執行力三角：信息、心態、行動

過去，很多人都會在車上吸煙，而現在基本上沒有人會在車上吸煙了，這種變化一方麵固然是文明程度得到提升的結果，另一方麵或許在於各種禁煙信息的提示。比如，車上往往會貼出禁煙的標誌，乘務員和司機也會善意地提醒吸煙者要兼顧其他乘客的利益。這些或明或暗的提示就是信息傳播，而由於及時有效的信息傳遞，吸煙的人會改變自己在車上吸煙的想法，因為他們擔心自己的舉動可能會引發他人的反感，會傷害到他人的健康，這種想法和心態最終會引導他們放棄在車上吸煙。

在一個團隊中，情況通常也是如此，管理者會在培訓中反複提倡價值觀，會反複強調規章製度的重要性，這些信息的灌輸會慢慢改變執行者的心態，讓他們從單純地追求自我的個體變成一個具有更高目標也更具歸屬感的執行者，心態的改變又帶來了行動上的改變。

一些管理學者提出了一個執行力三角的理論，他們認為執行力的核心三要素就是信息、心態和行動，而信息決定心態、心態決定行動、行動又產生新的信息積累。因此，要想提高團隊的執行力，首要的一點就是先解決團隊成員麵臨的信息問題。

一個執行者有能力做事，也有強烈的歸屬感和工作欲望，但這並不意味著他們就可以在工作中如魚得水，可以做出讓管理者感到滿意的事情。如果沒有管理者提供相應的信息，沒有人告訴他們具體的行動方案，那麽執行者可能會陷入混亂。當管理者強調執行者的心態及具體行動時，往往會忽略信息溝通的重要性。

對執行力進行進一步的分析，就可以得出執行力的幾個要素：做什麽，為什麽要做，讓誰做，怎麽做，什麽時候做，做到什麽程度，需要什麽樣的資源和條件，外在的環境怎麽樣，等等。“做什麽”是基本內容；“為什麽要做”是一個前提和指導，涉及戰略導向的問題；“讓誰做”是一種人員戰術安排，決定了隊伍的組成；“怎麽做”是方法上的統一規劃；“什麽時候做”是基本的時間要求；“做到什麽程度”則關乎結果的考核；“資源和條件”及“外在環境”是環境因素。想要確保這幾個要素得到滿足，就需要執行者掌握更多的信息，這樣他們才能更有信心來決定自己是否應該行動，以及該如何采取更加合理的行動。

比如，一家公司的老板給市場部下達了一項新指令，要求他們在年底之前開拓國際市場。這個計劃和目標的信息量非常有限，市場部根本不清楚公司想要開拓哪一個市場，不清楚應該先從哪個市場開始；他們也不清楚開拓國際市場的具體步驟，不清楚開拓的程度（僅僅進軍國際市場，還是爭取成為市場前三的競爭者，或者占據10%的份額）；他們不了解公司是要求將重點從國內市場轉移到國際市場，還是仍舊堅持以國內市場為主。由於很多信息都不確定，市場部在執行任務的過程中往往會出現一些誤判，他們的行動結果甚至可能會與高層的期望產生很大的偏差。

任何一種執行都離不開信息，沒有充分的信息作為保障，執行往往容易陷入盲目的狀態，從某種意義上來說，信息和執行本身就是連成一體的，二者之間有著非常緊密的聯係。而想要獲得更多的信息，首先就要在團隊內部做好溝通，因為溝通是傳遞信息的主要方式，盡管許多人可以從外界獲得很多信息，但是就整個團隊來說，內部交流是製造和傳遞信息的主要方式。

信息溝通的方式有很多，上司對下屬下達指令，製定製度，進行工作安排，或者提供各種思想指導；下屬對上司進行匯報和信息反饋，對上司提供各種建議、意見及創意；團隊內部的信息分享和討論，這些都屬於信息溝通。不同的信息溝通往往產生不同的效果，但任何一種形式的信息溝通對於團隊的發展、對於團隊執行水平的提升都至關重要。信息溝通就像一種黏合劑，可以將團隊凝結成一個整體，可以將內部的各個部分、流程的各個環節有效連接起來，反過來說，缺乏溝通的團隊，其內部會出現“信息孤島”，信息會被封閉在各個部門或各個成員手中。

有很多企業製定了非常好的發展規劃，而內部成員的工作能力也很強，通常情況下，這一類企業的執行能力很強，可是他們往往會在執行過程中遭遇各種阻礙，原因就在於內部信息流通不夠順暢，由於沒有良好的溝通通道，企業的計劃與執行出現了脫節，高層與執行者也出現了脫節。

正因如此，管理者一定要大力做好溝通工作，這種溝通工作包含很多方麵，如拓展溝通渠道、增強溝通的意願、保護溝通者的權益、簡化溝通流程、完善溝通的形式。管理者一定要想方設法為內部溝通創造更好的條件，確保內部信息流通處於一個開放的、順暢的狀態，隻有這樣才能為執行打好信息基礎。