1 縮小目標範圍——不要麵麵俱到
“我那時候馬上就要升大二了，助學貸款越欠越多，都快把我愁壞了。如果你想憑借僅有的一點兒技能盡量多賺點兒錢，你會去做什麽工作？”瑞安問我。
“我不知道——去工地搬磚？”我猜測道。
“是做銷售。我在鞋類零售店找到了一份工作。我就是在那兒意識到縮小目標範圍有多重要的。”
瑞安性格外向，做事情有衝勁兒，又比較爭強好勝。他在一家鞋類零售店找到了一份拿傭金的銷售工作。那家店要求銷售人員統一穿合成纖維做的裁判球衣。“我記得去那兒上班之前，我對女朋友凱蒂說：‘我要成為最優秀的銷售。’第一個星期我賣出了多少雙鞋呢？一雙都沒賣出去。我簡直無地自容。但我決心已定，於是向最有經驗的銷售代表請教。”
瑞安告訴我，他誤解了那位銷售代表和她的銷售能力。她和瑞安不一樣，既沒有運動員的體格，也沒有小團體頭目的感召力，但她很聰明。瑞安很走運，她很大方地說出了自己的建議。她對瑞安說：“你恨不得把整麵牆的鞋子都賣出去，這種心態會讓你連基礎薪水都拿不到。”
“對，我不想過窮日子。拜托，多教我點兒秘訣吧。”他回答道。
“我在店裏觀察過你。你和顧客簡單聊了幾句就進了庫房，出來時捧著壘成高塔的鞋盒。”
他搖搖頭，說道：“我想起來了。顧客花半小時把所有鞋子都試了個遍，卻一雙也沒買，而我又得花15分鍾把紙團塞回鞋裏，然後把鞋子放回庫房。我實話實說吧，我以前覺得你很會偷懶。”他解釋說，他留意到她不會從庫房拿很多雙鞋子出來。
“從來不會超過3雙。”她說。
“你怎麽知道該拿哪3雙呢？”
“這就需要你去問顧客幾個關鍵的問題，縮小目標範圍。例如你可以問他們：‘您打算挑選什麽場合穿的鞋子呢？’‘您有什麽品牌偏好嗎？’‘您的預算是多少？’”她頓了頓，給瑞安一點兒時間消化，接著說道，“等你得到了這些問題的答案，你就有信心為顧客挑選合適的鞋子了。”
她解釋說，知道該拿出哪些合適的鞋子，就成功了一半；剩下的一半是把話說到點子上，我們稍後再討論這一點。
瑞安學得很快。沒過多久，他就成了銷售冠軍，這個頭銜他一直保持到暑期結束時。他的顧客有70%的概率會買一雙鞋子，5%的概率會買兩雙鞋子——這比他妄想賣掉整麵牆的鞋子時的業績要好得多。
這件事反映出的問題其實與賣鞋無關。問題的關鍵是，要先搞清楚對聽眾來說什麽才是重要的，在此基礎上戰略性地選擇正確的觀點，再向聽眾輸出。大學畢業後，瑞安入職了一家年營業收入達500萬美元的公司。5年後，這個數字增長到了3億美元。幾年後，瑞安成了一家頂級癌症研究醫院的專業籌款人，很快就晉升為首席籌款人。縮小目標範圍的策略適用於所有領域，例如政治領域、兒科領域和知識產權領域。
口頭交流是低效的溝通方式。很多專業人士都有恨不得把整麵牆的鞋子都賣出去的心態，無論是在舞台上、會議室裏還是視頻電話中都表現得急於求成。抱著這樣的心態注定會失敗。書、白紙、記事簿等媒介很適合大量輸出信息，但演講不行。聽眾最不想聽到的就是有人用一成不變的語調給他們宣讀論文。還是別在舞台上惹人討厭為好。
做一個惹人厭煩的人的秘訣就是告訴別人一切。
——伏爾泰
演講的優勢體現在，能將聽眾的注意力集中在與他們的迫切需求相關的最重要的觀點上。如果你把演講當作樣品展示，隻向聽眾輸出一小部分觀點，那麽他們就會有興趣去挖掘你更多的想法和能力。
丹尼爾·平克精通“縮小術”——他知道如何縮小目標範圍，也就是說，如何建立需求。
如何激發出創造性的解決方案？這個問題非常重要，而平克知道答案。從工業時代進入信息時代，專業人士越來越重視用右腦思考，創造性地解決問題。如果能引領更多的人在這方麵做得越來越好，我們就能迎接一個更加繁榮和可持續發展的未來。
