第十四章 核心價值
2018年6月12日，曼哈頓下城區的一位地方法官作出宣判，批準AT&T收購時代華納。第二天，布萊恩·羅伯茨便宣布了康卡斯特的最新出價：以每股35美元的全現金形式(640億美元)與我們每股28美元的出價競爭。不僅每股的股價高出許多，而且對於許多比起股票更喜歡現金的股東而言，全現金的形式是非常具有吸引力的。突然之間，這筆在過去六個月讓我們魂牽夢繞且花費了大量精力的協議，卻可能被人後來居上了。
福克斯董事會一周後在倫敦安排了一次會議，將在會議期間對康卡斯特的開價進行投票表決。我們可以再次出價，且必須盡快確定具體的數字。我們可以把價格抬到一個比康卡斯特稍低一些的數字，期望即便在AT&T案的裁決之後，福克斯的董事會仍會堅信，選擇與我們同行會讓獲得監管部門批準的道路變得更加平坦。我們還可以開出與康卡斯特相同的價格，期望雖然很多投資者比起股票更喜歡現金，但福克斯不會為同樣的出價破壞我們的協議。或者，我們可以開出高於康卡斯特的價格，然後期望康卡斯特沒有太多繼續加碼的餘地。
我們找到許多高管和銀行家討論解決方案。所有人都建議我開出低價，最高也不能超過康卡斯特的出價，然後寄望於監管形勢仍會對我們有利。但我下定決心給對手致命一擊，而董事會也批準我提價，給對方一個下馬威。與此同時，艾倫·布雷費曼一直在與司法部進行交涉，努力打通一條獲批的道路，以備我們在福克斯的競拍中獲勝。
在福克斯董事會定好為康卡斯特投票表決會議的前兩天，我們與艾倫、凱文、克莉絲汀以及南希·李一起飛赴倫敦。我確保隻將我們的出價透露給團隊中的少數幾人，並告誡每個人一定要嚴守信息。關於抬高出價的計劃，我們不想讓康卡斯特有絲毫的覺察。我們用假名在倫敦一家從未入住過的酒店預訂了一個房間。不知消息是否確切，有人曾經告訴我，說康卡斯特有時會追蹤競爭者私人飛機的行程，因此我們沒有飛赴倫敦，而是先到了貝爾法斯特，然後又在那裏包租了另一架飛機，去往不遠處的倫敦。
在我們馬上要登上前往倫敦的飛機之前，我給默多克打了一通電話：“我明天想跟你開個會。”第二天傍晚，我和凱文一起來到默多克的辦公室，與他和約翰·納倫會麵。我們四人圍在他光亮的大理石桌旁坐下，看著窗外我和他在去年12月一起合影的陽台。我直切主題地說：“我們想要以每股38美元的價格收購公司，一半現金，一半股票。”我告訴他，這是我們能力範圍內的上限。
關於每股38美元的價格，我的考慮是，康卡斯特可以輕易拿出比他們之前的價錢更高的數字，如果我們出價35美元，他們就會抬高到36美元。如果我們出價36美元，他們就會抬到37美元。且每一次他們都會告訴自己，價格隻是抬高了一點而已，直到最後，我們雙方都會將價格抬至40美元一股。然而，如果我們以38美元起價，對方就要為每股至少3美元的提價而三思了(由於他們走的是全現金渠道，這就意味著要貸更多的款，從而大幅增加其負債)。
康卡斯特本以為福克斯的董事會會在翌晨對其出價進行投票，但是，默多克卻把我們的最新出價告知董事會並獲得了他們的批準。會議結束後，福克斯將接受我們最新出價的消息告知康卡斯特，我們也立即共同將此消息公之於眾。我們需要向投資人說明這一新的變動，但因為不想被任何人發現行蹤，因此沒有在倫敦安排會議室。就這樣，我們在我的酒店房間裏拿了一台免提電話，就在房間裏與投資人召開了電話會議。我們一群人聚集在一間酒店客房裏，克莉絲汀和我與投資人進行著對話，而身後的電視上，CNBC正在播放著我們剛剛發布聲明的消息。這場景，真是恍如夢境。
