第四章 迪士尼出場
關於迪士尼對我們的並購案，坊間已有太多聲音和文字，除了自己的獨特觀點外，我幾乎沒什麽可補充的。之所以說獨特，一是基於當時我在ABC所處的位置，二是因為有人告訴我，在邁克爾·艾斯納看來，通過簽訂五年協議把我留在合並後的公司至關重要。從1984年起，邁克爾一直擔任迪士尼的首席執行官，1994年春天，他的首席運營官弗蘭克·威爾斯(Frank Wells)在一次直升機事故中遇難，在此之後的一年多時間裏，他一直在沒有二把手的情況下獨挑公司大梁。如果合並談成，迪士尼的規模便會擴大將近一倍，而邁克爾知道，獨自運營這兩家公司融合後的新企業，這是無法做到的事。對於我來說，這則消息卻讓我難以消化。我前一天還在排隊等待升任為大都會/ABC廣播公司的下一任首席執行官，第二天卻被叫去運營迪士尼的傳媒部門，一幹就是至少五年!客觀來說，這雖然是個很誘人的職位，但在當時的我看來，卻是一件難以接受的苦差。
我知道，如果同意繼續待在原職，我就很可能必須搬回洛杉磯，而我並不想這麽做。我不希望再次和女兒們分隔兩地，而且年事已高的父母都在長島，我想離他們近一點。另外，我已經和談了一年多戀愛的薇羅·貝(Willow Bay)訂了婚。薇羅在紐約擁有一份很棒的職業，她是周末版《早安美國》的主持人，在工作日則是主持人瓊安·蘭登(Joan Lunden)的替補，並被培養為瓊安的接班人。我不想和她分居兩地，也不想讓她放棄自己的職業，跟我一起搬到美國的另一頭去生活。
如此說來，在天平的一端，讓我選擇放棄的私人因素已然摞得高高的。但在天平的另一端，讓我待在原職的工作上的原因也堆砌到了差不多相同的高度。我雖然不太了解邁克爾，但仍然對他喜愛和尊敬有加。許多年前，我們曾經在ABC短暫地打過照麵，但當時的我還是個底層員工，所以我倆從沒有過交集。成為首席執行官後，邁克爾雇傭傑弗裏·卡森伯格(Jeffrey Katzenberg)管理華特迪士尼影業集團。幾年之後，當我成為ABC娛樂總裁時，兩人曾經想要把我挖走。邁克爾說，如果沒有我，這次並購可能就不會發生，這也意味著將來有一天，他或許會讓我填補自從弗蘭克·威爾斯去世後就一直空缺著的首席運營官的位置。多年來，我一直努力把注意力放在當下，而不是將來有可能從事的職位之上，但是，有機會執掌迪士尼運營大權的可能性，確實難以忽視。
薇羅明確表示了對我的支持。她說，選擇待在原職，我不但沒有任何損失，而且還可能獲益良多。她也相信，需要我們解決的問題，我們兩人終將找出方法來解決。我也從湯姆·墨菲那裏得到了一些明智的建議。湯姆雖然有所糾結(他想要把我作為協議內容之一簽給邁克爾)，但他也能在我的問題上將自己的利益剝離開來，而且，他一直都是我的一個好參謀。“兄弟，如果你處理得當，這家公司的運營權將來就是你的了。”我知道，他的這句話是發自肺腑的。
周五下午，迪士尼和大都會/ABC廣播公司在財務條款上達成協議。雖然還有一些細節有待商榷，但唯一一個尚未解決的大問題，便是我的去留。薇羅和我已經約好在當晚與為我們主持婚禮的耶穌會神父共進晚餐(我是猶太教教徒，薇羅是天主教教徒，所以特地找來了吉蘭多神父和新澤西的一位猶太教堂領唱共同主持我們的婚禮)。作為一個離了婚的猶太人，我坐在那裏，想要給即將主持我們婚禮的神父留下好印象，但每過幾分鍾，我都不得不站起身來，離開餐桌去接聽關於並購合同的電話。我漸漸開始擔心起自己的行為會不會給吉蘭多神父留下不敬的印象，因此我橫下心，為電話的幹擾向神父道了歉，然後說：“我知道我是猶太人，但我必須請求您對我的‘告解’履行‘神父和教徒之間的保密’義務。”
