集中采購可以形成“規模效應”

海爾集團通過實施“四大”集中采購策略——大訂單、大客戶、大市場與大資源。單純地憑借集中采購鋼板、化工物料以及電子零部件等大批原材料，就為公司省下了不少錢，大約為之前成本的20%—30%。

一家規模很大的房地產開發公司，采購權最初被分配到了項目經理那兒，每次原材料進貨，數量都不是很大。後來，隨著原材料的價格持續上漲，房地產開發公司的領導果斷采取了集中采購策略，依據各個工程的實際需求統一進行調配，結果短短一年的時間，就節省了4000多萬元。

通常，在供應商相同、產品也相同時，公司采取的采購策略不同，最終實際需要支付的采購價格也會有所不同。這是為什麽呢？的確，供應商的關係與采購單位的議價能力在很大程度上影響著價格。但除此之外，還有一個非常重要的因素，那就是采購規模。比如，相較於國美、蘇寧這樣的大公司，中小型家電零售公司的采購價格自然要高很多，因為其采購量遠遠低於國美、蘇寧，自然不可能從廠家那裏得到同等的待遇或者更多的優惠。

當然，想要做到集中采購是一件很困難的事，有的時候僅僅依靠采購部是不可能完成的，同時需要多個部門相互配合、聯合起來行動。

海爾的產品線很廣，其生產的產品不僅有洗衣機，還包括空調、冰箱等。剛開始的時候，因為各個產品具有不同的生產工藝，而這些產品的生產事業部向來都是采購自己所需的零部件，彼此間不存在什麽聯係。後來，為了將采購成本降低，海爾集團作出了一個決定：對於不同產品之間共同使用的零部件，實施集中采購。比如，海爾的很多產品都會用到電纜，海爾就讓采購部門與產品設計部門攜起手來，統一設計了洗衣機、空調及電冰箱等產品所用的電纜，能夠標準化的也盡可能標準化，能夠使用通用部件的盡可能使用通用部件。通過整改，海爾集團由原本需要采購幾百種不同型號的電纜，變成隻需要采購十幾種電纜就可以了。采購的電纜的種類少了，在需求量不變的情況下，實現集中采購、降低成本也就變得順理成章了。

或許你覺得，海爾是一個規模很大的集團，他們的采購量大是毋庸置疑的。而作為中小型公司的我們，怎麽可能有那麽大的采購需求呢？沒錯，在采購價格方麵，中小型公司的處境的確十分被動，一個中小型公司一年的采購量或許還不及海爾的1%。但這並不代表中小型公司在對采購成本的控製上一點兒辦法都沒有。舉個例子，你肯定聽說過現在比較流行的“團購”這個詞吧？

不管是購買大件的車、房，還是購買小件的日用品，單個消費者和店家、銷售員進行談判一般處在劣勢，不太可能享受到令其滿意的較低的折扣。於是不少消費者主動聯合在一起，采用團購的方式一起參與到交易談判中，一方麵廠商或店家通過薄利多銷創收，另一方麵消費者也得到盡可能多的優惠。

同理，在降低成本上，公司之間采取聯合采購的方式也是十分明智的。一來，如果多家公司聯合起來進行采購，那麽多個小訂單集合起來就會成為大訂單，談判實力自然也就大大提升，最終形成采購規模的優勢，促使廠家降低采購成本。二來，如果聯合采購的對象為原材料生產公司，那麽就能從經銷商的轉手成本中擺脫出來，直接和製造商進行交易，中間環節減少，流通成本能夠在一定程度上降低。

實際上，集中采購不但在采購價格上能享受到更多的優惠，很大程度上也影響著采購的管理費用，可以使之大幅度降低。據不完全統計顯示，與分散采購相比，集中采購的費用支出至少可以節省1/10的采購資金。