平克耗時數年，對動機進行研究，並將研究成果寫進了暢銷書《驅動力》中。他總結了三大核心激勵要素——自主、專精和目標。2009年，平克在以該書為依托的TED演講《關於動機的迷思》中指出：“科學知識和商業行為之間有一條鴻溝。”
平克在台上照本宣科了嗎？並沒有。他曾經是美國前副總統艾伯特·戈爾的首席演講稿撰寫人，他的知識廣度與深度當然超出了那本書的範疇。他在演講時把上述三大激勵要素都展開說了嗎？沒有。他隻說了其中一個——自主。
平克舉了幾個富有啟發性的例子來解釋什麽是自主。他解釋說，如果人們有選擇解決什麽問題的自由，就會萌生偉大的想法。穀歌的工程師可以用五分之一的時間做他們想做的任何事情。他們可以自由地分配自己的時間，創建自己的團隊，尋找解決難題的方法。穀歌大約有一半的新產品就是在這五分之一的自主時間裏研發出來的，其中包括穀歌郵箱和穀歌新聞。
平克又通過幾個補充案例告訴我們，如果你給員工自主的機會，他們的生產力、工作投入度和滿意度都會提升，流動率則會降低。
“在座的某些人可能會聽著這個案例，然後說：‘嗯，聽起來不錯，就是太理想化了。’”平克說道。他很了解聽眾，深諳他們內心的想法。對此他早有準備，並拋出了下一個觀點來解決這個問題。他穿著寬鬆的牛仔褲和淡紫色的正裝襯衫，舉手投足間把科學知識和商業行為的區別生動地展現了出來。“20世紀90年代中期，微軟開始開發Encarta百科全書。他們采取了所有正確的激勵措施，雇用專業人士撰寫和編輯了數千篇文章，支付豐厚的薪酬安排經理監管整個運作流程，確保項目在預算內按時完成。”
他將這種編寫模式與幾年後興起的另一種模式進行了對比。後一種模式無須支付報酬，參與者純粹為了好玩才編寫百科全書，它就是維基百科。
平克秉持讚成發自內心、自我導向的激勵因素的觀點，在總結陳詞時對那些傾向左腦思考的聽眾說：“如果在10年前，你隨便去哪兒找個經濟學家，對他說：‘我有兩種不同的撰寫百科全書的模式，如果它們一較高下，哪個更勝一籌呢？’就算你把地球翻遍了，也絕對沒有一個清醒的經濟學家能夠預知維基百科的編寫模式。”
維基百科是世界上最受歡迎的網站之一，每個月頁麵瀏覽量超過180億次。Encarta百科全書呢？很多人從來沒聽說過——它在2009年底就關閉了。我是怎麽知道這些的？當然是瀏覽維基百科知道的。
我們很難不被平克的觀點吸引、打動。登錄網站TED.com，他的演講視頻下麵就有《驅動力》的購買鏈接。我懷疑在看過演講的幾千萬人中，許多人就是因為喜歡他在演講時透露的那部分內容，才點擊鏈接購買這本書的。我就是因為喜歡他的演講才買的，我很慶幸自己買了這本書。
通過演講表達觀點。
平克縮小了目標範圍，建立了需求。要做到這一點，首先要問對問題。
在啟動準備工作之前，演講者經常會問一個聽起來還不錯的問題：“我想說什麽？”但這不是一個好問題。你應該反過來問：“我的聽眾想聽什麽？”這種策略上的重新定位，有助於你找到聽眾的需求和你必須幫助他們的想法之間的聯係。
有時候，你在準備演講時就確定了主題，有些時候則不會。不管怎樣，重要的是轉變策略——首先要考慮聽眾的需求。我們來探討幾個問題，幫助你自信地縮小目標範圍。
假設合理VS客觀有價值
“為什麽你們要在演講中浪費五分之二的時間去講跟聽眾無關的內容呢？”我問我的5位客戶，他們當時正在對業界人士發表演講，主題是商業地產交易中的合資企業結構。
“一共有5種結構，我們有5個人，所以我們想，應該把時間劃分一下，這樣每個人可以用10分鍾來講其中一種結構。”他們說道。