“當然。”他說。
“我們馬上就要宣布娛樂業曆史上最大的一筆協議，而我正在努力判斷到底是留在公司還是選擇退出。這些電話就是因這事兒而起。”
吉蘭多神父並沒有提供任何神職人員的高見，而是表示對我要做的任何決定都予以祝福。我們繼續探討婚禮儀式的事宜，但每次我起身去接電話的時候，吉蘭多神父都會表現出些許的興奮，因為他知道，自己正在先於整個世界見證著美國商業史上最大的一筆並購案。
按照湯姆·墨菲的建議，我雇請了一位叫喬·巴切爾德(Joe Bachelder)的律師，周日早晨，我來到喬位於曼哈頓中城區的辦公室，告訴他這件事必須速戰速決。我傾向於留在公司，也就是說，我要讓喬與迪士尼的法律總顧問桑迪·利特瓦克(Sandy Litvack)唇槍舌劍一番，協商出一份我能夠接受的合約。第二天晚上，ABC和迪士尼的董事會成員在迪士尼的法律代理公司杜威律師事務所辦公室會晤。會議的氣氛非常緊張，董事會成員正在商討這次大型並購案的細節，桑迪·利特瓦克卻在抱怨，說喬的強硬態度可能會讓整個並購案毀於一旦。邁克爾·艾斯納一度把湯姆·墨菲拉到一邊，請求他出麵讓我同意迪士尼給出的條件。過了一會兒，邁克爾親自出麵跟我理論，他說：“鮑勃，談攏這筆195億美元的案子還沒有把你搞定困難。你能不能就答應了呀？”
最後的問題，在於我應該向誰匯報工作。喬想要努力爭取達成正式協議，讓我直接向邁克爾匯報工作，但邁克爾卻拒絕了。他想要保留任命總裁的自由，並希望將此人安插在我與他之間，也想確保讓我明白他有此權力。我雖然希望邁克爾能正式把我納為他的二把手，但也很欣賞他對我的直言不諱。在那天晚上稍晚時，我最終還是讓喬接受了協議。我本想開辟一條可能通往首席執行官的路(我也明白這並不是板上釘釘之事)，但現在還不是爭取的時機。我希望這筆並購順利進行，也希望確保大都會的團隊能受到迪士尼的平等對待。我很確定，如果我不在，我們的團隊一定會被迪士尼吞沒，致使士氣低迷。
第二天一大早，全員在66街ABC的總部進行會議。我們的計劃是，宣布並購消息，在ABC的一個攝影棚(1960年直播肯尼迪和尼克鬆的一次總統辯論的1號演播室)裏舉行一場媒體發布會，然後，邁克爾和湯姆將會走到隔壁的2號演播室，接受《早安美國》的直播采訪。這是名副其實的突發新聞，ABC新聞部沒有人預先知道這場即將發生的並購案。湊巧的是，薇羅當天正好擔任瓊安·蘭登的替補主持。她的主持搭檔查理·吉布森(Charlie Gibson)覺察到了隔壁演播室的響動，問她說：“從1到10打分，你覺得隔壁發生的事情有多大？”薇羅當然知道發生了什麽，但已發誓保密的她隻能回應：“查理，我打12分吧。”
跟並購案一起發布的，還有我續任五年的消息。在此之後，我立即與大都會/ABC廣播公司的所有頂層高管召開了一次會議。沒有人預見到會發生這樣的事，大家還沒從震驚中恢複過來。在圍坐桌旁的人中，有些人將整個職業生涯都獻給了湯姆和丹，他們看著我，問道：“往後怎麽辦？我們怎麽辦？”
