似乎不受地心引力的影響，看起來就像他在漫長而累人的研究過程中把頭發向外拉扯過似的。他每次發現一個偉大的觀點，就會巧妙地構建一個相關的故事來分享這個觀點。他最早寫的5本書都曾榮登《紐約時報》暢銷書排行榜，包括《眨眼之間》《異類》和《引爆點》。他的TED演講視頻已經被觀看了超過1500萬次，他上台演講的出場費高達數萬美元。他最初的播客也大獲成功，還開了一家播客製作公司，和其他有天賦的故事講述者一起製作更多的播客。每次介紹一個角色，即便是一個相對次要的角色，格拉德威爾幾乎總是會在他的作品中用一句話描述角色的外形，讓這些角色在聽眾的想象中變得具體而清晰。在TED大會上，他這樣介紹他的演講《選擇、快樂和意大利麵醬》的主角：“霍華德大概有這麽高（做手勢），渾身圓滾滾的，六十多歲，戴著一副大大的眼鏡，頭發灰白、稀疏。他的言行充滿**，出奇的有活力。他養了一隻鸚鵡。他喜歡歌劇，還是中世紀曆史的狂熱愛好者。”另外，格拉德威爾的每個故事幾乎都以指定的日期和地點開始。
2.設計充滿感情色彩的對話。我坐在一棟鏡麵玻璃建築的行政樓層，對麵坐著一位能源行業的高管。她身穿醒目的條紋緊身夾克，腳蹬方跟高跟鞋。她說：“那個家夥傲慢得要命，我再也不會雇用那家公司的任何人了！”她口中的那個家夥是她公司對接的一個大項目的日常事務經理，這是她作為客戶得到的最重要的啟示。我問她：“你跟客戶團隊的負責人這樣說了嗎？”
“要是他們有興趣問，我就會說，可他們沒有問。我們每年花費超過1000萬美元為他們提供服務，而他們說好的分一杯羹呢？呸！沒影了。”
哪個說法更有趣？是直接說我的客戶無法容忍傲慢，還是說我的客戶用對話的形式讓這種情緒鮮活起來了？哪一個能鼓勵你在說話時變得活躍？有一個最簡單的方法，能讓你的聲音充滿活力，那就是準備好能讓聲音充滿活力的內容，並用你的雙手比畫著強調要點。試一試吧。
平均而言，TED100強演講者在演講過程中每隔1分鍾就使用1次對話。布萊恩·利特爾就是其中的代表。他是哈佛大學的心理學教授，研究的主題是內向和外向。在TED的舞台上演講《你究竟是誰？人格之謎》時，他告訴聽眾，他是一個極內向的人。
他看上去很有學者氣質，腳上穿著一雙合腳的黑色皮鞋，一塊酒紅色的口袋方巾搭配他的圓領羊毛衫，頭發至少超過一個月沒理了，完全看不出原先的發型。
他對現場的聽眾說：“我想告訴你們一些事實和故事，你們可以從中窺見自己的另一麵。”為了說明內向者和外向者在溝通上的不同，他講了一段自己與外向的同事湯姆共事的經曆——湯姆和他是截然不同的兩類人。
他說，他們曾借調了一個叫邁克爾的人參與項目。項目完成時，調派邁克爾的人問他和湯姆：“你們覺得邁克爾怎麽樣？”
“我說：‘邁克爾有些時候確實會有某種行為傾向，這種行為傾向可能會讓我們有些人覺得他比通常要求的更自信。’
“湯姆則翻了個白眼，說：‘邁克爾？要我說，他就是個渾蛋！’
“看到了吧，作為一個內向的人，我可能會委婉地暗示這個人的行為中有某些‘渾蛋’的特質，但我不會直接說出‘渾蛋’這個詞。而外向的人會說：‘他走路像什麽，說話像什麽，我就會叫他什麽。’我們的言行完全沒有交集。”
詹姆斯·維奇在最受歡迎的TED演講者榜單上排前幾名。他的精彩演講《你回複垃圾郵件時會發生什麽》，就完全建立在一個由對話推進的故事之上。雖然這不是你可能會發表的那種演講，但如果你還沒有看過，應該去看看。
3.確保真實。“我沒辦法聊F1。我不看賽車——那不是我！”琳達領導著一個6000人的專業團隊，她對這份工作非常投入。下屬欽佩她是有充分理由的。她集職業運動員的強壯、戰略家的謀略和《周六夜現場》主持人的魅力於一身。她很真實。
“我也不想讓你聊與你無關的事情。”我回答，“可萬一你確實有理由可以聊聊F1呢？”然後，她一邊回憶一邊說，她和女兒去過摩納哥的蒙特卡洛，那裏每年春天都會舉行F1摩納哥大獎賽。她記得和別人聊過賽事，了解過這項“運動”——加引號的是她，不是我。回憶把她帶入了真實發生的故事，她用這個故事改變了團隊對合作方式的思考。