最後一次出價之後不久，我便開始催促艾倫·布雷費曼，看他能否與司法部就這次收購達成協議。他知道我們在電視體育領域勢力很大，因此收購福克斯地方性體育電視網會是個大問題。我們決定，將這些電視網剝離以求盡快與司法部達成協議，才是較為明智的選擇，而事情的發展也如我們所願。這樣一來，我們與康卡斯特相比就有了巨大的優勢，除了需要拿出高出我們38美元每股的出價之外，他們仍然身陷複雜而漫長的美國監管審批流程之中。短短兩周的時間裏，我們就從司法部得到保證，隻要同意拋售體育電視網，對方就不會提出上訴阻礙我們的收購。事實證明，這個保證事關重大。
福克斯董事會的投票過後，一封新的委托書被寄送給了福克斯的股東，其中還包括由董事會一致建議投票支持這次收購的推薦信。投票時間安排在7月下旬，這就給康卡斯特帶著更高出價卷土重來留足了充裕的時間。這幾周，我的神經一直緊繃著。每次打開電腦、查看郵件或是調到CNBC頻道，我都覺得自己一定會看到康卡斯特開出高價的消息。7月底的時候，我和凱文一起到意大利開了三天的會議，然後從那裏回到倫敦。
在倫敦的車上，我接到了CNBC《華爾街直播室》主持人大衛·費伯(David Faber)的電話。電話接通後，大衛問我：“你對這次聲明有沒有什麽評論？”
“什麽聲明？”
“康卡斯特的聲明。”
我的焦慮一下子飆升了起來。“我不知道他們發了什麽聲明。”我回答說。
於是，大衛把剛剛爆出的新聞告訴了我：“布萊恩·羅伯茨宣布，他們退出了。”
我本以為康卡斯特鐵定會拿出高於我們的出價，因此，一句“我的老天”便脫口而出。我緩了一口氣，然後給了他一個更加嚴肅的回應：“你可以告訴你的觀眾，你已經把這件事告訴我了。”大衛果然照做了，然而他也告訴觀眾，我的回應是“我的老天”。
在簽訂協議之前，我們還需要解決國際監管流程問題，在新公司業務於美國之外涉及的幾乎所有區域，我們都要獲得監管批準，其中包括俄羅斯、中國、烏克蘭、歐盟、印度、韓國、巴西以及墨西哥等。在接下來的幾個月裏，我們一個個拿到了全部地區的批準。最終，在2019年3月，也就是我與默多克進行首次交涉的19個月後，我們正式簽署合約，開始以一家公司的形式闊步前進。
一切都發生得很及時。4月11日，我們在迪士尼總部片場召開了一次推介會，通過這次精心設計、用心製作、苦心排練的活動，為投資者們詳細展示我們最新的DTC業務。如果沒能及時與福克斯簽署合約，那麽這次活動的情況便會截然不同。在那次活動中，幾百名投資者和媒體人士到場，讓我們一間攝影棚中的幾排看台座位都座無虛席，在他們的麵前，是一個搭著幕布的巨型舞台。
我們已經向華爾街承諾，一旦做好準備，我們就會將公司最新流媒體服務的一部分信息公布出來。而公布的信息到底應該有多詳細，這在公司內部引起了一次討論。我想把一切信息都展示給大家，過去，我們對於擺在麵前的挑戰一直很坦率——在2015年那次引起軒然大波的財報會議上，我就曾經對大家麵對的顛覆直言不諱。為了迎接和接受這次顛覆並轉型為顛覆者，我們采取了一係列舉措，而對此我依然想以坦誠的態度與大家分享。無論是我們打造出的內容，還是我們開發的內容分發平台，我都想呈現給大家。福克斯與新的戰略完美契合，並提供了巨大的助推力，為大家闡釋這一點，也是至關重要的。除此之外，將新戰略的成本及其在短期內對我們財務帶來的虧損以及我們預估的長期收益坦誠相告，也同樣意義重大。
我站上舞台，進行了大約一分半鍾的簡短發言。在發言後播出的是一部我們精心打造的影片，展示了迪士尼和二十一世紀福克斯這兩家新合並的公司的曆史。我們以這種方法告訴大家：雖然踏上了一條新路，但創意仍是我們的業務核心。多年以來，這兩家公司都創造出了精彩絕倫而不可磨滅的娛樂內容，而今兩家公司將攜手共進，在這份事業中發出前所未有的強音。
若說我在2004年與迪士尼董事會的第一次麵談是序曲，那麽這次會議便堪稱尾章。會議內容聚焦於未來，而我們的未來，則以三個優先事項作為基礎：創造高品質的品牌內容、擁抱科技以及實現全球性增長。當時的我無從預料，現在公司所做的每件事都將源於那個模板，而我也無論如何都想不到，在我們闡釋公司的未來計劃之時，這三大基石竟被如此赫然地展示在大家麵前。