我盡可能坦白地回答大家。迪士尼的企業文化與我們相比有諸多不同，但湯姆在簽訂協議時，也沒有忘記整個公司的利益。盡管如此，這次的過渡注定困難重重，這是不可避免的。我希望大家能明白，我非常清楚這次過渡會造成諸多不安情緒。我們所有人習以為常的企業文化，也即將走向盡頭。與我們曾為之打拚的公司相比，迪士尼更加激進、更富創意，也更稱得上是好萊塢的產物。而我的職責，就是為這次過渡鋪平道路，我希望大家知道，如果需要我的幫助，他們盡可以依賴於我。
關於並購案本身，195億美元的售價讓很多人都瞠目結舌，但也有人認為，湯姆如果多加堅持，還可以把價錢抬高許多。具體情況誰也不可能預知，但事實證明，我們可以確定的是，迪士尼通過這次並購撿了大便宜。邁克爾並沒有因冒險簽訂協議而得到應有的讚譽，但這筆交易的確意味著巨大的風險，而回報直到多年之後才顯現出來。其他的娛樂公司則紛紛痛苦地意識到，過小的規模讓其在瞬息萬變的世界中不具備競爭的實力，但迪士尼卻通過這次並購擁有了保持獨立的規模。迪士尼通過這次並購所獲得的資產——尤其是ESPN——在數年之內推動了公司的成長，並在迪士尼動畫票房頻頻失利的差不多10年時間裏提供了至關重要的緩衝空間。
宣布消息的幾周後，我飛到阿斯彭，與邁克爾和他的夫人簡在他們位於斯諾馬斯鎮的住所共度周末。這幢坐落於阿斯彭山峰環繞的峽穀中的巨大木屋美得讓我歎為觀止，木屋的設計者鮑勃·斯特恩(Bob Stern)也是迪士尼董事會的成員之一。這裏的一切，都流露出脫俗的品位。
迪士尼對於買到的資產做了相關的盡職調查，但想要搞懂他們即將擁有的公司的所有複雜因素，無異於癡人說夢。我帶來了許多本活頁夾，每個夾子裏都包含了大都會旗下的諸多部門的詳細說明，包括ABC廣播公司及旗下的電視台，ESPN，一家在不斷擴張中的廣播公司，一家包括數家報紙和雜誌在內的大型出版公司，其他幾家有線電視頻道，以及一係列其他的小型公司。“你的團隊的測評工作完成得很快，”我告訴他說，“這說明，你沒弄明白的還有許多。”
接下來的兩天裏，我為邁克爾介紹了我們公司的方方麵麵。他或許本以為自己購買的是一家電視公司，但實際情況卻比他想象的複雜很多。從ESPN的授權合約到ABC和NFL[19]即將進行的談判，都要一一厘清。我還為他詳細介紹了公司包羅了鄉村音樂、談話節目以及WABC頻道在內的廣播業務，也談到了該如何處理一位在直播中口出煽動性言論的談話節目主持人。芭芭拉·沃特斯的合約即將到期，其中涉及一些要注意的敏感問題。另外，管理一家電視網的新聞業務也牽扯到諸多錯綜複雜的因素。這其中有數不清的難題，我想讓邁克爾對現實情況有所了解，也想讓他明白，這些問題都在我的掌控之中。
很明顯，邁克爾被攪得心慌意亂。當時的他雖然隻有52歲，但剛在一年前接受過一次心髒搭橋手術，飲食、起居以及運動安排都由簡密切關注。當時的我並沒有意識到簡是多麽誠懇地力勸他改變自己的生活方式，也沒有去體察這次的並購給她帶來了多大的焦慮。簡想讓丈夫減少工作，而我卻坐在他們的家裏告訴他說：“需要減負的負擔要比你所知的沉重許多，而且其中一些問題要比你想象的更加刻不容緩。”
