序
“有7-Eleven真好！全年無休真方便！”
很多人至今仍然清晰地記得7-Eleven便利店初期投放的電視廣告中，那句“全年無休真方便”的經典廣告詞。這是當初廣告設計人員讓我用一句話總結便利店的特點時，我脫口而出的句子。
從1976年，也就是便利店正式營業第三年起至1982年，7-Eleven便利店一直沿用了這句廣告詞。在此期間，日本人的作息逐漸趨向不固定，24小時都可能是活動時間，而7-Eleven便利店“全年無休”的賣點也不偏不倚地響應了這一變化，廣受大眾，尤其是年輕人的支持。甚至連電視廣告詞也成為了當年的流行句式。雖然這是我不假思索說出的句子，卻精準地表現出了便利店的特色。
我由此聯想到，如果有人要求我用一句話概括“銷售力”，我又該如何作答呢？所謂“銷售力”，從賣方的角度來看，正如字麵意義一樣是指銷售產品的能力；但是從另一個角度而言，指的則是能讓顧客感到“買對了”“吃對了”“來對了”等的能力。
例如在產品單價高達幾千萬日元的房地產領域，長期占據業績榜首位的銷售精英大多擁有一個共同的特征，即善於在短時間內與客戶建立信賴感，讓客戶發自內心地覺得“由他負責實在太好了”“這次真是沒選錯人”。
如果你有信心讓顧客感到“選擇從你這裏購買產品真是選對了”，那你無疑已經掌握了極高的“銷售力”。
反之，即使顧客抱有“試著買買看”“試著嚐一口”“試著光顧一次”的興趣，卻在嚐試之後後悔地想，“要是沒買就好了”“要是沒吃就好了”“要是沒去就好了”，這樣的話商家永遠也留不住回頭客。
總之，對消費者而言，所謂“銷售力”即指讓他們感到“買對了”的能力。因此作為賣方，必須以“顧客代理人”的姿態不斷為消費者提供他們所需求的產品或服務。如此想來，也不難理解7&i控股集團能以高達9萬億日元的營業額占據流通行業龍頭位置的緣由。
其實，自從我30歲轉行進入經營大型綜合超市的伊藤洋華堂以來，幾乎從未有過在門店銷售的經驗，也沒有站在收銀機前收過款。恐怕在整個集團內，這樣的人除我以外再找不出第二個。
我曾經在門店內接待過顧客，卻沒派上半點用場，還被同事點評說：“你站在那兒好像隨時要找顧客吵架似的。”如果您讀了第一章的開頭，相信就能明白其中的緣由了。
然而，這樣缺乏第一線零售經驗的我卻一手創立了7-Eleven便利店，現在也執掌流通集團的經營大權。之所以能做到這一點，是因為我一直將心比心地對待顧客，堅持一切從“顧客立場”考慮問題的原則。
例如，在每個工作日的中午，我總是無一例外地和其他董事試吃7-Eleven的新款便當及配菜；而周末上午從健身房回家的途中，我還會順道去附近的7-Eleven便利店為家人和自己購買午餐。一旦發現產品的品質與口味有所下降，即使該產品當前的銷量還不錯，我也會立即勒令所有門店停止銷售。然後在我下達指示後的20分鍾內，北至北海道、南至九州的超過15000家門店，全將從貨架上撤去問題產品，所造成的損失都由7-Eleven總部承擔。
即刻停止銷售可能造成高達幾千萬日元的龐大損失。商家通常的做法是暫且不變動已經陳列於門店的產品，繼續維持可售狀態，等第二天到公司進一步研究後再做判斷。然而，這顯然是一種以“賣方為優先”的思維方式。如果在發現問題的那一刻，恰巧有顧客購買了該產品，產生“要是沒買就好了”的後悔體驗，那麽無論其他產品的品質再怎麽卓越，顧客也會認定“7-Eleven便利店的便當不過如此”。
一款產品的負麵因素與公司整體的形象息息相關——這是我摒棄賣方立場、站在顧客角度思考時所注意到的一個關鍵點。
為了讓顧客感到“買對了”“吃對了”“來對了”，我們堅持“站在顧客的立場上”，全方位提高產品品質，決不輕易地做出妥協。這一原則強化了7-Eleven的“銷售力”，成功地令所有門店的單日平均營業額保持在67萬日元左右，比其他大型連鎖品牌高出了12萬至20萬日元。
讀者朋友們每天都會成為某種形式上的顧客，經曆“買對了”“吃對了”“來對了”的體驗，當然也可能產生與之相反的情緒。由此可見，其實任何人的潛意識中都對“怎樣提高銷售力”的答案了然於胸。不過當身份轉換為賣方時，卻往往很容易忽視這一淺顯的道理。