公司諸多業務的負責人一個接一個地站上舞台，向大家介紹即將登陸我們全新流媒體服務的原創和精選內容。迪士尼、皮克斯、漫威、星球大戰、國家地理頻道……我們將會發布三部漫威全新原創劇集以及兩部盧卡斯影業的全新劇集，包括有史以來第一部《星球大戰》真人連續劇《曼達洛人》。我們還會推出一部皮克斯劇集、幾部新的迪士尼劇集以及包括《小姐與流浪漢》在內的原創真人電影。總體來看，單是第一年預定在平台發布的內容就包括了超過二十五部全新劇集和十部原創電影或特別節目，所有這些內容的量級與品質，都與我們曾經製作的任何一部電影或電視劇不相上下。平台上的內容涵蓋了幾乎整個迪士尼影視資料庫，包括自1937年《白雪公主和七個小矮人》後推出的每一部迪士尼動畫電影，另外，包括《驚奇隊長》和《複仇者聯盟4：終局之戰》在內的幾部漫威電影，也會在平台推出。而福克斯的加入，意味著我們還會將《辛普森一家》大約六百集的全部內容呈現給用戶。
推介會進行到下半場時，我們新上任的亞洲區總裁烏迪·尚卡(Uday Shankar)走上舞台，為大家介紹印度最大的流媒體服務平台Hotstar。我們曾決心向DTC模式轉型，而現在，由於收購了福克斯，這家世界上最為關鍵和繁榮市場中最大的DTC業務，也被我們收歸旗下。這便是全球性增長。
凱文·梅爾也登上舞台，為大家演示如何在智能電視、平板電腦以及手機上使用這款應用程序，在這一時刻，我不禁想起史蒂夫在2005年拿著新款視頻iPod模型站在我辦公室中的場景。雖然惹得行業中其他人一片嘩然，但當時的我們仍然堅持擁抱改變，現在也一如既往。我們對將近十五年前對自己提出的一些問題進行了探討：在日新月異的市場中，高質量的品牌產品是否會變得更加彌足珍貴？我們該如何通過更深入人心的富有創意的方式，將產品傳遞給消費者？有哪些新的消費習慣正在形成，而我們又該如何適應這些習慣？我們該如何利用科技，才能使之成為推動增長的強大創新工具，而不是被其帶來的顛覆和毀滅壓垮？
編寫應用程序和創造內容的成本，加上削弱自家傳統業務所造成的損失，意味著我們要在最初幾年間承受數十億美元的利潤缺失。想用利潤衡量業績，還需一些時間。在剛開始的時候，我們的業績將以訂閱用戶作為衡量標準。我們希望這項服務能夠被全球盡可能多的用戶所使用，按照製定出的價格，我們預估可以在最初五年間吸引到6000萬到9000萬的全球用戶。當凱文宣布我們將會以每月6.99美元的價格出售時，房間裏傳來一陣驚歎聲。
華爾街的反應更是超出了我們的所有想象。2015年，由於我對顛覆的發言，公司的股票一落千丈。而今，股價卻扶搖直上。投資者大會的第二天，股價大漲11個百分點，達到曆史新高。到了4月底，股票已上漲近30個百分點。2019年的整個春天，是我首席執行官任期中最為美好的一段時間。我們推出了《複仇者聯盟4：終局之戰》，此片最終登上了史上最高票房影片的寶座。不久後，我們的“星球大戰：銀河邊緣”項目在加州迪士尼樂園開幕。在此之後，我們簽署協議，收購康卡斯特剩餘的Hulu股票，以期把Hulu打造成我們的另一款付費流媒體平台，將Disney+平台上沒有的內容放在上麵。而此舉，也再次得到了投資者的大力支持。若說我從過去汲取到了任何經驗，那就是：對於一家規模如此之大、對世界影響如此之深且員工如此之多的公司而言，意料之外的事情總有發生；壞消息是不可避免的。但是現在，過去十五年的辛勤工作仿佛終於有了回報，這感覺美好得難以形容。