故事應該忠於你的角色。在篩選潛在的故事時，不要過早地丟棄那些一開始看起來不太真實的好故事。有時候你隻需要用一種真實的方式講述故事。
4.確保可信。我曾無意中聽到有人對同事說：“天哪，我不相信她。她做什麽都很誇張！”可見，為了給故事增添色彩而進行的修飾和言過其實的誇張之間是有區別的，後者會侵蝕信譽。要想建立信譽，就不要越界；如果你越界了，那就要解釋：“我是為了效果才誇大其詞的……”
信譽根植於真實。一個名叫傑夫的訴訟律師曾告訴我：“我們總是在出庭前勸客戶：‘坦率地承認自己的缺點。’”如果我們承認故事有瑕疵，故事就會更可信。
5.確定故事與你的目標保持一致。雖然故事很精彩，但我們不應該沒有目的地講述。故事應該與實現你的溝通目標保持一致。如果想讓聽眾成為導師，你可能想講這樣一個故事：另一位導師是如何改變一個年輕專業人士的生活的，以及這對雙方來說多麽有益。也許年輕人學會了如何挑選項目以獲得寶貴的經驗，而老年人學會了如何使用一些新軟件。
下麵我們以塞奇的故事為例，講述如何符合故事的構建模板：你應該講多少個故事？
一般情況下，TED100強演講者在前18分鍾的演講中會講述2個故事——一個是演講者親身經曆的故事，另一個是從別人那裏聽來的故事。你可能至少要講1個。
最優秀的演講者會用令人難忘的簡短故事來豐富他們的演講。事實上，最有力的演講往往不過是一連串這樣的小故事，由一個大綱鬆散地串聯起來，為的是支持一兩個大的觀點。
你可能會想：“我不賣衝浪板。如果我賣過，就有很多故事可以講了。可是我沒賣過。我講的都是幹巴巴的概念。”別著急。
假設你必須要講統計數據。我得先向統計學家們道個歉，這個世界上我最不想看的書就是有關統計學的，除非是邁克爾·劉易斯寫的。他寫過一本《魔球：如何贏得不公平競爭的藝術》。這本書曾風靡一時，還被改編成一部由布拉德·皮特主演的電影，並獲得了6項奧斯卡提名。作為一本有關統計學的書，它已經很好看了。
在這本書中，劉易斯講述了奧克蘭運動家隊總經理比利·比恩利用統計數據，奮力擊敗紐約洋基隊這種薪資總額是他們隊的3倍多的球隊的故事。劉易斯很快就讓你站到了比恩這一邊。雖然比恩爭強好勝，但你知道，作為一名職業運動員，他非常謙卑，他還是女兒的好父親。比恩領著微薄的薪水，卻渴望打敗薪水豐厚的大牌球隊，兩者之間存在矛盾。你希望比恩能贏。就算他的隊伍沒有在世界職業棒球大賽中取勝，目睹他努力的過程也很令人興奮。劉易斯通過講述小人物奮鬥的故事，告訴我們用好統計學能贏得不公平的競爭。找到你的“比利·比恩”，你也可以把枯燥的話題變得生動起來。
保密性
如果你擔心泄露客戶信息，有幾個做法可供選擇：征求客戶的允許再講述故事、刪除或更改關鍵信息（例如姓名、行業、數據），或者幹脆虛構案例——這個稍後再討論。故事類型
以下是3種不同類型的故事，你會發現，在工作場合講述這些故事，效果還挺不錯的。
1.假設：虛構故事，印證你的觀點。不得不說，稅務律師通常不是最吸引聽眾的演講者，幸好有大衛這樣的異類。他身材高大，戴著老花鏡，腦袋鋥亮，是一位在紐約從事法律工作的音樂人。大衛不是那種刻板的稅務專家，他在談論稅收合規問題時贏得了滿堂彩。
他站在一群非稅務專業人士麵前，對他們說：“我帶你們認識一下布巴。現在假設我來自美國得克薩斯州，所以我可以自豪地用布巴這個名字。(10)布巴已經在歐洲生活和工作了10年。現在我們假設布巴投資了IBM的一些股票，他以每股10美元的價格買入，再以每股110美元的價格賣出。”
隨著故事的展開，大衛在白板上寫下了布巴居住過的一連串地名，以及他在那些地方的投資：“布巴喜歡上了勃艮第葡萄酒，最後在法國波恩買了一棟別墅，他和他養的鬥牛犬布奇住在那裏。當阿裏巴巴公司以每股68美元的價格首次上市時，布巴忍不住買了阿裏巴巴的股票。”
