第十八章 銷售，我一生的激情所在

也許除了亨利·福特之外，山姆·沃爾頓就是本世紀最出色的企業家了。

——湯姆·彼得斯

《追求卓越》合著者

到現在為止，你大概已經清楚了，我把一生中的絕大部分時間都獻給了沃爾瑪——創立它，發展它，並且不斷進取，精益求精。我的一生充實而快樂，充滿了挑戰，所獲得的回報也遠遠超過了我最大的期望。在整個人生旅途中，我差不多一直在走自己的路。許多人忙碌一生，可能從事的工作並不是自己特別喜歡的，而我卻沒有虛度一分一秒。我不是在商店裏努力給員工們打氣，希望他們做出更好的成績，就是在辦公室裏仔細查看數字報表，看看什麽地方會突然跳出個攔路虎；要麽就是在周六晨會上帶頭喊口號。要是我沒在做這些事情，那我可能會是在飛機的駕駛杆旁邊，正俯瞰著我們這個美麗國家的某個市鎮——順便數數凱瑪特停車場上汽車的數量。也可能是給自己放上幾個小時的假，去打打網球，或是和我的狗一起去打獵。

現在，所有這些事情我都越來越少去做了。我現在病得挺厲害，我猜，當你年紀大了，疾病纏身，你自然會變得有那麽一點點像個哲學家——特別是在深夜，當你沒法入睡的時候，就會在腦子裏把一生的經曆過上一遍又一遍，審視自己走過的路、做過的事。說真的，要是我沒生病的話，我很懷疑我會不會寫這本書，或者說花時間試圖梳理自己的一生。而且你現在肯定也知道了，我是一個那麽坐不住的人，對這種案頭工作真的是有非常大的偏見呢。不過既然已經做了，我就會把它做完，而且會試著同你分享我對於一些事情的看法，在我看來，那些事情真的是非常重要。

最近我一直在思考一些問題，要是熟悉我的人知道了，可能會非常吃驚。就是，對於那麽殫心竭慮地撲在沃爾瑪的事業上，我是不是應該感到後悔？我放棄了那麽多與家人共度的時光，是不是真的值得？這些年來，我應該那麽嚴厲地驅策我的夥伴們嗎？我是不是真的在這個世界上留下了一些什麽，可以讓我因為最終實現了它而感到自豪？或者說，對現在正麵臨著生命最後挑戰的我來說，那些東西是不是已經沒什麽意義了？

在生命中的某些時候，我們有許多不同的路可以選擇。許多人就像我一樣，投身零售業，開創了自己的事業，把公司發展到了一定規模，然後他們說：“我已經賺夠了！”就把公司賣了，買座小島享福去了。我猜，其實我也可以功成身退，含飴弄孫，或是將餘生獻給慈善事業。我不知道還有沒有別的人會像我這樣：隻是因為喜歡，就從一個完完全全的新手起步，學著做生意，擦地板，記賬，布置櫥窗，稱售糖果，操作收銀機，安裝貨架，布置店麵，建立一個有著這般規模和實力的企業，並且一直堅持下去。我認識的人裏麵，沒有一個是這樣的。

此時此地，我接受了這個事實：人生是一場公平的交易。要是我想達到我給自己設下的目標，就必須每天都為之奮鬥，堅持不懈。必須時刻把它放在心上。我想大衛·格拉斯說我的話真是沒錯：我每天一起床，腦子裏就想著要去改進些什麽。查理·鮑姆說的也是，他說我一直被一種想要追求卓越的渴望驅策著。不過在更大的層麵上——生與死的層麵上——我是不是作了正確的選擇呢？

現在，在對這個問題想了很多以後，我可以誠實地說，要是一切從頭再來，我還是會作出同樣的選擇。在這個世界上，教士撫慰我們的靈魂，醫生治療我們的疾病，教師啟迪我們的智慧，每個人都有自己的使命。在我看來，我完完全全地堅信，能夠提高我們生活質量的唯一途徑，就是通過正確地、有道德地運作我們稱為“自由企業”的體製，這對於我們這些在大蕭條時代長大的人來說，是有切身體會的。而且我確信沒有多少公司做到了沃爾瑪這樣。我們提高了我們顧客的生活水平，為他們節省了數以十億計的錢，還有我們的員工，得以分享利潤。這兩大群人中的許多人還在這些年裏一直投資我們的股票，並從中獲得豐厚回報。

我們創業的時候，全部的念頭就是賺錢：我們的經營策略就是通過以最低的價格出售質量上好的商品來吸引顧客。這個策略確實奏效，我們中有少許人從一開始就堅信這個策略，為之投資，並因此發了大財。

顯然，不是每個到沃爾瑪工作過的人都發了財。不過這些年來，流傳著不少這樣的故事：有員工賺到了至少夠買自己第一輛車或是第一棟房子的錢，有員工退休後通過利潤分享計劃獲得了上百萬美元。同絕大多數公司相比，我們能夠在更大程度上幫助我們的員工，這都是因為這一理念——你不得不把它稱為“開明的利己主義”。正因為對個人利益考慮得足夠多，我們才從一開始就看到了讓員工們分享利潤對於公司的意義。