周末快要結束的時候，邁克爾開車把我送到機場。在路上，我們沿途停下，去拜訪家住附近的邁克爾·奧維茨(Michael Ovitz)和其家人。簡、邁克爾和奧維茨一家已經做好了一起徒步旅行的計劃。我雖然不知道這兩家關係緊密，但那天下午，我能感覺到他們之間存在著一種化學反應。奧維茨是CAA[20]的聯合創始人，將公司發展為世界上影響力最大的藝人經紀公司，前不久，他曾試過從CAA離職，轉而去運營環球影城。事情並沒有遂願，於是，他便開始計劃在好萊塢翻開職業生涯的新篇章。在去機場和飛回紐約的路上，我突然意識到，邁克爾或許正在考慮讓他擔任迪士尼的二把手。
一周之後，我的推測應驗了。邁克爾給我打來電話，告訴我說：“你對公司情況的介紹給了我很大的啟發，毫無疑問，管理這家新的公司不是一件容易的事。”他說，簡也對此感到很擔心。然後，他直截了當地轉到了奧維茨的問題上。“簽訂合約的時候，我留出了在我們之間安排另一個人的餘地。”我回答說沒錯，我知道這不是板上釘釘的事情。“好的，我想要告訴你的是，我決定雇傭邁克爾·奧維茨，由他來擔任你的上司。”
奧維茨將要擔任的是華特迪士尼公司的總裁，而不是首席運營官。從企業等級製度來劃分，這就意味著他是我的上司，但不一定會成為邁克爾預先定好的接班人。雖然一時間感到失望，但我仍然感謝邁克爾在談判期間的直言不諱和現在的開門見山。他沒有試圖巧言粉飾，也沒有虛構一個並不存在的藍圖來糊弄我。當時的我44歲，還有很多需要學習的東西，而且無論怎樣，跟兩人中的任何一個人從一開始就結怨都是沒有好處的。在邁克爾·奧維茨的消息宣布之後，我曾對一位《紐約時報》的記者表示：“如果邁克·艾斯納覺得這個選擇對公司而言是正確的，那麽我就相信他的直覺。”《紐約時報》刊登出這句話的當天，迪士尼的一位高管便告知我說，邁克爾不喜歡別人叫他“邁克”。還沒有上任，我就已經出了一次糗。
我很快就發現，別人對於奧維茨上任一事的情緒比我強烈得多。有人告訴我，華特迪士尼影業集團的董事長喬·羅斯(Joe Roth)對此憤怒不已，而桑迪·利特瓦克和迪士尼的首席財務官史蒂夫·博倫巴克(Steve Bollenbach)也對新的企業結構心存不滿，拒絕向奧維茨匯報工作。在5000公裏之外的紐約，我已經感覺到憤懣之情在迪士尼的管理層中醞釀堆積。雇傭邁克爾·奧維茨的決定從宣布之時起就引發了內部的爭端，至於未來的局勢會變得多緊張，我無從預見。
在大家翹首以待FCC[21]監管認證結果的接下來的幾個月裏，我每周都會飛到洛杉磯，加深對馬上就要成為我同事的諸位迪士尼高管的了解。薇羅和我也知道，協議一旦成交，度蜜月的機會就會化為泡影，於是我們極大地縮短了訂婚時間，在1995年10月初火速結婚。
我們將蜜月安排在法國南部，在奢華的卡普菲拉大酒店入住期間，我接到了一隻裝著迪士尼衍生品的巨大箱子，裏麵滿是情侶款米老鼠睡衣、米老鼠新郎新娘帽、唐老鴨拖鞋等等。這些東西既豐富又誇張，我們完全不知該如何處理，於是決定在離店時把箱子留在酒店，心想或許有人會因得到這些東西而欣喜或是家裏恰好有對這些東西感興趣的孩子。但是時至今日，想到酒店工作人員在我們離店後走進屋裏看到滿眼的米老鼠主題服飾，我的內心還是會浮起一陣尷尬。記得我一邊看著滿屋的米老鼠衍生品，一邊對薇羅說：“我現在所在的公司，跟以前完全不同了。”(實際上，在效力於邁克爾·艾斯納的這麽多年來，我很少看到他打米老鼠領帶之外的領帶。公司也提倡所有其他高管打米老鼠領帶，但我卻裝作從沒有收到這條通知。)