在與福克斯展開協商之前，2019年6月原本是我從華特迪士尼公司退休的日子(之前，我也曾經有過幾次退休的打算，但都沒能按原定計劃實現，而這次，從加入ABC開始已經工作了四十五年的我，是真的下定了離開的決心)。我不但沒能退休，與擔任首席執行官的十四年相比，我反而工作得更加賣力，覺得肩上的責任更重了。這並不是說我對這份工作沒有全心投入或得不到滿足，隻是，我對自己六十八歲時生活的想象並非是現在這個樣子。然而，工作雖然緊張，一股淡淡的憂傷依然悄然爬上心頭。我們正如此充滿**地規劃和打造的未來，將在沒有我的情況下逐漸展開。我新的退休日期是2021年的12月，但這一天已經近在眼前。不經意間，我不時會想起這個日子。這雖然不足以讓我分心，但也能夠提醒我，這段旅程將要走向終點了。幾年前，我的幾位密友開玩笑地送給我一個牌照夾，我立馬就裝在了車上，上麵寫著：“離開迪士尼後，生活還能繼續嗎？”答案當然是肯定的，但與之前相比，這個問題讓我感覺更有實際意義了。
最近幾年，我越來越相信一件事情，也因此感到寬慰——對於一個人來說，在太長時間裏擁有太大的權力並不總是件好事。即便一位首席執行官既高效又出成果，但對於一家公司而言，頂層的變動仍是必要的。不知其他的首席執行官們同不同意這個看法，但我發現，隨著在這個職位上權力的積累，對於如何使用這權力也就越發難以把控了。一些細節開始出現潛移默化的改變。你的自信很容易就會越界成為自大，繼而變成一種累贅。你或許會覺得沒有什麽提議是自己沒有聽過的，因此對他人的看法變得缺少耐心或不屑一顧。這不是有意為之，而是這個職位的必然產物。你必須刻意努力傾聽，去關注各種不同的意見。保險起見，我已經向和我在工作中關係最緊密的高管們提出了這個問題：如果發現我表現出不屑或不耐煩，那就一定要告訴我。他們的確會偶爾提醒，但我希望這種事不要發生得太頻繁。
若說迪士尼在我任期內所獲得的一切成功，都是我從一開始就抱有的願景完美落地的結果；若說我早就知道，撇去其他因素而關注三個核心戰略，能夠帶領我們走到今天這一步，在這樣一本書中，做出這樣的姿態並不難。但實際上，我們隻有在回望往事時才能將故事拚湊完整。真實的情況是，當時的我必須要為領導公司製訂一個未來計劃。我相信，質量才是重中之重。我相信，我們需要接受科技和顛覆，而不是對其退避三舍。我也相信，向新的市場拓展有著重大的意義。然而，尤其是在當時，我並不知道這段旅程會將我帶向何處。
沒有實戰經驗，我就無法確立領導的原則，但是，我擁有一流的導師。邁克爾當然要算一位，在他之前的湯姆和丹以及在他們之前的魯尼都是我的導師。每個人都是各自領域的大師，而我也從他們身上汲取了一切我能汲取的營養。除此之外，我相信自己的直覺，也鼓勵身邊的人相信他們的直覺。直到後期，這些直覺才開始自行凝結，形成我能用語言表達的具體的領導特質。
最近，我把擔任首席執行官首日給迪士尼全體員工發的電郵重讀了一遍。在郵件裏，我談到了公司未來戰略中的三大基石，分享了童年時觀看《迪士尼奇妙世界》以及《米老鼠俱樂部》的回憶，以及童年的我曾經怎樣幻想著有朝一日參觀迪士尼樂園的情景。另外，我也回想起自己初入ABC的歲月，在1974年夏天入職時的自己，是多麽手足無措。我寫道：“我從未想到，有一天，自己竟然可以領導這家為我打造了如此多童年最美好回憶的公司，我也想不到，我的職業旅程竟能最終把我帶到這裏。”
從某種意義上來說，我至今仍然不能完全相信這一切是真的。從某個角度而言，我們人生的故事是按照邏輯展開的，這想法很奇妙。一天連著一天，一個工作接著一個工作，一個人生選擇引出另一個人生選擇。這條故事線連貫流暢，從未間斷。然而，一路上卻有許多個瞬間，可以讓人生出現不同的轉向。如果不是由於好運降臨，有導師指路，或是直覺告訴我做此棄彼，我也就不會在這裏講述這個故事了。成功也要靠運氣，對此我如何強調也不為過，一路走來，我也非常受幸運女神的眷顧。回望前路，這一切都顯得有些夢幻而縹緲。