“但你們說過，這5種結構中有2種幾乎從未使用過，而你們的業務受眾想要的是實際的解決方案，對嗎？”我回應道。
“沒錯，可我們就是想讓他們知道，我們知道有這5種結構。”他們說。這就是被專家悖論坑害的表現。
“用幻燈片快速顯示這5種結構就可以了。再解釋一下底部的2種結構很少使用，所以今天就不展開討論了。”我提出了建議，還鼓勵他們告訴客戶特殊情況要特殊處理。
所以，要縮小目標範圍，可以問問自己：來聽我演講的人有什麽商業目標或職業目標？這些都是人們會公開談論的理性需求。以我的客戶為例，他們的聽眾想要的是切實可行的解決方案，以高效地完成交易，避免不必要的稅收。
隻要精簡演講的重點，演講者就會重新分配演講詞，把原本花在不相幹內容上的時間節省下來，用於講述從親身經曆中提取的有啟發性的案例，從而使相關結構變得生動起來。如此一來，聽演講的人給出的反饋就會是：“非常吸引人，非常有幫助。我很高興我來對了。”
來聽我演講的人，他們的商業目標或職業目標是什麽？
清晰到讓人敬畏
“我有一個才華橫溢的團隊。可是，他們中有很多人在演講時會被棘手的問題纏住，迷失在思維的蟲洞中。”來自矽穀的客戶向我訴苦道。我們可能都會“當局者迷”，很難將我們熱衷的東西和聽眾真正關心的東西區分開來。史蒂夫和喬安娜麵臨著類似的挑戰。他們發現，解決的途徑是提出一些能縮小目標範圍的問題。
史蒂夫和喬安娜對北美的餐飲業進行了一項研究，並精心撰寫報告，闡述了研究結果。下一步該做什麽？當然是公開研究結果。在這個階段，許多人都會犯一個錯誤，那就是把整個研究過程和盤托出——公開研究過程中出現的每一個問題和每一個應對措施，甚至包括每一張精心繪製的圖表。而史蒂夫和喬安娜沒有這麽做。
如果說科技行業是兔子，那麽餐飲業就是烏龜。餐飲業不是滋生顛覆性創新的溫床。它麵臨著哪些挑戰？市場已經成熟，少數零售商實力不俗，需要用高銷量來彌補低利潤率。這可不是一個讓沙山路(2)上的風險投資家垂涎三尺的行業。
但史蒂夫和喬安娜對餐飲業非常感興趣，很期待能公開他們對整個行業關鍵績效動因的研究。他們的高明之處在於，沒有披露所有的數據，而是重點把握成功的餐飲公司具備的兩個關鍵屬性。如果你在一家餐飲公司工作，聽到“兩個關鍵屬性”這幾個字，是不是很難不被勾起好奇心——到底是哪兩個呢？
在告知聽眾美國大型餐飲企業收入不菲後，他們說出了第一個驅動因素——債務。大型盈利企業都是債務融資的（他們展示了債務與總資本比值的數據）。接著他們拋出了第二個驅動因素：債務被用於投資品牌、創新和收購，而不是房地產、廠房和設備（他們展示了後三者與總資本的比值）。為了更具說服力，他們舉例說明了這些高盈利的大型餐飲企業是如何進行這些投資的。
結果如何呢？聽眾們照單全收。“這次演講沒的說。內容精彩，富有創意。恭喜喬安娜和史蒂夫，太了不起了！”他們的部門經理這樣寫道。這對搭檔還得到了坐在台下的一家餐飲公司負責人的指點，算是給這次精彩的演講畫上了完美的句號。很多聽眾後來都寫信詢問，是否可以將這份優秀的報告發給他們的同事。
史蒂夫和喬安娜的演講清晰地傳達了這樣的信息：他們理解聽眾麵臨的困境。而且，他們精簡了演講重點，隻講述了兩個有數據支持的解決方案。
我的聽眾麵臨著哪些挑戰？
不斷變化的局勢和偏見
如果一屋子的牙醫都討厭吃糖，還誤以為你是個賣棉花糖的，那你就別想踏進牙醫診所半步。如何消除錯誤的負麵偏見？約翰·沃裏洛知道答案。