賣方和買方的觀點總是截然相反。以“售罄”為例，賣方通常把“銷售一空”的現象視為自身具有一定“銷售力”的表現。但另一方麵，當顧客光臨商店，看到貨架上空空如也，則必定會對賣方不滿：“為什麽事先不多備些貨呢？”然後產生“早知道就不來了”的後悔情緒，判斷這家店的“銷售力”不足。由於商店打烊前的售罄現象確實引起了機會損失，所以我更讚同買方的觀點。
事實上，如果7-Eleven便利店采購的產品比預想中售罄得更快，負責人則會視其為訂貨失誤，要求員工在未來避免出現類似的缺貨問題。
在物質過剩的買方市場，提升“銷售力”不能從賣方的視角入手，而應該站在買方的立場上思考判斷。
身處消費市場飽和、產品輕易得不到好銷路的時代，如何才能讓顧客產生“買對了”“吃對了”“來對了”“因此以後也要繼續使用”的想法？如何才能保持較高的“銷售力”？本書將通過消費者的視角，尋找這些問題的答案。
例如，當我們集團推出的最新產品掀起購買熱潮後，我下達的指示並不是“花更多功夫在銷售上”，而是“馬上著手開發這一產品的新版本”。其中的原因我將會在後文加以解釋。
又比如作為流通業界的常識，自有品牌（Private Brand，PB）的價格一直比製造廠商的全國性品牌（National Brand，NB）更“親民”。但我們提出的PB理念，卻是研發與專門店的NB產品相比，品質與價格相近甚至更高的產品，而這一理念也帶領我們的PB產品獲得了暢銷。我在後文也會進一步闡明關於PB產品暢銷的根本原因。
除此以外，我還準備在本書中介紹有關促銷活動的切入點和策劃秘訣以及我收集各種重要信息的方法。
在這裏插一句題外話，前不久的一次經曆讓我再次感受到了站在消費者立場思考問題的重要性。《四季報》是7&i控股集團的季度宣傳刊物，每期我都會邀請嘉賓進行專題訪談，並以此作為刊物的卷首特輯。在2013年的秋季刊號上，我邀請到了暢銷作家百田尚樹。他曾憑借銷量突破250萬本的《永遠的零》走紅，最近的新作《被稱作海賊的男人》也熱賣了140萬本。
對話百田的過程中，他下麵的一席話令我最為印象深刻。百田說：“在所有文學類獎項中，我最深感榮幸的是憑借《被稱作海賊的男人》獲得了由全國書店店員投票評選出的‘書店大獎’。”
書店職員多是熱愛閱讀的人。因此“書店大獎”不同於其他文學類獎項，是所有愛好讀書的店員們站在讀者的立場閱讀後感到“有趣”“選對了書”，因此“想推薦更多人閱讀”而票選出的文學類獎項。百田覺得獲得“書店大獎”比獲得其他權威性獎項更感到榮幸，我認為這種想法也符合當今時代的特點。
過去的二十多年間，我代表《四季報》訪談了各行各業八十多位著名人士。在本書中，我將隨時提到這五六年間的采訪對象中對“銷售力”獨具慧眼的人，並介紹他們的寶貴經驗和思維模式。具體的出場人物有如下活躍在各行各業第一線的名人：
秋元康（作詞家、製作人）、佐藤可士和（藝術指導、設計師）、見城徹（幻冬舍社長）、牛漥惠（評論家）、鐮田由美子（JR東日本Ecute的創始人）、高島鬱夫（經營Francfranc的日本BALS公司社長）、小菅正夫（旭山動物園前任園長）、楠木建（《戰略就是講故事》的作者、經營學者）等等（排名不分先後）。
在此，我要向每位受邀的訪談嘉賓表示最誠摯的感謝。
1963年，我從大學畢業後供職的東京出版社販賣公司（即現在的東販）轉入了屬於流通行業的伊藤洋華堂。接著在1973年力排公司內外的強烈非議，創建了7-Eleven便利店。此後，我分別在便利店成立第四十周年和第五十周年時出版了以“銷售力”為題的書籍，這種巧合實在是讓人感覺奇妙。
執筆本書時，我從讀者的視角出發，結合了大量具體事例和本人的親身經曆，想盡可能做到通俗易懂。如果您在通讀了本書後，感到“選對了書”“買對了書”，那麽我也將欣慰地認為“這本書，我寫對了”。
7&i控股集團CEO 鈴木敏文
2013年秋