除了公司主題著裝之外，更為顯著的差異比比皆是，整個企業文化都與之前的公司迥然不同。湯姆和丹都是熱心而平易近人的老板。如果你有問題，湯姆便會向你敞開大門。如果需要建議，他們便會無私地給你幫助。作為商人，他們將注意力緊密集中在管理花銷和提高利潤上，他們還會把堅守相同原則的高管永遠留在身邊。另外，兩人也信奉去中心化的企業結構。如果不超預算且行為符合道德標準，湯姆和丹便會給你采取自由行動的空間。除了一名首席財務官和一位法律總顧問之外，公司不設行政部門，沒有中央集權的官僚機構，對於各業務部門也幾乎不加幹預。
而迪士尼則完全相反。在最開始運營這家公司的時候，邁克爾和弗蘭克·威爾斯便組建了一個叫作“戰略規劃部”的核心部門，由一群做事風格激進且受過良好教育的高管構成(他們個個都擁有工商管理碩士學位，其中許多都是從哈佛和斯坦福大學畢業的)。這些人對於分析得心應手，也很擅長提供能讓邁克爾對公司所做的每一步商業決策感到安心的數據和“見解”，至於公司所有的創意決策，則都由邁克爾本人製定。這些人對公司其他部門擁有巨大的控製權，不受製約地將其施加在迪士尼各業務部門的資深負責人身上。
我入職迪士尼時，大約是邁克爾在迪士尼21年首席執行官任期的中點。他是美國企業中最受讚譽和最為成功的一位首席執行官，在前10年任期取得了傑出的業績。他對迪士尼的主題樂園和度假村進行了積極擴張，也引進了一套新的定價策略，使利潤大幅增長。他發起了迪士尼的遊輪業務，體量與其他業務相比雖小，但也獲得了穩定的盈利。從20世紀80年代末到90年代初，迪士尼動畫打造了一部接一部的大熱影片，包括《小美人魚》《美女與野獸》《阿拉丁》以及《獅子王》。這些影片使得迪士尼的衍生品業務得到了爆發式的發展，來自迪士尼商店、影視授權以及全球各種衍生品發行的利潤源源不斷地流入公司。他們在美國推出的迪士尼頻道也很快大獲成功，負責製作真人影片的華特迪士尼影業集團，也連續推出了一係列賣座的商業片。
然而，等到我們加入公司的時候，問題已逐漸顯現了出來。弗蘭克·威爾斯的去世所帶來的空缺，導致邁克爾和傑弗裏·卡森伯格之間出現了激烈的矛盾，傑弗裏認為，迪士尼動畫前10年所取得的成就，大多要歸功於他。對於沒有在威爾斯去世後得到邁克爾提拔一事，傑弗裏懷恨在心。而邁克爾也因傑弗裏在提拔一事上給他施加的壓力而憤憤不平。1994年，在接受心內直視搭橋手術後不久，邁克爾便逼迫傑弗裏辭職，也由此導致了一場大張旗鼓、針鋒相對、花費龐大的官司。除了這些問題之外，迪士尼動畫部門也開始走上了下坡路。一係列預算昂貴的失敗之作在接下來的幾年裏頻頻問世：《大力士》《亞特蘭蒂斯：失落的帝國》《星銀島》《幻想曲2000》《熊的傳說》《牧場是我家》以及《四眼天雞》。《鍾樓怪人》《花木蘭》《人猿泰山》以及《星際寶貝》這幾部影片雖然取得了些許成績，但無一能與前10年的作品在創意或商業上所獲得的成功同日而語。在此階段，邁克爾明智地選擇與皮克斯建立合作關係，從而打造出數部有史以來最偉大的動畫電影，在這一點上，他是功不可沒的。
