原書注釋
第一章：超越最佳
1.見伊拉克國家青年管弦樂團成立第一年視頻第10分34秒，www.youtube.com/watch？v=5DCaqw0dasU。
2.樂團經曆了非凡的六年之後，伊斯蘭國恐怖組織入侵了伊拉克。伊斯蘭國的崛起以及滲透令伊拉克處於危險中，也迫使青年樂團暫停演出。然而時至今日，人們仍能聽到其所傳遞的代表希望的信息——世界各地一些最偉大的音樂家都在繼續讚美青年樂團所開創的藍海。
3.奧普拉·溫弗裏於2013年2月15日下午1點46分在推特發出有關Acti Fry的推文。全文是：“特福Acti Fry空氣炸鍋薯條機改變了我的生活。他們可沒付錢讓我說這個。”網址：https://twitter.com/oprah/status/302534477878554624？lan g=en。特福是SEB集團旗下品牌，ActiFry在此品牌下在美國銷售。SEB集團在不同國家以不同品牌將Acti Fry推向市場，包括T-Fal、Tefal及SEB。為簡單起見，在這本書中，我們將SEB集團的Acti Fry產品統稱為Acti Fry。
4.這就是所謂環境決定論或結構主義觀點。其理論來源是產業組織經濟學，後者的核心觀點可以由“結構-行為績效”範式來表達。這一方式認為產業結構決定組織的行為或戰略，而行為或戰略又最終影響業績表現。詳見貝恩(Bain 1959)及謝勒(Scherer 1970)。
5.這一戰略觀點在邁克爾·波特(Porter 1980)開創性的著作《競爭戰略》中有清晰闡述。
6.組織能夠通過打破價值與成本之間的取舍定律來有意識地塑造產業邊界並開創新市場空間，這是我們對市場開創戰略研究的中心論點。相關作品的例子見金和莫博涅(Kim and Mauborgne 1997a, 1999a, 2005, 2009, 2015a)。
7.波特在其富有影響力的文章《戰略是什麽？》(1996)中創製並使用了生產率前沿這一概念，以將戰略與運營效率區分開來。
8.見波特(1980)。
9.當模仿和競爭遍地開花時，此虛曲線就最終成為新的生產率前沿。
10.相關作品的例子見金和莫博涅(Kim and Mauborgne1993,1995, 1996, 1997a, 1998, 1999a, 2002b, 2004, 2005, 2009,2015a)。
11.SEB集團推出ActiFry空氣炸鍋薯條機並獲得巨大成功後，該項目的領導人克裏斯蒂安·格羅布不幸去世。
12.見全球足跡網絡：“世界足跡：我們是否適合這個星球？”
第二章：市場開創戰略的基礎概念
1.見熊彼特(Schumpeter 1942)對創造性破壞的開創性討論。
2. 同上。
3.顛覆這一概念的學術源頭不甚清晰，不過理查德·福斯特在其著作《創新：進攻者的優勢》(Richard Foster 1996)中提到“技術非連續性”，並預見隨著創新浪潮的到來，這個現象會加速顯現。他在書中並未使用顛覆一詞。但他所描述的“技術非連續性”現象指的就是暴發式崛起的競爭對手運用新的和非連續性的技術突然超越了一直運營良好的市場領導者。他的研究結果與熊彼特關於創造性破壞的見解相呼應。
4.克萊頓·M·克裏斯坦森以其關於顛覆性技術和創新的具有影響力的著作(Clayton M. Christensen 1997)令顛覆的概念在近期流行起來。見其開創性著作《創新者的窘境》(Innovator’s Dilemma)。
5.同上。
6.在開創新市場的語境中，顛覆性創造抓住了淘汰這個概念，無論是用優越的技術突然間和破壞性地去淘汰還是通過次等技術緩慢和逐漸地淘汰，都屬此範疇。我們相應地使用顛覆性創造一詞來包納這兩種形式的淘汰，以全麵地而不是部分性地解釋通過淘汰而達成的新市場開創的過程。
7.我們的著作《藍海戰略》(Kim and Mauborgne 2005，Expanded Edition 2015a)展示了在現有產業邊界之內和以外都可以開創新市場空間的藍海。我們發現，與在現有市場邊界之內開創的藍海市場空間相比，在現有市場邊界以外開創的藍海常常創造了全新的需求和增長，卻並未顛覆現有的企業和市場。
8.與此類似的是，畢海德和胡巴爾德(Bhidé and H ubbard 2007)指出熊彼特對創造性破壞的構想忽略了一種重要創新形式，並論述他們稱之為“非破壞性創造”的經濟重要性。他們認為非破壞性創造和創業行為都作用於經濟增長。雖然非破壞性創造的概念直接針對的是創造性破壞，而並未明確考慮顛覆性創新，並且他們關注的主要是創業者和技術在創新和增長中的作用，但是將非破壞性創造看作一種關鍵的創新形式這一見解還是頗富啟發性，也與我們關於市場開創戰略的研究結果相吻合。