“聽眾以為我要和他們競爭，其實並不是，我是來幫助他們的。”沃裏洛對我說。他是“價值構建者係統”的創始人。來聽他演講的聽眾是一群顧問和企業並購專家，他們的工作是幫企業主賣掉自己的公司。而“沃裏洛的公司提供的產品會讓他們的服務失去價值”這種想法讓他們感受到了威脅。其實情況並非如此。不僅“價值構建者”沒有和他們競爭，沃裏洛的公司和他出的書還能為他們提供幫助。
沃裏洛設計了一個方案。他在演講的時候講述了一些以顧問為主角的故事，這些主角和坐在台下的聽眾以及企業主客戶的經曆相似。在這些簡短的故事中，沃裏洛把顧問塑造成了英雄。
“許多市場研究公司都經曆過典型的現金流的盛衰周期。出售產品，交付產品，再出售產品，再交付產品。這樣一來，就很難管理好情緒，更不用說管理好損益表了。這是顧問的客戶麵臨的難題。”沃裏洛解釋道。台下的聽眾意識到自己的一些客戶也麵臨同樣的問題，於是紛紛點頭，表示讚同。
他講述了這位顧問如何引導一個老板將公司的收入從在6位數上下浮動提升至穩定在9位數且持續增長的過程。“這位顧問告訴我們，她的客戶說：‘我以為現金流狀況穩定和經營企業是不能共存的。聽了你的建議，我擺脫了現金流坐過山車的窘境，對財務狀況很放心，也很冷靜，沒想到我會有這樣的心態。’”
沃裏洛把他的聽眾從懷抱雙臂的懷疑派變成了信徒，他們大量訂購他寫的書，並分發給客戶。沃裏洛贏得了聽眾的心，因為他預料到了他們的偏見，並解決了這個問題。偏見可以是消極的，也可以是積極的；可以是對的，也可以是錯的。找出聽眾的偏見，準備好你的解決思路，等著大宗買家下單吧。
聽眾對我本人或我的產品、服務、觀點有什麽偏見？
調整是為了產生共鳴
如果馬友友在茱莉亞學院(3)做客座演講，他完全有把握全場的學生都知道什麽是半音音階。但如果他和我聊同樣的話題，我根本無法分辨音調。所以，在演講之前，你一定要考慮聽眾對你的話題掌握了多少背景知識這個問題。做到了這一點，你的演講就會與聽眾關注的要點更契合。
聽眾具備多少背景知識？
沒有時間怎麽辦？
你是否發現自己經常說“我沒有時間……”？你渴望做更多的事情，然而，如果你像大多數人一樣，可能會因為沒有足夠的時間而蹉跎時光，做不成對你來說很重要的事情。或者說你是這麽以為的。
勞拉·凡德卡姆在TED排名前100的演講《如何掌控你的空閑時間》中，對台下聽眾的想法提出了質疑，並提供了幾條可以讓聽眾多做幾件重要事情的實用建議。她的演講每年都有幾百萬瀏覽量，因為她提供的實用建議正好都說到了人們的心坎上。
內心的願望不容小覷。它涉及歸屬感、榮譽觀、認同感和地位等。願望是非常個人化的東西，所以聽眾可能不會公開談論它們。但他們不說，並不意味著你不應該直接或間接地考慮並解決這些問題。
在TED排名前100的演講中，大約有四分之一的主題關乎人們內心的願望，比如“相信自己能夠進步的力量”“提問的藝術”和“令人驚訝的幸福科學”等。這些主題大受歡迎並不奇怪。曆史上的一些最偉大的演講也都是鼓舞人心的，比如馬丁·路德·金的《我有一個夢想》、約翰·肯尼迪的《我們選擇登月》，以及溫斯頓·丘吉爾的《榮光時刻》。
聽眾有什麽願望？
造成巨額損失的一句話
隨著企業規模的擴大，其政策和程序的數量也在增加。製定政策很容易，要讓人遵守卻很難。如何讓銀行確保其員工遵守資料存儲與銷毀製度？我曾指導過的一位資深訴訟律師在與金融機構的內部法律顧問和首席風險官交談時，選擇了利用聽眾回避恐懼的心理。
“‘汽車之家就是一堆廢鐵！’這句話讓美林證券公司損失了1億美元。”這位專門出庭辯護的律師指著幻燈片說，“這是美林證券公司的一位證券分析師在一封電子郵件中寫的話，當時他發表了一篇文章，解釋為什麽一隻垃圾股票被給予了買入評級(4)。”