剛開始的時候，大部分由所謂“戰規部”的成員組成的迪士尼團隊利用了我們初來乍到的弱勢。這並不是說他們所做的一切都是不正確的，而是說他們的做事風格與曾經效力於湯姆和丹的我們所熟悉的風格截然相反。這是一家權力完全集中、以過程為重的公司，其做事方式馬上就觸怒了我們。另外，他們從未並購過一家大公司，也沒有認真考慮過該如何通過體貼和關懷來完成過渡。本可以通過靈活變通而化解的分歧，卻往往因專斷而苛刻的語氣火上澆油。他們的做法仿佛是在說，由於他們買下了我們，我們就必須隨時屈服於他們的意願。這種做法讓許多大都會公司的老員工都覺得難以接受。我身居高位，因此沒有遭受此等待遇，但在我之下的人們卻為自己的前途而惶惶不安，為了安撫焦慮和為大家出頭解決問題，我投入了大量的時間和精力。
除此之外，我本人也有需要麵對的衝突。並購後不久，迪士尼便在報業市場垮台的幾年前明智地放棄了我們的整塊報紙業務。但我們仍然保留了幾家雜誌，其中包括時尚雜誌《W》。並購成交後不久，這家雜誌的編輯兼出版商便告訴我，《Sassy》雜誌的創始人、VH-1[22]和MTV[23]頻道的元老級人物簡·普拉特(Jane Pratt)有個創意，想要打造一本名叫“簡”的“年輕版《時尚》雜誌”。
簡來到公司向我闡述了創意，這本雜誌能夠在公司與更加年輕且不那麽呆板的群體之間打造一座橋梁，因此我很喜歡。審閱了完備的商業計劃書後，我便給團隊開了綠燈。很快，我就接到了湯姆·斯泰格斯(Tom Staggs)的電話，當時的他還在戰規部任職，後來則成了我的首席財務官。湯姆是代表他的上司——整個戰略規劃部的負責人拉裏·墨菲(Larry Murphy)——跟我聯係的，他不好意思地告訴我，迪士尼任何部門的擴張、投資或是對新業務的嚐試，都一定要經過拉裏團隊的詳盡分析。一旦經過分析，戰規部便會把他們的提議上報給邁克爾。
我能感覺到湯姆並不願意做信使，因此我客氣地讓他告訴拉裏，我堅持要把這個項目推進下去，不需要他的建議。
拉裏很快打來電話，想要弄清楚我到底想幹什麽：“你要把這本雜誌做出來？”
“沒錯。”
“你知道這要花多少錢嗎？”
“知道。”
“你覺得這是個好主意？”
“對。”
“我們在迪士尼可不是這樣做事的。”他說。
最終，拉裏為項目的繼續推進予以了許可。他不願在我剛入公司時就跟我結下梁子，但從那時起我就清楚地意識到：在迪士尼，沒有隨心所欲。
客觀來說，這個構想的體量很小，說它不值得我們投入時間和投資也不為過[但我們最終還是把《W》和《簡》賣給了康泰納仕的塞繆爾·紐豪斯(S.I.Newhouse)，並通過這筆交易賺了些錢]。但是，你大可以在傳達這個信息的同時向為你工作的人表達對他們的信賴，並維護他們心中的創業精神。這條經驗是丹·伯克很早便傳授給我的，與戰略規劃部的處理方式相比，他的做法簡直有著天壤之別。雖然詳細情況已經模糊，但我仍記得，在討論一項我正在考慮要不要做的業務時，丹遞給我一張字條，上麵寫著：“不要做製造號油[24]的生意。你或許會成為世界上最棒的號油製造商，但話說到底，全世界每年消費的號油也隻有幾升而已!”他這是在告訴我，不要在耗損公司和我的資源但回報甚微的項目上投資。這種傳授經驗的方式非常具有正能量，時至今日，這張字條我仍放在辦公桌裏，在與迪士尼高管討論哪些項目值得爭取和該如何分配精力時，我偶爾還會把它拿出來。
在努力適應迪士尼全新企業文化的同時，我也見證了新上司邁克爾·奧維茨和邁克爾·艾斯納關係的快速瓦解。這是一場讓人不忍直視的決裂，卻偏偏發生在公司許多員工的眼皮底下。