而且，我想，我們公司裏那些相信我們的理想和目標並身體力行的員工，在整個過程中也感受到了某種心靈的完滿——精神上的，而不是宗教意義上的。他們學會了站直身子，正視顧客，同顧客交談，他們有了更好的自我感覺，而一旦他們開始有了自信，就沒理由不去不斷進取、不斷提高。他們中有許多人決定去上大學，或是管理一家分店，或是帶著學到的東西去開創自己的事業，或是把本職工作幹得更好並為之自豪。沃爾瑪為他們提供了財力的支持，也幫助他們樹立起了自信。當然，肯定會有某些工會的家夥或是中間商不同意我的這種說法，不過我相信，要是沒有沃爾瑪，數以百萬計的人們不會過得像今天這麽好。所以我對自己的人生非常非常自豪，對選擇此生這樣度過一點也不後悔。

我知道，有一件事情是肯定的。我們的的確確改變了這個國家零售業的運作方式。我說的“我們”，不僅僅是指沃爾瑪。之前我在這本書裏提到過的一些人，像索爾·普賴斯、哈利·坎寧安、約翰·吉斯，都為此作出了許多貢獻。整個零售業經營理念的轉變都是因為那些優秀的零售商，而在其中，我相信我們是最優秀的。差不多從一開始，我們的目標就是薄利多銷，想方設法運用我們的力量同供應商打交道，以期能夠向顧客提供最優質的商品。現在這一行裏還有不少人仍然想方設法提高商品售價，不管不顧現有情況，他們的想法就是錯的。我要告訴你：那些不為顧客著想、不關注顧客利益的公司，早晚會垮台的——要是他們現在還沒的話。那些貪心不足的家夥注定會被淘汰。

沃爾瑪的這些經驗，不僅可以用在零售業，也同樣適用於其他許多行業。前提是：自由企業製度是我們社會進步的動力，沒有什麽能同一個建立在市場經濟基礎上的自由社會相媲美。什麽也不能動搖這一體製，除非領導階層和資方變得自私懶惰。在未來，自由企業製度肯定會變得更完善——這就意味著大家都能夠從中獲益，勞動者、股東、社區，當然，還有資方——必須要具有一種公仆式的領導理念。

近來，我越來越肯定，美國的許多管理人員太傾向於首先照顧自己的利益了，而把其他人的利益放在其次。在這一點上，日本人是對的——當分配格局一邊倒，資方拿得太多，勞動者拿得太少的時候，你是不可能建立一支有合作精神的團隊的。在我看來，有些公司的薪水製度簡直是不像話，而且大家也都能看到。很明顯，要是把管理層的收入同公司的業績，股東的投資回報率或是一些能夠清晰反映他們工作狀況的衡量標準掛起鉤來，絕大多數公司會運作得更好。利益分配的原則，必須是根據各自的貢獻和承擔的風險，保證利益在勞動者、管理層和股東之間公平分配。在沃爾瑪，我們給主管們開的薪水一直要低於同行業的標準，有時候可能低了很多很多。但我們一直償付給他們股票紅利和其他同公司業績直接掛鉤的獎金。公司業績好，他們收入就多，這可不是巧合。

我相信我們考慮問題的方式是對的，在十年之內都會非常管用，甚至到下個世紀也是。全世界的商業經營模式都在改變，而我們自豪地看到，這些改變中的許多都反映出了沃爾瑪的經營之道。在全球的經濟體製中，成功的企業都在做著沃爾瑪一直努力在做的事情：給予一線員工，也就是那些每天同顧客打交道的人，更多的決策權。好的管理者要傾聽一線員工的意見，匯總起來，在整個企業裏貫徹下去，好讓人們落實。這是諸如3M、惠普、通用電氣、沃爾瑪等成功企業已經在做的事情了。好點子無處不在，隻要你善於傾聽和發現，因為你永遠也不會知道誰會在什麽地方想出個好主意。

通過我們在零售業采取的這種方式，我們可以改變整個世界。我們能比日本人幹得更漂亮，因為我們更有革新精神，更有創造力。我們可以同孟加拉或是任何地方的廉價勞力競爭，因為我們有更高的科技，可以為我們提供更高效的設備。我們可以遠遠超越過去的對抗性關係，同我們的供應商及工人建立起雙贏的夥伴關係，這將使我們能夠把更多的精力和才能集中在重要的事情上：滿足顧客的需求。但所有這一切，都需要克服人類天性中最強大的一個劣根性：抵製變化。要想在這個世界中獲得成功，你就必須不斷改變。

