應變：執行並不是頑固地遵守命令

社會發展速度不斷加快，生活節奏變得越來越快，導致社會各部分之間的聯係不斷加強，整個社會體係變得越來越複雜；互動密集又使得錯綜複雜的係統呈現出一種“非線性運動”的特征，即便是那些最具效率的組織、團隊和機構，也常常會在這種複雜性和不確定性麵前感到困擾。為了應對不斷變化的局勢，組織機構必須提升自己的適應能力與應變能力。

事實上，管理者通常都期待將自己的團隊打造成一個高效運作的團隊，但高效並不是團隊唯一的標簽，一個優秀團隊更應該具備出色的應變能力，它應該是一個調整適應能力強、錯綜複雜的組織，可以通過不停地轉動、變化來迎合任何一種環境。

那麽該如何提升團隊的應變能力呢？管理者可以提升自己的感知能力，可以提升自己的應變能力，但是一個團隊的應變能力並不僅僅在於管理者，更在於執行者。因為執行者往往處在一線，他們對於市場的變動，對於外在變化的感知是最靈敏的，而高高在上的管理者可能一個個都埋首故紙堆，在一大堆的理論和方案中思索。華為總裁曾經提出一個口號：“讓聽見炮火的人決策”，這裏所說的“聽見炮火的人”就是一線員工，他們對於環境變化的了解是最深的，也是最先感知到變化的。同樣地，一個指令是否適合執行，是否能夠和執行環境、執行內容完美契合，最具話語權的往往還是執行者。管理者可能會看得更遠，但是最接近現實情況的還是執行者。

斯坦利·麥克裏斯特爾在《賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊》一書中這樣說道：“以規劃、預測為基礎的管理模式不再適應當今的挑戰，新時期管理模式的基礎須對變化中的各種狀況都能夠彈性十足地適應。組織必須網絡化，而不是條塊化，這樣才能成功。組織的目標不應當再是追求效率，而是讓自己獲得持續適應的能力。這要求組織模式和精神模式有巨大的變化，還要求領導層持續努力地為這樣的變化創造適宜的環境。”

想要追求組織的網絡化，就需要開放信息通道，實現信息共享，同時也需要賦予執行者更多的自主權，甚至可以說，提升應變能力的第一個要求就是讓團隊內部的執行者掌握更多的話語權和決策權。在舊的團隊模式中，領導者和管理者是下達指令的人，而執行者隻能遵守指令，也許他們是最初收集和提供相關信息的人，但是做出決定並下達指令的人是管理者。過去的模式已經無法適應新時代的發展要求了，如果一個團隊仍舊頑固地死守管理者指令，那麽整個團隊就會越來越僵化。因此，在新的團隊模式中，管理者可能會成為信息提供者，而執行者成為具有決策權的人，他們可以針對管理者給予的信息（指令中的信息）做出自己的判斷和選擇。

管理者要懂得不斷地施展“去中心化”的策略，給予下屬更多的自主權，有時甚至可以讓他們按照自己的意願行事。在整個體係中，每一個人都是發力點，都是信息傳輸點和價值創造點，每一個人都有一定的自主權力，去中心化的網狀架構使每個人都有能力參與這種協作。當“去中心化”發展到讓管理者感到有些不舒服的地步（開始感覺到自己失去一定的控製力），整個團隊的權力體係陷入不穩定的邊緣時，往往就意味著找到了一個最佳平衡點。

為了達到“去中心化”的目的，管理者需要培養執行者質疑權威的膽量，平時可以使用頭腦風暴法來鍛煉執行者的思維和膽量，鼓勵執行者多提一些意見和建議。

對於團隊而言，整個團隊有時候必須拋棄所熟悉的組織結構，並且沿著幾條完全不同的線索重建它們，將原有的架構置換成相對靈活的機體，以此增強對市場、對環境的感知能力和應對能力。而對於執行者來說，他們有時候應該主動清空大腦，將那些自認為合理的運行方式和執行模式推倒。管理者要做的就是適當激活他們的思維。比如，在團隊決策中，通常會出現盲從現象，這個時候成員的思維會被限製在一種大眾水平上，而有的管理者會采取“10+1”的決策模式，也就是說，在11人團隊中，即便有10個人提出了相對統一的方案，最後一個人也要提出不同的方案，要給出反對的理由。這樣的溝通模式可以有效提升團隊成員的應變能力。

除此之外，執行者應變能力的培養源於日常的實踐工作，管理者需要更多地安排一些難度較大且靈活多變的任務給執行者，然後給予其一定的權限。執行者可以依據局勢的變化做出調整，以此來提升自己的反應能力和應對能力。

無論采取什麽方法，管理者都必須明確一點，執行者以前習慣於服從嚴謹的命令，因此他們的視野也會局限於自己的分內之事，而管理者需要適當放鬆控製權，允許執行者拓展自己的視野和想法，允許他們站在更高的立場上看待問題，這樣可以有效提升應變能力。