邁克爾·奧維茨的任期於1995年10月正式開始，打從一開始就不難看出，此人是碰上了錯誤的時間和地點的錯誤人選。當時的他已經離開了CAA，也沒有爭取到運營環球影城的機會。不難感覺到，對於他來說，在好萊塢金字塔的塔尖保住位子是件非常重要的事，而在他眼中，成為邁克爾·艾斯納二把手的機會無異於他的救生圈。
然而，一家經紀公司的決策流程與大企業有著巨大的差別，尤其是在一家像迪士尼這樣結構嚴密的機構之中。幫助邁克爾運營一係列複雜的業務，這本應是二把手工作的一個重要部分，而奧維茨不但沒有這樣做，反而帶來了成千上萬個新想法，其中絕大多數都牽扯到與他有交情的重要名流。作為CAA這家私有經紀公司的聯合掌門人，他習慣於帶著一大堆可以立即付諸實踐的想法來上班，因此以為自己在迪士尼也可以繼續這個傳統。他是一位傑出的經紀人，習慣隨時接待客戶，還往往會為了見客戶而把正在做的事情悉數丟下。這些習慣在迪士尼可行不通。他想要給湯姆·克蘭西(Tom Clancy)、“魔術師”約翰遜、馬丁·斯科塞斯(Martin Scorsese)以及珍妮·傑克遜(Janet Jackson)等一大批名人提供綜合性合約，以拓展迪士尼的業務範圍。他也經常會跟這些人宣傳迪士尼能為他們做些什麽。這樣的合約在媒體發布會上聽起來雖然吸引人，在實踐中卻很少能有好結果。這些合作需要一位資深高管作為負責人，投入必要的時間和精力，為此合作涉及的所有業務和方案的方方麵麵保駕護航。另外，這些合作還讓這些名人認為自己擁有完全自由的控製權，而在迪士尼這樣一個每個創意都要經過層層審查的機構，這無異於一場災難。
當時的我在紐約工作，但每周都會飛到洛杉磯參加邁克爾·艾斯納周一舉行的員工午餐會，也因此近距離見證了這場關係垮台的來龍去脈。奧維茨會帶著他的想法精神飽滿地到來，桌旁的每一個人都不難看出，真正懂行的邁克爾·艾斯納對於他的構想並沒有什麽興趣。然後，邁克爾便開始詳盡地介紹公司的最新情況和新的策劃，而感到自己沒有受到尊敬對待的奧維茨則會對他的話置若罔聞，並把自己的冷漠不加掩飾地表現出來。在一次次的會議中，這樣的場景都被整個團隊看在眼裏。單單身體語言就已經讓人不忍直視，而這種別扭的感覺也開始影響整個高層管理團隊。當位於公司一、二把手的兩個人關係出現了問題，兩人之下的整個公司也不可能繼續正常運轉下去。這就好像是擁有一對爭吵不休的父母一樣，孩子們覺察到了這股劍拔弩張之氣，於是把敵意反射回父母身上，而且還會互相泄憤。
在這場紛爭中，我一直努力恭敬地對待奧維茨，也很重視我們的直接上下級關係。我試著把別人匯報給我的業務情況解說給他聽，也經常會為他提供項目的簡報，以助其更深入地了解電視網的收視率、ESPN的發行合同，或是藝人合約的細節信息，但每一次，他不是對這些信息不屑一顧，就是因某個電話而心不在焉。有一次，他在我的辦公室接聽了一通當時的總統克林頓打來的電話，跟他聊了45分鍾的時間，而讓我在外麵坐等。還有一次會議，是被湯姆·克魯斯(Tom Cruise)打斷的。另有一次會議則是剛開始不到幾分鍾，就因馬丁·斯科塞斯而提前結束了。一次次的會議被取消、改期或是縮短，沒過多久，迪士尼的所有高管便開始在他背後討論此人是多麽糟糕。管理自己的時間，尊重別人的時間，這是作為一名管理者應具備的最重要的特質，而他在這方麵卻糟糕得令人咋舌。