那個坐在布魯克林區的起居室裏觀看安妮特·費奈斯洛(Annette Funicello)[24]和《米老鼠俱樂部》的小男孩，那個和祖父祖母一起去電影院觀看人生中第一場電影《灰姑娘》的小男孩，那個在幾年之後躺在**不停回想著電影《大衛·克洛克特》[25]中的場景的小男孩，竟在多年之後，成為了為華特·迪士尼的遺產保駕護航的人，這一切，是怎麽發生的呢？
或許我們中的很多人也有同感：無論取得何種頭銜或成就，我們仍會覺得，從本質上來說，我們還是很久以前的那個純真孩童。不知為何，我覺得這也是領導的一個技巧，無論世界說你有多強大和多重要，你都要牢牢守住這份對自己的認識。一旦開始被這些信息衝昏了頭，一旦看到鏡中自己的額頭上刻著你的頭銜，你就已經迷失了方向。這或許是最易忽視但也最需銘記於心的一點：無論走到旅程中的哪一階段，你，仍是那個一直以來的自己。
[1] 一種提供各種休閑運動設施的會員製俱樂部。
[2] 一款供Mac和PC使用的免費數字媒體播放應用程序，能管理和播放數字音樂和視頻，由蘋果電腦在2001年1月10日於舊金山推出。
[3] 以插畫形式表達想法的一種設計方法。
[4] NBC Universal, Inc.，一家集娛樂與傳媒於一身的美國公司，擁有一家美國電視網、數家有線電視頻道和多家美國地方電視台，以及電影電視製作公司和主題樂園。
[5] 瓦坎達為《黑豹》中虛構的非洲國家，幾個世紀以來一直處於與世隔絕的狀態。代表著瓦坎達的手勢被稱為“瓦坎達萬歲”(雙手十字交叉放在胸前)，為影片中的經典動作。
[6] Edgar Degas，法國印象派畫家、雕塑家。
[7] Mata Hari， 20世紀初知名交際花，一戰期間與歐洲多國軍政要人、社會名流都有關聯，後因間諜罪被法軍槍斃。
[8] 《星球大戰：原力覺醒》製作成本2.45億美元，全球票房約20.68億美元。
[9] Snapchat，一款“閱後即焚”的照片分享應用。
[10] Spotify，一個正版流媒體音樂服務平台。
[11] Twitter，美國社交網絡及微博客服務網站，全球互聯網訪問量最大的十個網站之一。
[12] 免費在線流媒體服務，任何人都可以使用兼容設備直接訂閱。
[13] direct-to-consumer，直接麵對消費者的營銷模式，包括任何以終端消費者為目標而進行的傳播活動。
[14] over the top，源於籃球比賽中“過頂傳球”一詞，電視業上指通過公共網絡向用戶提供內容分發業務，這種服務由運營商之外的第三方提供。
[15] 美國經濟學家克裏斯坦森認為，領先企業傾向於在高利潤率的產品上追求精益求精的創新，而對於新技術，則態度保守，投入謹慎。在精益求精的創新過程中，性價比高的類似產品會追趕上來，新產品市場會錯失競爭優勢，於是企業會在遭遇市場變化或技術變革之時走向衰退。
[16] 位於加州洛杉磯西部，是豪華高級住宅區。
[17] 美國一家視頻網站，由美國國家廣播環球公司和福克斯在2007年3月共同注冊成立。
[18] 好萊塢著名製片人哈維·韋恩斯坦涉嫌多起性騷擾案。
[19] 美國橫跨西五區至西十區，共六個時區。太平洋標準時間比東部時間晚3個小時，洛杉磯采用太平洋標準時間。
[20] 美國電話電報公司，全美第二大移動運營商。
[21] Time Warner Inc.，美國一家跨國媒體企業，其事業版圖橫跨出版、電影與電視產業，包括《時代》雜誌、體育畫報、《財富》雜誌、CNN、HBO、DC漫畫公司、華納兄弟等具有全球影響力的媒體。
[22] 美國女演員、作家。情景喜劇《我愛羅珊》節目播出後一炮而紅。
[23] 微軟全國廣播公司，由美國全國廣播公司和微軟公司聯合開辦。
[24] 美國女演員和歌手，是第一版《米老鼠俱樂部》裏最閃耀的一位童星。
[25] Davy Crockett，美國政治家和戰鬥英雄，因參與得克薩斯獨立運動中的阿拉莫戰役而死。