不出所料，聽眾們都答錯了。大衛繼續解釋為什麽美國人會因為海外賬戶稅收合規法案而多了一項納稅義務。
大衛有個合夥人坐在聽眾席，他說：“這是我聽過的最有趣、最能增長見聞的有關稅收的演講。”
把抽象的話題變得有趣很難，但如果你虛構一個場景，把主角從一群人（美國僑民投資者）換成特定的人（住在波恩的投資了阿裏巴巴的布巴）來吸引聽眾，你就能脫穎而出。
虛構場景，用具體某個人的故事取代群體故事，牢牢地抓住聽眾的耳朵。
2.隱藏的案例研究：用講述故事的方法去解決生活中的問題。我們最不想麵對的窘境就是當眾丟臉。這也是讓羅賓害怕的事，他給我打來電話，說：“我被塞了個燙手山芋。我要是講了這個話題，準得‘死’在舞台上。”
羅賓有3個孩子。他可能會是第一個承認自己忙得根本沒有時間打理自己的鬈發，甚至沒有時間清洗架在鼻梁上的玳瑁眼鏡的人。他最近剛剛成為公司的合夥人，急於樹立自己的形象，所以，他請營銷部門的同事幫他爭取演講的機會。現在機會來了，他卻開始害怕了。
我讓他多說一些自己的情況。“我的話題不僅枯燥乏味，而且聽眾的興趣也有限。我必須在紐約和400名國際專利律師談談加拿大在保護創新方麵的變通經驗，即把所謂的‘先發明製’修改為‘先申請製’。你有什麽感覺？”
“聽起來有點兒難搞。”我說。
“我還沒說完呢。在一整天的會議中，我演講的時間最糟糕——下午1點30分。這個時候，會場裏的人都剛吃了午飯，正昏昏欲睡呢。而且，會讓我‘死’得更慘的是，公司高層領導屆時都會坐在聽眾席看著我‘自我毀滅’。”
他深吸了幾口氣，又笑了幾聲，開始著手準備。他虛構了2個想要保護自己作品的發明家，一個叫讓-雅克·卡努克，是個加拿大人；另一個叫揚基·杜德爾，是美國人。兩人都發明了用豬肉製成的護身服：加拿大人用冷凍培根製作了一件曲棍球防護裝備，除了防彈功能，它還有一個好處，就是可以解凍後煮熟，然後在比賽結束後食用；美國人用豬腩製成了防彈背心。他簡要介紹了兩個發明家將如何保護他們的發明——在美國要遵照“先發明”原則，在加拿大要遵照“先申請”原則，以此解釋加拿大過去的原則、加拿大和世界其他地方現在的原則，以及美國有朝一日可能采取的原則。
在那天下午的咖啡時間，聽眾走到羅賓身邊，主動評價道：“你的演講真讓人耳目一新啊！我學到了一些東西，而且很有趣！”
假設沒必要編成故事，它們可以作為真實的例子。TED100強演講者每3分鍾就會使用1個非故事的假設場景。
羅賓的演講，或者說我講的羅賓的故事，讀起來像案例研究嗎？不像。但兩者都是用故事來包裝的。
我在故事的第一部分概述了羅賓的處境，並製造了緊張氣氛（聽眾對話題不感興趣、演講時間不合適、公司高層領導坐在台下對他進行評判）。解決辦法是用虛構的發明者來解釋不同的知識產權製度是如何運作的。結果是贏得了聽眾的積極反饋（學到了一些東西、很有趣）。
這個案例研究，可能會讓一些讀者的內心活動迅速從“這聽起來像是我可能會遇到的情況”轉變為“我也想要那樣的結果”。案例研究引出的強有力的信息就隱藏在故事當中。
如果案例研究對你的目標和聽眾的需求都很有意義，那它可能就很適合用來培養和激發你的自信，以及你對自己觀點的信心。案例研究不必聽起來像是為科學雜誌準備的。用故事包裝案例，會迸發出更多的火花。
將虛構的案例研究編成故事，讓枯燥的話題引人入勝。
下麵以羅賓講述的豬肉發明家的故事為例，講述如何符合故事的構建模板。
3.類比：用相同的故事轉換視角，創造可能性。如果能領養祖父，本傑明·詹德會是很多人的首選。他在會場裏**迸發，滿頭銀發都豎起來了，仿佛帶著靜電。他是波士頓愛樂樂團及其青年樂團的音樂總監，也是《可能性的藝術》一書的合著者。他致力於幫助他人看到並追求更光明的未來。他是TED100強演講者，2008年，他的演講《古典音樂改變人心的力量》吸引了大批TED聽眾。他還當眾打了個堪稱經典的比方：“可能很多人都聽過2個推銷員的故事。他們20世紀時被派去非洲，打探是否有賣鞋子的商機。不久，他們倆都給曼徹斯特發回了電報。其中一個人寫道：‘現實無望。停止計劃。他們不穿鞋。’另一個人寫道：‘絕好的機會。他們還沒有鞋子可穿。’”