想法得不到推進，又遭到邁克爾·艾斯納的冷漠排擠，在公司任何重要業務上都說不上話，奧維茨既憤懣又無奈。然而，即便他真能在職位上施展拳腳，我也認為他在迪士尼是沒有出路的，因為他畢竟不是能適應企業環境的人。我會在會議前提前交給他一摞資料，第二天來上班時，隻字未讀的他會對我說：“給我講講大概信息。”然後便草率地作出判斷。不難看出，他之所以這麽快給出回應，並不是因為他已消化了所有信息，恰恰相反，他隻是在掩飾沒作準備罷了。在一家像迪士尼這樣的公司裏，如果不盡自己的職責，那麽周圍的人很快就會察覺到這一點，而他們對你的尊敬也便化為烏有了。你必須做到專心致誌；往往遇到不得不堅持開完的會議，雖然你很想中途離場；你要學會學習和吸收；你也要傾聽別人的困難，並幫助他們尋找解決方法。這些都是一名傑出管理者的必備特質。但問題在於，邁克爾·奧維茨並不是個管理者，而仍是一位經紀人。他比任何人都更加了解藝人經紀，但我們做的，並不是這門生意。
1996年4月，邁克爾·艾斯納到我在紐約的辦公室來找我。他走進來，關上門，然後對我說：“我知道奧維茨在公司幹不下去了。把他招進公司，真是場災難。”他知道，由於忍無可忍，包括華特迪士尼影業集團董事長喬·羅斯在內的其他高管已經在議論是否要提出辭職，而他懇求我不要步他們的後塵。我並沒有辭職的打算。我並不喜歡這段時間——加入迪士尼的前6個月算我職業生涯中最為泄氣和低效的一段，但我畢竟是公司的新人，而且由於我的工作地設在紐約，因此沒有像其他人一樣承受那麽多的痛苦。其實，我最主要的想法是，邁克爾正在進退兩難之中，我不想再給他增加壓力了。
“我不知道具體該怎麽做，”邁克爾對我說，“但我必須解雇他。”他請我不要跟任何人討論此事，而我也向他做了保證。我並不確定邁克爾還把此事告知了誰，但我估計，那次談話之後的幾周內，邁克爾便會跟奧維茨提及此事了。然而，幾個月的時間就這樣過去，而矛盾和問題則越發激化。包括兩位當事人、所有資深高管以及奧維茨手下的所有員工在內的每一個人都身心俱疲，止損迫在眉睫。
那年12月，在告知我計劃采取行動八個多月之後，邁克爾·艾斯納終於解雇了邁克爾·奧維茨，也為公司曆史上這一沉痛的章節畫下了句點(然而在此之後，為爭取1億多美元的遣散費而引起的股東訴訟也讓矛盾延續了一段時間)。現在的我，已經與邁克爾·奧維茨建立起了誠摯的友情。他對我擔任首席執行官期間迪士尼所獲得的成功不吝讚美，而在回顧往事之時，我覺得奧維茨並不是個壞人，隻是一個被卷入了一場大錯中的參與者而已。這次跨企業文化的轉變，對於他來說實在太過劇烈了。
出於兩人各自的迫切原因，奧維茨和邁克爾都希望此次合作能夠成功。邁克爾希望奧維茨一進公司就能摸清門道，而對於如何調整才能在一家巨型上市公司的企業文化中取得成功，奧維茨一無所知。
兩人都本應明白這樣的組合是不會成功的，但是由於兩人都在某種程度上被各自的需求障了眼，因此都自欺欺人地避免了提出這些難以回答的問題。直麵問題並不簡單，置身於問題之中時尤為如此。但當你發現自己隻是在希望問題能最終得到解決，卻沒法說服自己到底該如何解決時，頭腦中的小警報就應拉響，而你也應該向自己提出幾個有助於厘清疑慮的問題來。我應該解決的問題是什麽？這個解決方案合理嗎？如果我心存疑慮，原因是什麽？我這樣做是出於正當的理由，還是受了什麽個人利益的驅使呢？