刺激內部人才的合理流動

在IBM公司，有一個非常奇怪的現象，那就是員工的調動非常頻繁。新年第一天上班時，其他公司的員工可能會互相問候“你好！”或者“最近過得怎麽樣”，但是在IBM公司，同事們之間聊得最多的話題可能是“你今年到哪個部門工作了”。

之所以會出現這種現象，主要原因就在於IBM公司實行一種名為“2-2-3”的崗位輪換製度。按照這種製度的規定，一名員工在一個職位上工作兩年之後，上一年的績效考核如果是二（即良好水平）以上，那麽這個員工就有資格申請調換崗位，然後可以用三個月時間處理完在原職位所遺留的事務。這種特殊的換崗製度激活了管理者和員工的工作積極性，使得他們有更多機會接觸其他職位，並且挑戰更高的難度，而且內部員工也有了依據自身實力自主選擇的權力，從而保障了工作的效率。正是因為輪崗製度的實行，IBM在20世紀80年代獲得了高速的發展，爆發出了旺盛的生命力。

崗位輪換製度是比較新穎的一種人才管理製度，其主要目的就是激活人才的潛能，讓員工可以在不同的崗位上得到鍛煉，獲得新的知識和技能，並且能夠將不同崗位上的工作經驗和工作技能結合起來，提升業務操作水平，豐富業務操作的技能。需要注意的是，在崗位輪換製度中，崗位輪換一般在聯係緊密的兩個崗位或者多個崗位上進行，毫不相幹或者專業技能跨度較大的崗位輪換往往不會取得成功，還會打亂內部的人才部署，影響團隊的整體運作能力。

此外，崗位輪換一般在管理層比較流行，底層的員工和執行者往往依靠專業技能工作，輪換的難度有點兒大。一些部門的管理者經常會相互調動，比如從一車間換到二車間，從二車間又跳到三車間。

而在管理中，還有一種常見的是業務輪換。業務輪換比崗位輪換要困難一些，輪換的範圍一般也不會太大，比如一些主要幹部可能會從主管研發的崗位上跳到管理生產的崗位上，這種崗位輪換往往可以激活內部的人才流動性。

無論是崗位輪換還是業務輪換，都是內部管理人才重新部署的一種方式，也是相互學習和交流人才管理經驗的方式。內部的輪換並不一定就是業務或者崗位的改變，還有一些團隊會實行交換生的原則，即安排一些有發展潛力的員工去其他團隊進行學習和深造，這樣一來，組織內部的各個團隊就會出現人才相互學習和交流的情況。這種學習交流的形式往往能夠促進內部信息、技術、經驗的交流，確保每個團隊可以形成優勢互補。

除了輪換製度和內部學習交流之外，內部人才的流動還可以從其他方麵獲得提升，比如經常進行換血，定期淘汰一批老員工和能力不足的員工，然後輸入新鮮人才，這是內部淘汰製度的一種表現。

目前多數企業和組織都存在人才流動低、流動困難的情況，內部人才的使用效率非常低，為了改善這種情況，必要的人才更替和淘汰製度對於激活內部的能量和競爭力很有幫助。而在類似的競爭淘汰製度和考核製度中，許多團隊會設定更為合理的嚴格的人才管理製度。

比如很多團隊會進行全體員工的考核，內部員工采取下崗再就業的方式競爭崗位，如果下崗後重新考核的成績合格，那麽就可以重新上崗，如果下崗後重新考核的成績不達標，那麽團隊領導者會根據具體的考核成績對其進行降級處理，甚至直接開除。一些不希望競爭上崗的員工可以直接選擇離開。

國內某公司曾經推行了市場營銷部全體員工下崗競業的模式，每隔一段時間（通常是五年），公司就會強製要求所有員工下崗，每個人必須提交辭職書，然後申請重新就業。這個時候公司會采取公開、公正、公平的方式進行考核，如果可以通過考核，就會重新回到原來的崗位上，一些考核成績特別優秀的會得到提拔，而那些表現糟糕的需要重新學習並降級。這種下崗再就業的方式有效激活了原本如同一潭死水的人才結構，激活了員工的上進心和競爭意識。

下崗再就業的模式或許有些殘酷，但卻能夠最大限度地確保每個崗位上的人才分配合理。一些團隊會根據年度考核的成績，或者連續幾個年度考核的成績進行評判，分析該員工是否適合自己的崗位，是否適合自己的工作，對於那些表現不好的人，團隊會給予新的考核機會，讓他們選擇其他的崗位進行嚐試，如果考核通過的話，就會將其分配安排在新崗位上。

從效果上來說，淘汰競爭模式是最直接的人才流動激發形式，也是提升團隊執行力和效能的關鍵。不過那些致力於打造高效能團隊的領導者完全可以按照團隊的實際情況采取不同的策略和方式來促進內部人才的流動，或者也可以將各種促進方式結合起來使用。