詹德明確地用類比的方式將鞋子與古典音樂聯係起來：“有些人認為古典音樂正在消亡。而有些人則想：‘好戲還在後頭呢。’與其探究統計數據和趨勢，我倒覺得我們今晚應該做個實驗。其實也不算什麽真正的實驗，因為我知道結果是什麽。”
詹德繼續向聽眾展示古典音樂會如何改變他們。他不隻是站在聽眾麵前，而是和他們站在一起。他讓全場1600名聽眾哼唱某首肖邦作品的最後一個音，大多數聽眾都以為自己五音不全，但是他們第一次哼唱並沒有跑調。最後，詹德又說了另一個關於鞋子的故事，將自己的論點聯係在一起，讓聽眾燃起了欣賞和分享古典音樂的**。這太棒了。
在專業服務領域，有一個價值數十億美元的挑戰：如何讓一群處於穀倉效應下的專業人士改變他們跨領域合作的方式？我們隨處都能看到穀倉效應，例如許多患者在醫院裏不知道該找哪方麵的專家，也不知道如何分享正確的信息。
在世界知名的梅奧醫療集團，做事的方式截然不同。他們有一種立足於團隊的方法，即組建一個團隊，仔細研究每位患者的需求，為的是能夠提供更優質、更周到、更協調的護理。
幾十年來，許多谘詢師、會計師和顧問都專注於為客戶提供各自的服務，而不是互相協調。在他們當中，很少有人能提供豐富多彩、無可挑剔的服務。這個世界需要少一些“穀倉”，多一些“梅奧”。
如果你是米奧，在一家員工超過1萬人的公司裏工作，你的職位是人才主管，你要談的是餐廳問題——不是普通餐廳，而是丹麥哥本哈根的諾瑪餐廳和美國紐約的麥迪遜公園11號餐廳這樣的高級餐廳。那麽，該如何改變員工的穀倉式思維模式呢？
米奧是一名高管，她身上穿著的鮮豔印花夾克和那股積極向上的感染力，很對那些有權勢者的胃口。她站在一個T形舞台上，問台下的2000名同事：“你們會如何改變高級餐廳？如果和大多數人一樣，你們的思維就離不開以下2條路線：要麽專注於用餐體驗，要麽專注於廚藝本身。”她解釋說，在過去，餐廳總是由上述2個方麵中的一方主導，而不會兩者兼而有之。直到大衛·哈姆和威爾·吉達拉成了搭檔——他們的餐廳剛剛登上了世界50家最佳餐廳排行榜的第1名。“他們的餐廳也多了1顆米其林星。”米奧說。
隨後，米奧介紹了他們的新方法背後的故事，以及這種新方法是如何營造令人難忘的用餐體驗的。哈姆是一名廚師，曾在歐洲多家高級米其林餐廳工作過，比如位於瑞士阿爾卑斯山區的中世紀大學城聖加侖附近的Gasthaus zum Gupf餐廳。當他打算買下麥迪遜公園11號餐廳時，他意識到自己需要找一個合夥人而不是員工來經營餐廳。在高級廚房工作麵臨的壓力和對完美的追求不是一般人能承受的。此前，哈姆在一家高級餐廳的後廚工作了6年，每天工作16個小時。他一次也沒有進過餐廳，不知道自己做的食物從廚房送到餐廳後發生了什麽。
與其他主廚不同的是，哈姆認為，我們對食物最美好的回憶是和我們愛的人在一個美好的環境裏留下的。但食物本身並不能創造記憶，一切都必須相互配合。於是，他找來威爾·吉達拉合作。吉達拉從小在高級餐廳裏長大，對服務行業充滿熱情。兩人的合作創造了奇跡。米奧看了《名利場》對這對搭檔的采訪，對他倆有了一定的了解。她解釋說，他們認為餐廳是食客們相互聯絡感情的地方，他們設計的用餐體驗就是為了鼓勵這些行為。“他們把切了一半的麵包放在餐桌中央，這樣一來，每個人都必須伸手去掰開麵包。”米奧一邊說，一邊把手臂伸到想象中的餐桌中央，“有時候他們還會組織食客玩遊戲，比如‘猜猜是哪種奶’。他們拿來4塊巧克力，每一塊都是用不同的奶做成的，有牛奶、山羊奶、綿羊奶和水牛奶。食客們必須猜每塊巧克力用的是哪種奶。這類遊戲營造了一種親密的用餐體驗，是拉近人際關係的情感紐帶。”