9.與有關創新和增長的創業者學派理論不同的是，我們所定義的非顛覆性創新並不依賴於創業者，而是可以為任何人通過係統的進程而實現，無論其創業才能高低。拋開這一點分歧不談，畢海德(Bhidé 2008)對非破壞性創造在美國經濟的增長和創新中的作用的見解仍是一針見血的。
10.普拉哈拉德創製了“金字塔底部”的概念。要更多了解為什麽“金字塔底部”為組織提供了豐富、全新的機會以及等待解決的全新問題，參見其作品(C.K.Prahalad 2006)。
11.技術創新與價值創新不同。價值創新從根本上決定了一個組織開啟商業上強有力的新市場的能力。同時，價值創新也是與價值創造不同的獨特概念。要了解這方麵更多的論述，參見金和莫博涅(Kim and Mauborgne 1999b, 2005, 2015a, 2015b)。
12.這方麵的例子參見特裏斯和戈爾德的著作(Tellis and Golder 2002)。
13.參見金和莫博涅的作品(Kim and Mauborgne 1999b, 2005, 2015a, 2015b)。
14.參見海勒曼的著作(Heilemann 2001)。
15.這一測試“你是蔚藍還是血紅”可在 www.blueoceanshift.com/ truebluequiz下載。
16.這方麵的例子見金和莫博涅(2005)及特裏斯的著作(2011)。
第三章：藍海戰略家的思維特點
1.產業組織經濟學理論提出了所謂結構-行為-績效範式，認為存在從市場結構到行為(戰略)再到績效的因果流，參見貝恩(Bain 1959)和謝勒(Scherer 1970)的著作。在結構主義的戰略觀點指導下，企業管理者往往從產業和競爭分析入手，然後著手打造在現有產業空間中獨特的戰略定位，以建立競爭優勢，戰勝競爭對手。其基礎邏輯是企業的戰略選擇受到市場環境的製約。換言之，結構塑造戰略。參見波特的開創性著作(Porter 1980)。
2.我們一貫的核心論點是，產業邊界不是固定的，個體企業能夠通過有意識的努力開創和再創產業。參見金和莫博涅的作品(Kim and Mauborgne, 1997a, 1999a, 2005, 2009, 2015a)。
3.見史蒂夫·喬布斯1995年在加州雷德伍德市NeXT公司的講話。https://www.youtube.com/watch？v=kYfNvm F0Bqw
4.我們的《哈佛商業評論》文章(1997a)《價值創新：高增長的戰略邏輯》首次介紹了競爭陷阱的概念。此後，我們的研究成果一直強調專注於打敗競爭對手並致力於打造競爭優勢的做法常常會導致模仿性而非創新性的市場行為。這方麵的概述參見金和莫博涅的作品(Kim and Mauborgne 1997b, 2003b)。
5.參見金和莫博涅的作品(Kim and Mauborgne 1997a, 1997b, 2005, 2015a)。
6.我們多年的研究一貫顯示了非顧客的中心作用。非顧客不僅是企業獲得關於任何開創和再創市場的啟發性見解的途徑，也能夠創造新的增長。參見金和莫博涅(Kim and Mauborgne 1997a, 2005, 2015a, 2015b)。
7.見金和莫博涅(Kim and Mauborgne 2015b)。
8.見金和莫博涅(Kim and Mauborgne1997a, 2004, 2005, 2015a, 2015b)，以及希爾(Hill 1988)。
第四章：以人為本，激發信心和創造能力
1.任務微型化的概念最早出現在我們的文章《引爆點領導法》(Kim and Mauborgne 2003a)中。我們的後續研究顯示任務微型化對激勵人們采取行動有很強的積極影響，因為它令像藍海轉型這樣的重大任務變得可以企及。參見金和莫博涅(Kim and Mauborgne 2005, 2005a)。
2.我們的研究成果一貫強調親自發現，而不是“將雙目外包”，並通過“視覺探索”進行實地實時市場調研的重要性。參見金和莫博涅(Kim and Mauborgne 2002a, 2002b, 2005, 2005a)。
3.我們對公平過程的研究顯示了公平過程在戰略和管理中的關鍵作用。我們開發了一個公平過程模型來展示它如何加強人民的信任、忠誠及自願合作。參見金和莫博涅(Kim and Mauborgne 1991, 1993, 1995, 1996, 1997c, 1998)。
4.我們從管理實踐角度對我們的公平過程研究作了總結，見金和莫博涅(1997c)。
5.在金和莫博涅(Kimand Mauborgne 1998)的作品中，我們創製了思想和情感認可理論。我們的研究發現，公平過程通過主動參與、解釋原委和明確期望所產生的對人們思想和情感價值的尊重，能夠觸動人類精神的核心部分，從而提升信任、忠誠及自願合作。它讓我們甘願“多走一程”。該理論認為，通過公平過程，人們感到從思想和情感上受到認可和重視；他們也投桃報李，對組織和同事給予相同的認可。