律師的話引起了銀行家的注意。不想被罰1億美元就是動力。還有一個動力涉及更深層次的需求，那就是避免在公眾麵前丟臉——誰也不想像汽車之家一樣，在醜聞曝光後等著上頭條。(5)既然聽眾被說動了，想要采取行動，律師就適時提出了對策，強調文件銷毀的合規性和實施的技巧。
聽眾害怕什麽？是他們可能隻會向密友透露的事情嗎？
話不在多，而在精
這些年來，許多客戶告訴我，他們希望自己的演講能更簡潔。有些人還會忍不住詳細說明他們想要多簡潔，一說就是好幾分鍾。縮小目標範圍，有助於你刪掉聽眾沒必要了解的大量細節，還能幫你贏得更多的工作機會。
“你看看這些。”阿黛爾說著，隔著桌子推過來一遝策劃書。我們坐在她的專屬辦公室裏，裏麵擺放著一張會議桌。看得出來，她有很多會議要開，不應該讓她浪費時間去其他會議室。此前，她就一個重要事項發出了策劃請求，有5家公司做出了回應。
“你第一眼注意到的是什麽？”當我翻閱策劃書時，她問我。
“每份策劃書都有2.5厘米厚，隻有一份例外。”說著，我從那遝策劃書裏扒拉出一份不怎麽厚的。
“那份薄一點兒的策劃書是我唯一看過的。我隻會看這樣的策劃書，其他的都是‘炒冷飯’。如果我想看那些老掉牙的東西，完全可以去瀏覽他們的網站。”她低聲嘟囔著。
我給不了你成功的公式，但可以給你失敗的公式：試著取悅每個人。
——赫伯特·貝亞德·斯沃普（首屆普利策獎得主）
我看到她在稱心如意的策劃書上畫了線，還折了角。“這讓我想起了一句話：‘如果我有更多的時間，我會給你寫一封更短的信。’”我說。
“她下了功夫——隻有這位供應商打來電話，跟我探討需求建議書，詢問我有什麽需求。看策劃書就知道她把我需要的東西都列出來了，所以我打算用她的策劃案。”
合適的話要多說，繞開陳詞濫調才會脫穎而出。
縮小目標範圍有2個步驟：先確定聽眾需要聽到什麽（如上所述），再考慮你的溝通目標——這是接下來要探討的內容。
深思熟慮
有時候，客戶會告訴我演講稿已經寫好了，隻想讓我幫忙潤色。排練之前，我總會問他們：“你希望聽眾聽了你的演講後做什麽？”最常見的回答是：“嗯……我還沒想過這個問題。”他們都是經驗豐富的專業人士，所以，聽到這樣的回答，我非常驚訝。進一步思考我提出的問題後，大多數人會根據自己寫的內容反向推導出答案。其實，更具策略性的方法是在構思演講內容之前就想好怎麽回答這個問題。
“聘用我”，這是常見程度排名第二的回答，僅次於上麵提到的“還沒想過”。這3個字我聽凱文說過，之後他和我一起排練了一場關於如何處理不良並購交易的演講。“你做過這類交易嗎？”排練完，我問他。他說他做過。“是嗎？還真沒聽出來。”我回答。
凱文儀表堂堂，身高約1.93米，往地上一站，就投下一大片陰影。他的工作是為幾千億美元的交易提供谘詢服務，幾十年的從業經曆讓他頗具自信。當時，他皺了皺眉頭，額頭的皺紋更深了，這表明他沒聽懂我的意思。
“聽你的演講，感覺你像個睿智的學者。你為什麽不具體談談你參與過的交易呢？我建議你至少說說其中的一次交易，來證明時機或談判策略很重要。”他按我說的去做了，效果相當不錯。
演講結束後，台下有位客戶找到了他：“凱文，我們合作了幾十年，我還不知道你以前做過這類交易。我們正好有這樣的意向，我本來打算把文件交給別的顧問。如果你願意，還是交給你吧。”凱文當然願意了。
如果你希望演講後能贏得合作機會，就必須要讓你的聽眾知道你不僅對這個主題頗有研究，還有用自己的方法幫助別人取得成功的實際經驗。就算不是為了公開推銷自己，某些時候你也會希望聽眾在聽完自己的演講之後能有所改變。在這兩種情況下，深思熟慮之後再提筆寫演講稿是最省事的。