你看看發生在美國汽車製造業的事情就知道了，日本人用貿易保護法對付美國，我們的汽車廠商也想通過這種方式進行還擊，但這是不公平的呀。美國和日本的汽車工業不是一個水平的。我覺得我們不該用貿易保護進行還擊，因為這並不能解決真正的問題——我們產品的質量沒法同日本人的相比，不管我們願不願意承認這一點。對美國汽車製造業的管理層來說，這是一個巨大的挑戰。他們必須要做的是，同他們的員工建立起合作夥伴關係。

我知道，汽車業存在許多我們不曾麵臨過的問題。我知道美國汽車製造業的工人每小時賺22美元，日本工人隻有16美元，而墨西哥工人則更少。我不是說我能解決所有那些問題，不過我很樂意去試著管理一家現時有著工會組織的企業，向企業員工推銷全球競爭的理念——不管這家企業是汽車業的，還是鋼鐵業的，抑或是電子業的。我很樂意去碰碰這個運氣，要是他們能夠受到激勵，團結一體，分享企業的成功——而與此同時工會還存在，看到這個我會非常高興的。要實現這個，需要進行非常大量的說服工作，但我敢保證，隻要有人時刻關注，堅持執行，就一定能做到。不過要是美國的資方打算對工人們說“我們是一邊的”，他們就得停止做以下這些愚蠢的事情，像是每年把三四百萬的紅利攬入自己腰包啦，不管去哪兒都乘坐豪華汽車和公司商務飛機啦，就好像他們比其他人優越很多似的。

我不是說每家公司都必須得像沃爾瑪這樣節儉。不是每個人從事的都是折扣零售業，都得挖空心思地想要幫顧客節省下每一分錢。不過我很懷疑有很多公司都不會那麽做的，就像它們的主管們不會像平民百姓那樣過日子一樣。我不管什麽時候作商務旅行，都是坐飛機二等艙，許多人會覺得這實在是太荒唐了。也許我這麽做是有點過分了，但我覺得，作為一個領導，應該要以身作則嘛。要是我要求大家都坐二等艙，而我自己卻坐頭等艙，那就不公平了。一旦你那麽做了，不滿的情緒就會開始生長，你的整個團隊就會開始分崩離析。

不過現在，我應該忘記過去的一切，想想我對於沃爾瑪這份遺產在未來的真正期許了。有人曾經把我們稱為“奧紮克高地上的燈塔”，我相信隨著沃爾瑪的繼續興旺成長，它肯定不會辜負這一稱號的。隻是我希望，我們能把我們的理念傳遞到更遠的地方，而不隻是我們本部所在的山野小鎮，因為我們現在實際上已經是一家全國性的企業了。對沃爾瑪來說，為了保持在顧客們心目中的地位，必須研究出更多回饋社會的途徑。對於我之前提到過的我們已經做過的那些事情，我非常非常驕傲。而且我們已經著手研究進一步參與社會事務，以期獲得更多社會關注的方法了。就像我說過的，我們國家迫切需要一場教育革命，而我希望沃爾瑪能為之作出某些程度的貢獻，就算不為別的，出於為我們自己的利益考慮我也是這麽想的。沒有一個有力的教育製度，自由企業製度就沒法運轉，而正是這一製度使得沃爾瑪、IBM、寶潔這樣的企業出現在曆史舞台上，使得我們國家的經濟得以興盛。你可能很難相信這一點吧，不過老話說得好：付出越多，回報越多。這可是百試不爽的。

最後，我想談談很多人一直在問我的兩個問題，它們是互相關聯的。第一個問題是，像沃爾瑪這樣的故事，在現在這個時代還會不會發生了？我的回答當然是肯定的。就在這會兒，世界上的某個地方，就有某個人——也可能是成百上千個人——有著滿腹好點子，足夠把這樣的故事再從頭上演一番。隻要你懷著足夠的熱情和渴望去達成那些成功的必要條件，這樣的故事就會重演，而且會一次又一次地重演。最最重要的，是要具備在經營管理上不斷學習、不斷提出問題的態度和能力。

第二個問題是，要是我今天是一個年輕人，有著同五十年前的我一樣的才能、幹勁和抱負，想要開始創業，我會從事什麽工作呢？這個問題有點不好回答。我不能確定地說我會做什麽，不過我肯定我會去賣東西，而且我希望是在零售店裏麵，這樣的話我就能同街頭的顧客直接打交道了。我想我會研究今天的零售業，然後選擇某個最能替顧客省錢的買賣。也許是某些專賣店，和計算機相關的東西；也許是Gap服裝專賣店；甚至是美體小鋪也不一定。

不管怎麽說，當下次有個滿臉熱切、行為顯得有些古怪的店主在你們那兒開了家店，在你對他表示不看好之前，想想我在費耶特維爾開廉價雜貨店時遇到的那兩個老家夥，他們斷言我們會在兩個月裏關門。去看看那家新店，看看他們賣些什麽，看看他們怎麽對待你，然後再決定要不要成為他們的回頭客。因為這才是真正關鍵的一點——在我們這個自由的國家裏，開店的成功與否完完全全取決於你們：顧客。