權責明晰，強化追責管理

在管理學上有這樣一個案例，一家公司召開了內部的銷售會議，老總對於公司最近一段時間在市場上的低迷表現感到非常不滿，於是直接向各位部門經理發難，希望他們能夠拿出一個比較合理的解決方案來改變當前的頹勢。

營銷部的經理聽完老總的匯報和訓話後，惴惴不安地站起來發表了自己的看法：“最近銷售做得不好，我們有一定的責任，但是最主要的責任不在我們，而是競爭對手紛紛推出新產品，而且比我們的產品好，所以我們很不好做。”按照他的說法，公司之所以會在市場上失去競爭優勢，主要原因在於生產研發部門沒有做好相應的研發工作，畢竟沒有好的產品生產出來，市場部也是“巧婦難為無米之炊”。

研發部門經理聞言覺得有些不悅，雖然他知道對方的話似乎無可辯駁，但還是非常委屈地說：“研發部門的員工每天都在努力工作，我們已經盡了最大的努力，盡管我們也希望研發出更具競爭力的產品，但是從目前來說，這些已經是部門內能夠研發出來的最好產品了，畢竟部門內的預算太少，不足以支撐進一步的研發工作。”

財務部門經理見對方將責任甩給了自己，連忙搖搖頭說：“公司最近各部門的預算都在削減，這的確是我們做出的決定，但是這個決定絕對不是我們的本意，事實上，在過去幾個月的時間裏，成本一直都在上升，這給我們出了很大的難題。”

采購部的經理對財務部經理的發言有些不滿，於是冷冷地說道：“我們采購成本是上升了10%，但是為什麽上升你知道嗎？俄羅斯的一個礦山爆炸了，導致不鏽鋼價格上升。在這樣的大環境下，我們也無能為力。”

就這樣，大家你一言我一語相互解釋，將彼此身上的責任推得一幹二淨，老總聽了有些生氣，盡管這個銷售會議開了一個半小時，但是問題依然沒能得到解決，最後公司各個部門似乎都沒有什麽問題，反倒是俄羅斯礦山爆炸成了影響市場競爭的導火索。

如果對這家公司進行分析，就會發現公司存在的問題是管理混亂和責任混亂，這些混亂直接導致存在的執行問題無法進行追責和解決。簡單來說，由於內部的權責不明晰，當問題出現的時候，管理者無法確切地確定每一個人的執行界限和責任界限，而這就導致了內部執行失控。

想要改善和解決這類混亂的現象，最根本的做法就在於明確內部分工。一般情況下，一個團隊中會出現“上層做勢，基層做實”的職能分工模式，公司的高層管理者主要負責集中精力做好企業的藍圖規劃和戰略製定工作，從而為整個團隊提供必要的行動動力和行動指南。他們的工作任務主要包括製定團隊發展的戰略目標，確定推進戰略的各項重要措施，評議和挑選管理人員，對執行情況進行監督和控製。

團隊高層的主要任務是製訂計劃和目標，並對整個團隊的發展負責，但是這些計劃和目標需要在執行中完成，而負責執行任務的就是基層的工作人員，基層人員的主要職責就是聽從命令，將上層的工作計劃和目標完全付諸具體的行動，並給出一個令人滿意的結果。如果將權責明晰進一步細化，那麽整個執行體係都會存在具體的分工。比如，任何一個團隊都有自己的工作流程及工作流程管理模式，而流程中的每一個人都有明確的分工，也都要對自己所屬的工作負責。這種劃分不僅僅在於上下級之間縱向的職能分配，還存在橫向的職能分配，即同級別部門和員工之間的相互配合、分工。

無論是橫向還是縱向，想要確保每個人都能夠各司其職，就要落實相應的責任製。責任製是建立在分工明確的基礎上的：某部門負責整個工作中的某個項目，那麽就要對該項目的執行情況負責，管理者會對該部門的執行情況進行監督，一旦有執行不到位的情況，那麽部門負責人就會受到批評和懲罰。而部門負責人會進一步依據內部的分工和安排進行追責，如果A員工負責的環節出了差錯，就要對A進行追責；如果B員工負責的環節出了差錯，就要對B進行追責。

對於整個團隊來說，管理者需要明確每一個人的職能和職責，並且完善追責製度。責任追究製度是指在工作中項目責任人違反相關的規章製度，或者不能認真履行職責直接或間接導致出現過失和差錯，甚至造成嚴重影響，管理者應當對相關負責人追究責任，並給予相應的處罰。簡單來說就是誰做什麽工作，誰對這些工作負責，一旦出現了問題，團隊就可以依據分工來追究相關責任人的責任。這種追責製度從一開始就要和流程分工緊密聯係在一起，管理者應該在打造明確的分工製度後，建立或者完善追責製度。

整個追責製度中包含了相應的懲罰製度，隻要有人因為違反規定或者沒有履行職責而產生失誤，就要受到相應的懲罰。為了實現合理追責，往往需要實行層層管理的製度，通常由團隊最高負責人直接負責，而各級部門的負責人分別對部門內部進行管理，從而形成一級抓一級的製度模式。此外，在整個追責過程中，保持公平公正非常重要，不能因為親疏關係而放鬆管理，不能因為親疏關係而破壞追責製度。