我希望聽眾聽完演講後做些什麽？他們必須明白什麽道理或了解什麽知識才能受到鼓舞，去做我想讓他們做的事情？
情緒杠杆
如果嚐試過帶領一個團隊經曆變革，你就會知道這項任務有多艱巨。因此，聽到四大會計師事務所之一的人才負責人盧克說“變革管理很容易”的時候，我很詫異。那時，在位於加拿大多倫多市中心的愛德華國王酒店裏，他的一名同事在排練，他和四五個同事在休息。他這個大膽的論調引起了我的注意。
盧克有一頭濃密的灰發，紅紅的臉頰圓圓的，就像嘴裏塞著牛排一樣。“你要做的就是讓現狀變得不夠舒適，”他說著，伸出左手，朝天空指了指，“並提出一個足夠有吸引力的替代方案。”他接著說，伸出右手比畫著剛才的動作，“讓人們放棄當前的方案，轉而去實施指定的方案。”他一邊用雙手在空中比畫著，以示強調，一邊結束了講話。
如何鼓動人們不滿足於現狀？著名廚師兼食品活動家傑米·奧利弗知道怎麽做。他的方法是把數據和案例結合起來。2010年2月，他榮獲TED大獎，該獎項有現金獎勵，每年頒發給一位具有前瞻性思維、對推動全球變革有著全新的大膽願景的人。這次獲獎讓他有機會上台發表演講。
奧利弗演講的題目是《教每個孩子了解食物》。他踱步走向身後的電子屏幕，屏幕上的數據顯示，在美國，頭號“健康殺手”是與飲食相關的疾病。接著，他大步走向聽眾，對他們說：“我們，以及我們往上數4代的人，都要祝福我們的孩子，因為他們注定沒有他們的父母及祖輩活得久。”他解釋說，在座各位的孩子的預期壽命之所以比他們少10年，全賴吃進嘴巴裏的食物。
奧利弗卷起格子襯衫的袖子，頭發向上梳，亂蓬蓬的。他的語氣沒有絲毫緩和。他告訴聽眾，整個會場裏乃至整個美國，三分之二的人過度肥胖。這可不是一屋子坐飛機從世界各地趕來聽演講的人期待聽到的消息。但奧利弗鐵了心要發起一場食物革命，他下定決心要讓這些勁頭十足的聽眾采取行動。
光是統計數據並不能像真實的故事那樣引起人們的共情。奧利弗播放了一段自己和朋友史黛西·愛德華茲談話的視頻，這場巨大的“悲劇”喚起了聽眾的同理心。史黛西住在美國西弗吉尼亞州亨廷頓，是兩個孩子的母親。“史黛西已經盡力了……無論是在家裏還是在學校裏，她都沒有學過做飯。他們一家人都很胖。賈斯汀今年12歲，體重約157.5千克，他總是被欺負。我的老天啊！”奧利弗說，他的語速和步子都加快了，聲音裏夾雜著擔憂、憤怒和堅定。與此同時，他指了指屏幕上史黛西4歲的女兒凱蒂的照片——還沒上小學的她已經胖得離譜兒了。
隨後，奧利弗播放了一段他和史黛西坐在她家廚房餐桌旁的視頻：餐桌上擺滿了他們每周都會吃的食物，有意大利香腸比薩、熱狗、薯條、炸雞、煎餅……“我希望我的孩子有成功的人生，但現在看來，他們不可能做到了。是我害了他們。”史黛西邊哭邊說。奧利弗把手搭在她的肩上，安慰道：“你們現在的確不太好，但可以補救。”
奧利弗的使命不是說教，不是冷嘲熱諷，也不是惡意貶低。他的目的是教聽眾有關食物的知識，延長他們的預期壽命，並鼓勵肥胖家庭在家做飯。這些舉措都是為了對抗肥胖。演講結束後，全場聽眾起立歡呼——如果沒有情緒的鋪墊和主導，這一幕是不可能發生的。
要想打動聽眾，情緒是杠杆。奧利弗知道，如果想讓人們加入自己的陣營，或者隻是想邀請別人共進晚餐，都必須利用這一點。
我希望聽眾在聽我演講的過程中和聽完之後有什麽樣的感受？
在任何情況下發表演講，縮小目標範圍都非常重要，線上演講時則更加重要，因為聽眾更容易分心，也更容易離開。
既然你已經有信心精簡演講重點，那麽是時候開始構建內容了。我將在下麵的章節中對此進行介紹。